5章 企业目标与竞争战略.

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1 5章 企业目标与竞争战略

2 本章要点 企业经营目标 企业战略 SWOT分析法 基本竞争战略 合作战略 差异化战略 产业结构分析 经营资源 核心能力 2

3 引子 美国最大的有线电视供应商——通信公司TCI,拥有1400万的订户。改造自我，成为一条信息高速公路，成为一栋多媒体大厦；在其有线特许经营权领域内，为所有的客户提供有线电视、电话、因特网服务以及各种数据和信息服务——这是通信公司的一个战略展望。但是在1997年早期，通信公司对外宣布这个战略展望包括的范围太广，完全不现实，公司难以在宣布的时间范围之内获得很好的利润。公司的首席执行官约翰·马龙是一位被人们认为是关于新的信息技术将如何改变媒体和通信最敏锐、最有影响力的权威。 多年来，马龙和通信公司一直在极力推崇这样一个观点：在同电话公司所进行的激烈竞争中，将最新发现的通信技术应用于公司现有的有线网络之上，提供各种各样的信息和通信产品及服务，将有很大的潜力。第一代扩张的服务于1996年和1997年推出，这项服务是：将一个数据电缆盒安装在居民的电视机上，然后就可以接收到500个频道，并且有屏幕浏览指导，声音和图像的质量也比原来要好。然而，这种数据电缆盒的生产商遇到了一些问题，只能提供少量供货。同时，由于公司对提供这种扩展服务的基础设施进行了积极的投资，通信公司的现金流很紧张，从而使得一些证券及信用评价机构将其列入了观察行列，并且有可能将其信用等级下调。 3

4 引子 而1996年制定的新《通信法案》使得当地电话公司和长话公司纷纷采取了一系列的战略行动，进入全国范围内的电话业务和信息高速公司方面的产品和服务业务，这就意味着有线电视公司面前突然出现了一群大型的资源丰富的竞争对手。 通信公司因此制定出新的更窄的战略展望，其用意是要把资源更加集中于有线电视业务，把信息高速公路和多媒体方面的规划放到次位，在未来做这两项业务的条件是：技术前景更加明确，改造现有系统提供更广泛的产品和服务能够获得足够的利润。公司的收缩战略包括：暂缓推出新的数据电缆盒继续测试电话服务市场，减少双向通信能力的投资——直到公司的负债降低，现金流能力增强之后，直到这项新技术具有明显的成本有效性和竞争性，可以同竞争对手安装的光缆和无线技术展开竞争之后，才考虑这项投资。通信公司还决定剥离它的一些业务，让其他独立公司来做（自由媒体公司的资产节目，卫星业务，国际业务，电话业务），使公司的股票价格有所回升。 4

5 第一节 企业目标和企业战略 企业经营目标 经济收益 企业组织发展 企业战略 构成要素 战略层次 SWOT分析法 5

6 一、企业经营目标 企业经营目标 基本目标构成
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 基本目标构成 经济收益 企业组织发展 6

7 一、企业经营目标 经营目标在企业组织中的重要作用
目标反映一个组织所追求的价值，是衡量企业各方面活动的价值标准，也是企业组织生存和发展的意义所在。 为企业各方面活动提供基本方向，是企业一切经济活动的目标和依据，对企业经营活动具有指导、统帅作用；可以使企业有选择、有针对性地部署各种资源，发挥企业优势。 实现企业与外部环境的动态平衡，使企业获得长期、稳定、协调的发展。经营目标是企业在反复权衡内部条件和外部环境、科学预测和把握外部环境发展趋势的基础上确定的，既能在一定时期、范围内适应环境趋势，又能使企业的经营活动保持稳定性和连续性。 7

8 二、企业战略及其类型 企业战略 是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。 Strategy is HOW to . . . 8

9 二、企业战略及其类型 企业战略特征 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。
企业战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针。战略的要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。 企业战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期生存和发展而进行的统筹规划。 企业战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。 企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，这是有生命的人类组织活动的设计图。战略设计最重要的内容就是人。 9

10 二、企业战略及其类型 企业战略构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 10

11 二、企业战略及其类型 企业战略的层次 公司战略 经营战略 职能战略 11

12 二、企业战略及其类型 公司战略 是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的战略方向、业务组合选择、内部资源配置。 12

13 二、企业战略及其类型 经营战略 就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营战略也叫业务战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。 经营战略通常发生在事业部或战略经营单位层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。 13

14 二、企业战略及其类型 职能战略 是企业内主要职能部门的短期战略计划，目的在于使职能部门管理人员更清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的职责和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业战略。 我们的战略是 . . . 14

15 三、SWOT分析法 SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。
S是指企业内部的优势（Strengths） 1 T是指企业外部环境的威胁（Threats） 2 SWOT W是指企业内部的劣势（Weaknesses） 4 3 O是指企业外部环境的机会（Opportunities） 15

16 三、SWOT分析法 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这些是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。 16

17 三、SWOT分析法 SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。 17

18 三、SWOT分析法 S W O T 18

19 第二节 企业竞争战略 市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略 19

20 一、市场竞争的优劣 优势 局限性 最大限度地确保企业活动的自主性 合理分配资源 充分调动经营者的积极性和主动性 不确定性 不公平竞争
资源浪费 机会主义行为的出现 20

21 二、非直接竞争的战略态势 对企业而言，最理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余。
回避直接竞争或者说非直接竞争的战略态势成为企业竞争的基本手段。 企业竞争战略问题根本上说来就是一个如何把握竞争与非竞争的平衡的问题 21

22 三、基本竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中差异化战略 合作战略 22

23 三、基本竞争战略 成本领先战略 就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。 23

24 三、基本竞争战略 成本领先战略的条件 必须使用先进生产设备 产品产量要达到经济规模 必须要有高的市场占有率 节约一切费用开支 24

25 差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
三、基本竞争战略 差异化战略 差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。 实现差异化战略可以有许多方式：产品设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。 差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。 25

26 三、基本竞争战略 集中差异化战略 成本集中 差异化集中 这两种选择是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个细分市场。 26

27 三、基本竞争战略 成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。
差异化集中 差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。 27

28 三、基本竞争战略 合作战略 是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获得竞争优势的战略。很多公司除了在独自追逐和实施各自的基本竞争战略外，都已经开始同其他公司组建战略联盟和合作伙伴关系，追求在各自战略行动方面的互补，以及加强它们在国内国际市场上的竞争力。 合作战略的主要类型是战略联盟。 28

29 三、基本竞争战略 战略联盟 是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具有共同利益的战略目标而形成的伙伴关系。战略联盟是一种合作协议，在这种协议下，各个协议公司之间的关系超越了一般的公司间的关系，但也不是一种合并关系。联盟和合作协议可以涉及联合开发，技术分享，生产设施的联合使用，相互营销各自的产品，或者合作生产配件或进行产成品的组装。 29

30 三、基本竞争战略 依照战略联盟的强弱程度不同，主要包括四种方式 共同服务协议 合资 许可证协议 价值链伙伴 30

31 三、基本竞争战略 共同服务协议 共同服务协议是处于相似产业的相似公司之间的伙伴关系，他们把资源放在一起以获得某项利益。如果一个公司单独去开发，获得同样的利益时成本非常昂贵。 31

32 三、基本竞争战略 合资 合资是一种合作经营活动，由两个或者多个彼此分离的组织为了某个战略目标而组建一个独立经营实体，并且事先明确规定所有权、运营责任、财务风险以及经营成果的分配，各组织仍保留各自原来的身份和自主权。 32

33 三、基本竞争战略 许可证协议 许可证协议是发出许可的公司允许另一家公司在另一个国家或者市场上生产或销售某产品，接受许可公司要对发出许可公司的技术专长进行回报。如果进入新市场比较困难，可以采用许可证协议。但不能把关键技术许可出去，否则会成为培养竞争者。 33

34 三、基本竞争战略 价值链伙伴 价值链伙伴关系是强且近的联盟关系。是公司或事业部为了共同的利益而与关键的供应商或分销商形成的一种长期协议。
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35 第三节 差异化战略 差异化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差异化。差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。
第三节 差异化战略 差异化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差异化。差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。 如何选择，需要从以下三方面综合考虑 顾客的需求是什么 竞争对手是谁 能否持续保持比较优势 35

36 一、差异化战略 顾客需求 顾客是感觉企业间差别、识别企业优势的主体。因此，企业实行差异化必须立足于顾客的需求，把顾客需求作为差异化的起点。
顾客的需求是多方面的，是一组需求。我们称之为需求束。 36

37 一、差异化战略 需求束包括 价格 产品（性能、质量、设计、连带性服务等） 服务（支付条件、售后服务等） 形象（社会对产品和企业的认识） 37

38 一、差异化战略 以需求核心为中心进行差异化的模式 微妙差别化 个性差别化 追求成本优势 38

39 一、差异化战略 微妙差别化 是将顾客的需求核心作为企业招徕顾客的要点，试图在这些要点上进一步找出与其他企业的微妙差异。这种微妙的差异，是顾客选择企业产品的根本动机。微妙差异化可以针对某个特殊的顾客群，也可以针对某一特殊用途的产品。 这种战略的市场面很窄，但在这一部分市场上，企业却可以取得较其他企业优越的地位，保证企业获得平均利润率以上的收益。如不同风格的咖啡店，酒吧 。 39

40 一、差异化战略 个性差异化 是在以顾客需求核心为中心进行差异化的同时，找到一个或几个能充分发挥企业优势的点，在这个点上形成与其他企业不同的特色。这是树立企业形象的战略。企业特色一旦形成，就具有很强的竞争力，可以将需求束中重要的顾客群吸引向自己的企业。这种情况下，顾客到企业购买的不是特定的产品，而是在“买企业”。 40

41 一、差异化战略 明确竞争对手 许多竞争对手是企业意想不到的，有些竞争对手的出现，甚至是企业自己选择的结果。无论哪种情况，差异化战略既然是将本企业与其他企业的不同之处告诉顾客，就必须首先认清竞争对手是谁。 在意想不到之处出现竞争对手，有两种比较典型的情况。一种情况是，竞争对手是顾客自身，对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难对付的竞争对手就是顾客自身。另外一种情况是，竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业，市场上所有企业都要与提供替代品的企业进行竞争，替代品在一定程度上限制了企业利润的获得。 41

42 一、差异化战略 企业能否持续地保持比较优势，主要取决于两个方面
为形成比较优势，企业具有多少具体的竞争手段?一般来说，企业拥有的竞争手段越多，越容易形成比较优势。 使用各种竞争手段的能力以及拥有的资源数量。与相同竞争手段的企业相比，资源多、能力强的企业更容易形成优势。一些企业即使能够使用的竞争手段比较少，但由于竞争手段的功效和使用方法出色，与那些具有广泛竞争手段的企业相比，也容易形成优势。 42

43 二、产业结构分析 分析行业的结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面具有基础作用。根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（M.E.Porter）的观点，潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者这五种基本竞争力量的状况及其综合强度决定着行业内部竞争的激烈程度。 43

44 二、产业结构分析 潜在进入者 供应商 替代品 购买者 产业竞争者 现有公司 之间的竞争 新进入者的威胁 购买者的讨价还价能力
供应商的讨价还价能力 替代品的威胁 44

45 二、产业结构分析 产业中的五种竞争力量 行业内部现有竞争者之间的抗衡 潜在的进入者或新加入者的威胁 替代品的压力 购买者的讨价还价能力
供应商的讨价还价能力 45

46 二、产业结构分析 行业内部现有竞争者之间的抗衡
现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。 在大多数产业中，一个企业的竞争行动对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这种作用与反作用的结果可能导致也可能不会导致首先采取行动者及产业整体的情况改善。 46

47 二、产业结构分析 潜在的进入者或新加入者的威胁
对于一个产业来讲，潜在的进入者威胁的大小取决于呈现的进入壁垒和准备进入者可能遇到的现有企业的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。 一般而言，存在六种主要的进入壁垒：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、获得分销渠道和政府政策。 47

48 二、产业结构分析 替代品的压力 识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其他产品。有时做到这一点可能很不容易，它可能导致分析者去分析与从该产业看来相去甚远的业务。针锋相对地顶住替代产品往往需要全产业的集体行动。 48

49 二、产业结构分析 购买者的讨价还价能力 购买者的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。所有这些都是以产业利润作为代价的。产业的主要客户集团每一成员的上述能力的强弱取决于众多市场情况的特性，同时取决于这种购买对于客户整个业务的相对重要性。 49

50 二、产业结构分析 供应商的讨价还价能力 供应商可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供应商压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。例如，化工公司通过提价导致喷雾剂罐装公司的利润受到损害，这是因为罐装公司面临客户自己解决制罐的问题而形成的强大竞争压力，使其提价自由受限。供应商实力的强弱是与客户实力相互消长的。 50

51 第四节 经营资源 经营资源 核心能力 经营活动的产出 51

52 一、经营资源 企业的经营资源是指企业在生产经营过程中的投入。
通用性指某种类型资源适用的范围。按资源的通用程度划分，企业经营资源主要有以下几类： 资金 物质资源 人力资源 信息资源 52

53 二、核心能力 如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力（core competencies）。核心能力是企业主要的价值创造技能，它能使企业比其他人做的更好，并且有着重要的竞争意义。 53

54 二、核心能力 核心能力与能力的区别 核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。它对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。 54

55 三、经营活动的产出 资金 信息 人 $ 55