战 略 管 理 strategic management 经济管理学院 战略管理课程组 长春理工大学

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1 战 略 管 理 strategic management 经济管理学院 战略管理课程组 长春理工大学
CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 战 略 管 理 strategic management 经济管理学院 战略管理课程组

2 第2章 外部战略环境分析 External Environment Analysis

3 本章思路 宏观环境分析 PEST分析 产业环境分析 波特五力模型 战略集团分析 主要竞争者分析 主要竞争者分析 第2章 外部环境分析 ◎ ◎
第2章 外部环境分析 本章思路 宏观环境分析 ◎ PEST分析 产业环境分析 ◎ 波特五力模型 战略集团分析 主要竞争者分析 ◎ 主要竞争者分析

4 导入案例:中国电子书市场分析 企业外部环境是一种不断变化的动态环境
例如，消费者品味的改变、政府变更、新法律的颁布、市场结构变化、新技术革命带来的生产过程的变化等，不胜枚举。 企业应付和处理这些环境变化的能力是企业成功的关键所在，是企业能否生存的根本问题。 因此，对这些环境因素进行战略分析成为战略管理中非常重要的一个步骤。

5 第一节 企业宏观环境因素分析 宏观环境因素分析的目的是了解影响企业的宏观 环境由哪些要素组成，这些因素又是如何影响企业战 略管理过程的。
长春理工大学 CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 第一节 企业宏观环境因素分析 宏观环境因素分析的目的是了解影响企业的宏观 环境由哪些要素组成，这些因素又是如何影响企业战 略管理过程的。

6 宏观环境包括那些围绕在企业周围的因素。 其关键要素包括： 1．政治和法律因素(Political factors) 2．经济因素(Economical factors) 3．社会和文化因素(Social factors) 4．技术因素(Technological factors) ． 这四个因素的英文第一个字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称为PEST分析。

7 长春理工大学 CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY PEST分析图

8 一、政治和法律因素(Political factors)
政治法律环境因素分析 企业所在地区和国家的政局稳定状况。 政府行为对企业的影响。 执政党所持的态度和推行的基本政策(例如，产业政策、税收政策、进出口限制等)，以及这些政策的连续性和稳定性。 各政治利益集团对企业活动产生的影响。一方面，这些集团通过议员或代表来发挥自己的影响，政府的决策会去适应这些力量；另一方面，这些集团也可以对企业施加影响，例如诉诸法律、利用传播媒介等。 法律法规

9 政治和法律因素(Political factors)
政治法律环境因素对企业影响的特点 不可测性。企业很难预测国家政治环境的变化。 直接性。国家政治环境直接影响企业的经营状况。 不可逆转性。政治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速和明显的变化，而企业是无法推卸和转移这种变化的。

10 政治法律环境 GE 汽车——环保政策的变化 美国环保局对GE 汽车公司在1991 年~1995 年生产的卡迪拉克汽车的一次调查中发现，改装汽车的CO 排放量大大超过标准。根据《空气洁净法》，美国司法部要求GE 收回并改装了47 万辆卡迪拉克汽车，并缴纳了1100 万美元罚金，为此，GE 损失了4500 万美元。

11 二、经济环境因素分析 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指一个国家的国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

12 重要监视的关键经济变量 失业趋势 GDP及其增长率 劳动生产率水平 中国向工业经济转变 汇率 贷款的可得性 证券市场状况 可支配收入水平
外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间的收入差别 价格波动 货币与财政政策 GDP及其增长率 中国向工业经济转变 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 利率 通货膨胀率 规模经济 政府预算赤字 消费模式

13 课堂案例分析：中国汽车产业政策探析

14 中国最大玩具工厂倒闭：死于金融危机 2008年10月5日，全球最大的玩具代工商之一——合俊集团下的何俊玩具厂和俊领玩具厂同事宣布倒闭，约6500名员工失业。事发后，政府先行垫付2400万元工资。专家分析，从影响和知名度来看，这被称为美国金融危机波及中国实体经济企业倒闭第一案。 合俊是港资上市公司，在玩具界举足轻重，世界玩具五大品牌中，合俊已经是其中三个品牌的制造商。15日，在两个工厂宣布倒闭时，合俊股票也宣布停牌，停牌前每股只有0.08港元。 作为全球最大玩具代工厂的代表，合俊集团旗下两大工厂的倒闭影响巨大。2007年9月，在玩具行业出现信誉危机、大批玩具召回时，合俊集团曾邀请粤港二地媒体参观在东莞的两大工厂，向记者开放整个生产流程，期望借此恢复消费者的信心。 然而仅仅过去一年，挽回的信誉就像是一个泡影，阻挡不了美国金融危机和次贷危机的冲击。在玩具行业，合俊集团可谓是大名鼎鼎，作为全球最大玩具代工厂的代表，其主要按OEM基准从事制造及销售玩具，为全球最大的玩具商美泰公司提供OEM。

15 专家表示，代工企业受金融危机影响最大。数据显示，2008年中国玩具出口额前8个月虽然有51亿美元，却只比上年同期增长了1个百分点，大幅回落了近22%。东莞的情况更糟糕，上半年出口只有5.5亿美元，比去年同期下降了1.5%，成为近年来的首度下降。公开资料显示，玩具业已经形成玩具生产中中国占7成、中国玩具广东占7成，广东玩具东莞占6成的格局。 玩具属于传统劳动密集型产品，2008年以来，国内原料和人工成本上涨、人民币加速升值、融资困难、出口退税率下调，加上国外检测费用增加，都是导致中国玩具企业大规模倒闭的原因。

16 三、社会文化环境因素分析 社会文化环境主要包括人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观等。
文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

17 关键的社会文化因素 妇女生育率 特殊利益集团数量 结婚数、离婚数 人口出生、死亡率 人口移进移出率 社会保障计划 人口预期寿命 人均收入
生活方式 平均可支配收入 对政府的信任度 对政府的态度 对工作的态度 污染控制 对能源的节约 社会活动项目 社会责任 对职业的态度 对权威的态度 城市、城镇和农村的人口变化 宗教信仰状况 购买习惯 对道德的关切 储蓄倾向 性别角色 投资倾向 种族平等状况 节育措施状况 平均教育状况 对退休的态度 对质量的态度 对闲暇的态度 对服务的态度 对老外的态度

18 社会文化环境 社会文化因素 两名销售人员到一个小岛卖鞋，他们发现岛上的居 民全部都不穿鞋。两人得出不同的两种结论：该岛
没有市场，因为都不穿鞋；另一人认为市场潜力巨 大，因为这里的人都没鞋穿。

19 四、科技环境因素分析 科技环境因素主要是指与本企业产品有关的科学技术的现有水平、发展趋势和发展速度。现代企业的发展在很大程度上也受到科学技术的影响，包括新材料、新设备、新工艺等物质化的硬技术，现新技术、新管理的思想、方式、方法等信息化的软技术。科学技术的发展和应用，对于提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术有着十分重要的作用，它能为企业带来新的发展机会和生存空间。那些捷足先登的企业抓住机会，一跃而上，从此成为行业的领袖。而那些因循守旧者，那些跟不上现代科技发展速度的企业，将在新一轮的竞争中被淘汰。

20 第二节 行业环境分析 行业，是指生产具有相同或相似产品的企业的集合。对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。
第二节 行业环境分析 行业，是指生产具有相同或相似产品的企业的集合。对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。 需要回答以下6个关键问题: 行业的主要经济特性是什么? 行业是否有吸引力? 行业变革的驱动因素有哪些? 行业竞争结构如何?五种竞争力的实力如何? 市场集中度如何? 在行业中取得成功的关键因素有哪些?

21 行业的主要经济特性分析 市场规模 行业盈利水平 行业内企业竞争的范围 进入/退出壁垒 市场增长速度和行业所处的生命周期阶段 产品是否标准化
竞争厂商数量及其相对规模 客户的数量 行业盈利水平 进入/退出壁垒 产品是否标准化 技术变革是否迅速 资源条件 规模经济 产品革新速度

22 行业的主要经济特性分析

23 行业吸引力分析 行业成长潜力 当前的竞争态势能否带来足够的利润 行业的竞争力量将会增强还是减弱 行业驱动因素对平均盈利水平的影响
公司在行业中的竞争地位 公司竞争能力在公司关键成功因素上匹配程度 行业未来的风险和不确定性程度 继续参与该行业的竞争是否可以带来更多利润

24 行业变革的驱动因素 行业变革驱动因素是指那些改变整个行业及竞争环境的主要原因及因素。
敏锐地判断行业驱动因素是为了在制定战略时充分考虑几年后行业将发生的变化对公司经营可能产生的影响。 尽管促使某一行业发生变化的变革因素很多，但一般说来，真正算得上驱动因素的不会超过3至4个。 驱动因素分析分为两步：辨认各种驱动因素，估量出驱动因素将会对行业产生的影响。

25 行业变革常见的驱动因素 行业长期增长率的变化 产品买主以及买主的产品使用方式的变化 产品革新/技术变革/营销革新 大厂商的进入或退出
技术诀窍的扩散 行业的日益全球化 成本和效率的变化/政府政策的变化 社会关注点、态度和生活方式的变化 不确定性和商业风险的降低

26 行业竞争 替代品的威胁 买方力量 卖方力量 波特框架中竞争与盈利的结构性决定因素 新的市场进入者的威胁 购买者对替代品的购买倾向和转换成本
集中度 竞争者分散度 产品差异 过剩生产能力和退出障碍 成本条件 规模经济 绝对成本优势 资本要求 获得分销渠道 政府和法律障碍 既有生产者的报复 购买者对替代品的购买倾向和转换成本 替代品的相对价格性能比 买方力量 价格敏感性 生产成本占总成本的比例 买方之间的竞争 讨价还价的能力 相对于供应商而言，买方的规模和集中程度 买方的转换成本与掌握的信息 买方实施后向整合的能力 卖方力量 供应商的集中程度 供应商和企业在产业内的转换成本 替代投入品的出现 供应商进行前向一体化和后向一体化的能力 波特框架中竞争与盈利的结构性决定因素

27 五种力量会导致的竞争结果 新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失 强大的购买者将为自己争得价值
替代品为产品的价格确定最高价格极限 强大的供应商将为自己争得价值 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失

28 怎样选择具有优势的行业？ 对行业的分析需要建立两个概念 壁垒与获利能力的关系 进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素P33
退出壁垒 低 高 低 稳定低收益 风险低收益 稳定高收益 风险高收益 进入壁垒 高 壁垒与获利能力的关系 怎样选择具有优势的行业？

29 1 行业新进入者的威胁 新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面： 规模经济 客户忠诚度 资本金投入 对销售渠道的使用权 转换成本 政府政策 现有产品的成本优势

30 2 现有企业的竞争 竞争强度取决于下列因素： 竞争者的数量 行业增长率 行业的固定成本 产品的转换成本 生产能力大幅度提高 退出壁垒

31 3 替代产品的威胁 替代产品，是指可由其他企业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。
购买商所面临的替代产品越多，其议价能力就越强。因此，替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限(因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品)、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高服务质量。

32 4 供应商的议价能力 供应商，是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。供货商的威胁手段有两类：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。这些手段可以使下游行业利润下降。许多因素会提高供应商在行业中的议价能力，这些因素包括： 1．市场中没有替代品，因而没有其他供货商。 2．该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。 3．供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售。 4．供应商的产品对于客户的生产业务很重要。 5．企业的采购量占供应商产量的比例很低。 6．供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。

33 5 用户的议价能力 在以下情况中，用户处于有利的谈判地位： 1．用户从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。
2．用户所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致用户不需要锁定一家供应商。 3．转换其他供应商购买的成本较低。 4．用户所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，用户更有可能进行谈判以获得最佳价格。 5．用户所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。 6．用户的采购人员具有高超的谈判技巧。 7．用户有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。

34 模型总结：运用五力模型分析企业市场 行业竞争的五种力量 有特点的产品能够有力地对抗竞争者和大买主 谨慎地观察购买者、供应商的动向和替代品的出现 为潜在的进入者制造障碍 抓住五种力量中的关键的力量

35 问题 当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？

36 二、互联网对产业竞争环境的影响 对现有竞争者的影响 对进入壁垒的影响 对买方讨价还价能力的影响 对供应商讨价还价的能力的影响
对行业竞争结构的总体影响

37 三、行业内战略集团分析 行业内战略集团分析

38 行业内战略集团分析 战略分组常用的战略变量包括：规模、纵向联合程度、产品线的宽度、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等。这些变量或反映出企业的战略定位，或是已经具备的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。 战略分组的步骤： 选择重要的战略变量 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量 绘制战略分组图 描述每一组的战略特征和收益性

39 行业内战略集团分析 大 小 我国饲料行业的简单分类 经营规模 规模大、档次高、同时经营养殖业。多数赢利。 低 纵向联合程度 高
价格较高、质量较好，多数亏损 价格低、档次低、与客户联系紧密，普遍盈利 低 纵向联合程度 高 我国饲料行业的简单分类

40 全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准
宽 A集团 全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准 产品线 C集团 中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量 D集团 窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量 B集团 很窄产品线，高价，高技术，高质量 窄 高度纵向一体化 装配 纵向一体化程度 图2-3 某虚构产业战略集团划分 P42（different）

41 行业内战略集团分析 企业的战略选择——可考虑的战略方向： 巩固企业在所处战略集团中的地位； 向另一个市场地位更有利的战略集团发展；
创造一个新的战略集团。

42 启示 企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。 即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。
战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。

43 战略集团的界定方法 同一个战略集团内部企业的常见竞争特点： 同样的价格或质量 同样的地理区域 相同的垂直一体化的程度 产品线大致相同
同样的分销渠道 提供类似的服务 相同的技术方法

44 第三节 主要竞争对手分析 五力模型中的同业竞争因素提供了对竞争者的一般了解。但是，更重要的是，应当在企业所在行业内的主要市场中为每个主要竞争对手建立一个具体的档案。 直接竞争对手，是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。 潜在竞争对手：可以轻易克服进入壁垒的企业；进入本行业后可产生明显协同效应的企业；其战略的延伸必将导致加入本行业的企业；可通过一体化或并购进入行业的企业 分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。

45 竞争对手的战略假设：关于自身及产业的假设
竞争对手选择与分析 竞争对手的战略假设：关于自身及产业的假设 竞争对手优劣势分析 竞争对手的反击策略 对手对其目前地位满意吗？ 他将采取什么行动或战略转变？ 他的弱点在哪里？ 迫使他采取报复行为的因素是什么？ 竞争对手现行战略分析 竞争对手未来目标分析

46 企业竞争对手分析的角度 竞争对手的未来目标 竞争对手的假设 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力

47 获取竞争对手信息的主要途径 企业的年度报告 企业经营者最近的言论 企业公开发表的文件或信息 访问竞争者的网站
与竞争者的客户、供应商及前雇员交谈 媒体中刊载的有关文章 竞争对手参加的贸易展览

48 第四节 市场信号辨识 市场信号是指竞争对手采取的能直接或间接反映其意图、目标或内部情况的行为。市场信号是与竞争对手的分析相联系的，它是市场中信息传递的间接方式，有助于企业分析和预测竞争者的情况及制定自己的战略。

49 一、提前预告 可以表示某种行动意图以抢先于竞争对手占据某种有利地位 如果某个竞争者坚持执行其预定的计划，则提前预告可能是一种威胁
提前预告是对竞争者意见的试探 提前预告是在不断发展的竞争环境中表达高兴和不高兴信息的工具 提前预告作为一种调和步骤，可以减小对其他企业的刺激作用 在企业可能造成能力过剩时，提前预告可以避免如能力增加等有代价的刺激行为 提前预告可以向金融机构传送信息，以达到提高股票价格和提高企业信誉的目的。

50 二、行动的事后宣告 三、对产业情况的公开评论 四、竞争者讨论和解释自身的行动 五、交叉回避 六、格斗商标 七、秘密反不正当竞争行为诉讼

51 行业内关键成功因素分析 key success factors
关键成功因素（KSF）是指影响产业成员在市场上盈利能力的主要因素，例如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。 从性质上说，行业关键成功因素是所有企业为了在竞争和财务上成功所必须具备的能力或条件，一般有3-5个，同时，行业关键成功因素也会因行业而异，因时而异，随驱动力和竞争情况而改变。 成功企业一般在所有的行业关键成功因素上都会保持有竞争力，同时至少要在一项因素上超群。

52 行业内关键成功因素分析 寻找关键成功因素的目的是为了集中企业的资源，投入到这些因素中，以便形成竞争优势。 如何确认行业成功关键？
顾客根据什么选择产品？ 企业如何才能获得持续竞争优势？ 企业为了竞争成功必须具备哪些资源和竞争能力？

53 公司在研发、技术、制造、营销、管理、品牌等方面具有哪些优势
识别关键成功因素的基本框架 成功的先决条件 公司如何在竞争中保持优势 公司要想取得成功必须做什么 顾客需要什么 对顾客需求 进行分析 对行业内竞争进行分析 对公司的资源及竞争能力进行分析 谁是我们的顾客他们需要的是什么 什么因素驱动着竞争 竞争激烈程度怎样 我们怎样才能获得竞争优势 公司在研发、技术、制造、营销、管理、品牌等方面具有哪些优势 关键成功因素

54 行业内关键成功因素分析（列举） 常见行业关键成功因素的类型如下： 1、技术类行业成功关键因素--科研专家、工艺创新能力、产品创新能力、在既定技术上的转有能力、网络经营能力； 2、制造类行业成功关键因素--低成本生产、固定资产最高能力利用率、有技能劳工、低成本产品设计、低成本厂址、灵活的生产系列产品； 3、分销类行业成功关键因素--强的批发网/特约经销商网络、公司控制的零售点、拥有自己的分销渠道和网点、低成销成本、快速配送等； 4、销售类行业成功关键因素--技术支持、顾客服务、定单处理、产品线和可供选择的产品很宽、商品推销技巧、有吸引力的款式/包装、顾客保修和保险、精明的广告等；