第五章 战略制定： 形势分析与经营战略.

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1 第五章 战略制定： 形势分析与经营战略

2 第一节 形势分析 战略制定是指进行战略规划或长期规划，涉及公 司使命、目标和战略等的制定。 它基于对组织内部环境和外部环境的分析。
一、SWOT分析 SWOT分析是一种被广泛使用的分析工具，用 来描述一个公司的战略因素：优势、劣势、机会 和威胁

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4 二、评价使命与目标 恰当的使命陈述 切合实际的发展目标 在此基础上生成战略方案并进行评价

5 三、用TOWS矩阵生成战略备择方案 TOWS矩阵可以将公司的外部机会和威胁与内 部的优势和劣势相匹配，从而形成4类可能的 战略备择方案。
它既可能用于公司战略的产生，也可以用于经 营战略和职能战略

6 用TOWS矩阵生成的4类可能的战略方案 内部因素 外部因素 优势(Strength) 劣势(Weakness)
机会(Opportunity) SO战略：利用自身优势抓住机会 WO战略：弥补公司劣势以抓住机会 威胁(Threat) ST战略：利用公司优势躲避威胁 WT战略：使劣势最小化以躲避威胁

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8 课堂练习：恒昌的未来在哪里？ 阅读案例材料，通过TOWS矩阵为恒昌未来的发 展制定战略规划。

9 第二节 经营战略 经营战略主要是为了提高公司或事业部的产品或 服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位。
经营战略可以是竞争性的，也可是合作性的，或 兼而有之。 选择怎样的经营战略要取决于企业自身的优势、 劣势，以及市场环境中的机遇和威胁

10 一、竞争战略——波特的四种通用竞争战略 1、在制定时竞争战略要考虑的两个基本问题： 我们竞争的优势在于什么？ 低成本还是差异化
我们在怎样的市场范围内与对手竞争？ 相对较宽的还是较窄的（地理区域和顾客群体等） 由此，企业有4种通用的竞争战略可以选择

11 2.波特的四种通用竞争战略 竞争范围 定位较宽 定位较窄 竞争优势的基础 低成本 差异化 成本领先 差异化 成本集中 差异集中

12 1）成本领先 ——向较大范围的市场，以比竞争对手更低 的成本提供标准化的产品或服务（以可接受的质 量）。 实现途径：
有效规模的设施，经验曲线 严格的成本控制与费用削减，在各职能领域努力 实现成本最小化

13 好处 对供应商更高的讨价还价能力 有效防御竞争对手 给新进入者制造进入壁垒 风险 可能会被模仿或超越 被迫提高差异化水平

14 2）差异化 ——在较宽的市场范围内，向顾客提供在整 个行业中非常独特的产品或服务（以可以接受的 价格）
差异化的战略重点不在于低成本，而是不断投资 和开发顾客认为是重要的产品或服务的差异化特 征

15 差异化的实现途径 产品设计、品牌形象 技术、性能 不同的口味和客户服务等

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17 差异化的好处和风险 好处 购买者较低的议价能力，高利润率 高顾客忠诚度带来的进入壁垒 风险 较高的价格被认为不值得 可能被模仿
对差异化特征的感知不再明显 伪造

18 3）成本集中 ——向一个较窄范围内的市场提供低成本的产品和 服务。
实现途径：寻找一个适合企业的较窄的细分市场， 有针对性地提供较低价格的产品或服务

19 4）差异集中 ——向一个较窄范围内的市场提供高度差异化的产 品和服务。
实现途径：寻找一个适合企业的较窄的细分市场， 有针对性地提供有突出特色的产品或服务

20 成本集中和差异集中的利弊 优点：能更好、更有效率地服务于一个细分市场 缺点和风险 整体市场份额上不占优势 可能被更具特色的竞争对手取代
可能吸引其它竞争者进入 该细分市场顾客群体特殊需求的稀释

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22 波特的观点 企业需要明确地采用四种通用战略的一种 存在多种能带来潜在利润的战略：差异化和集中 战略

23 2、整体成本领先和差异化战略 采用这一战略的目标是高效地生产和提供具有一 定差异化水平的产品或服务 柔性是实现这一战略的关键
柔性制造系统、信息网络和全面质量管理是柔性 的来源

24 3、产业结构和竞争战略间的关系 离散产业： ——许多小型地方性公司为了占领整个市场中相 对较小的份额而竞争 大多采用集中战略 集中产业：
——随着产业的成熟，市场离散程度变弱少数几 家大公司主导市场 成本领先和差异化达到不同程度的结合

25 二、竞争策略 竞争策略是用何时、何地实施行动来描述战 略如何实施的具体操作计划。 时机策略 市场位置策略

26 1、时机策略 时机策略确定何时实施某种战略 先发者 第一个制造和销售新产品或服务的公司 好处：领袖形象、成本优势和高额利润 后发者
只有产品需求建立起来后才进入市场的公司 好处：研发费用低、风险低、差异化

27 2、市场位置策略 市场位置策略确定在何处实施某一战略 进攻策略 力图从领先者那里获得市场份额 防守策略 力图防止竞争对手抢走自己的市场份额

28 （1）进攻策略 正面进攻 发动进攻的公司与竞争对手展开面对面的竞争， 价格、促销和销售渠道 侧翼突进 进攻竞争对手较为薄弱的市场 包围
正面进攻加侧翼突进

29 迂回进攻 最间接的进攻战略，它避免与竞争对手的直接交战。 一是实行多角化，经营无关联产品 二是以现有产品进入新的地区市场 三是发展新技术新产品，取代现有产品。 游击战 对手不同的细分市场进行小的、间歇性的进攻 适用于资本规模较小的企业的方法

30 （2）防守策略 防守策略旨在降低进攻的可能性和强度等 提高进入壁垒 提高报复预期 降低进攻激励

31 案例分析： 燕峰食品厂的竞争策略

32 三、合作战略 合作战略是指与其它公司共同行动， 以获得竞争优势的战略。 合作战略的主要形式是战略联盟
战略联盟是企业间通过组合它们 的资源和产能，从而创造竞争优势的 合作战略。 战略联盟的几种常见形式：

33 1、合资 合资是两家或两家以上的企业拿出部分资产共同 成立一家独立的企业。 何时需要合资？
当企业需要对它们的资源和产能进行组合以创造 新的竞争优势的时候 或者当企业要进入一个不确定的市场的时候 但两个企业又不愿或不能永久合并的时候

34 合资的优缺点 优点： 能够帮助各组织获得所需资源条件，达成各 自的战略目标 缺点： 可能会丧失控制权，甚至会发生冲突
有可能把技术优势转移给合作伙伴

35 2、特许经营 特许经营是指一家公司允许另一家公司在另 一个国家或市场上生产或销售某产品 许可者通常要收取一定的特许使用费（加盟费）
被许可者承担风险并投资设备进行生产、营销和 分销产品或服务

36 何时采取特许经营？ 当公司的商标或品牌非常有名 而又没有足够的资金进入其它国家或地区时 自己经营难度高时

37 特许经营的优缺点 优点：这是一种低成本的扩张方式 缺点： 所获回报相对较低 接受许可的公司可能会发展出足够的能力，与发 出许可的公司竞争

38 3、共同服务协议 共同服务协议是处于相似产业的相似公司之间的 伙伴关系，它们把资源放在一起以获得某项利益
如：共同开发某项技术；航空业的采购联盟

39 4、价值链伙伴关系 ——公司或事业部为了共同利益而与关键供应 商（含服务提供商）或分销商达成的一种长期合 作关系 例如：丰田的精益生产

40 小结 总之，联盟可帮助各方迅速获得发展所需资源、 条件，减少直接竞争，达成战略目标 现实中，企业之间往往是竞争与合作并存