Corporate Strategic Management

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1 Corporate Strategic Management
企业战略管理 Corporate Strategic Management 2017/3/9 1

2 第四章 竞争战略  一般竞争战略  动态竞争战略  互联网条件下的竞争战略 2017/3/9 2

3 竞争战略的含义 孙子曰：兵者，国之大事也，死生之地，存亡之道，不可不察也！ —— 《孙子兵法》
竞争战略就是要在竞争发生的产业大舞台上追求一种理想的竞争地位，旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。 ——M. Potter , 《竞争战略》 国内有学者认为：竞争战略是指企业在正确地分析和界定本企业在竞争中的地位的基础上所形成的战略。 企业竞争的目标已不只是搞组织转型，而且还必须搞产业转型；企业逐步改善已不足以适应现实的变化；凡是不能想象未来的公司便不能享有未来的果实。总之，我们需要竞争的不是现在，而是未来。 —— Gary Hamel,Prahalad,C,K 《竞争大未来》 2017/3/9 3

4 1、一般竞争战略 迈克尔•波特认为，一般竞争战略包括成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。 竞争优势 低成本 竞争范围 较宽 的目标 较窄
2 差别化 3 重点集中战略 3A 成本集中 3B 差别化集中 • 波特指出，企业要获得竞争优势，一般有两条途径：一是成为行业中成本最低 的生产者；二是在产品和服务上形成与众不同的特色。 2017/3/9 4

5 一般竞争战略的特色 类型 低成本 差别化 重点集中 战略 目标 覆盖整个市场
占有一个很少的市场，其购买者的需求和偏好与市场的其他部分明显不同 竞争 优势 成本低于竞争者 能够为顾客提供某种特殊的产品和服务 为顾客提供价格更低的产品或服务，或提供某种特殊的产品和服务 产品线 质量好的、标准化的产品 产品拥有不同的类型，与竞争者有很大差别 按市场的特殊需求提供特定的产品或服务 产品生产重点 保持质量和特色下，降低成本 通过不同途径为顾客创造价值，寻求产品的差别化 为市场生产特定的主品和服务 市场营销重点 尽量保持低成本 根据顾客愿景支付的高价位进行服务或制定高价以补偿差别化的高成本 使顾客了解市场上所能够得到的满足 2017/3/9 5

6 成本领先战略（Cost Leadership Strategy）
■ 定义 ♦ 企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销 售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行 业中的成本领先者的战略。 ■ 采用成本领先战略的动因 ♦ 形成进入障碍 ♦ 增强讨价还价能力 ♦ 降低替代品的威胁 ♦ 保持领先的竞争地位 2017/3/9 6

7 成本领先战略实施的时机与条件 实施条件  企业所在的市场是否完全竞争 的市场 该行业所有企业的产品是否是 标准化的产品
 企业所在的市场是否完全竞争 的市场 该行业所有企业的产品是否是 标准化的产品  大多数购买者是否以同样的方 式使用产品  产品是否具有较高的价格弹性  价格竞争是否是市场竞争的主 要手段 实施时机 企业要获得成本优势，必须 使自己的价值链的累积成本你于 竞争对手的累积成本。实现这一 目的的途径是：  更好地管理企业价值链各种活动的 成本因素，比竞争对手更加有效地 开展内部价值链活动；  改造公司价值链，省略或跨过 一些高成本价值活动。 2017/3/9 7

8 成本领先战略的弱点  竞争对手开发出更低成本的生产方法  竞争对手采取模仿的方法  顾客需求的改变 2017/3/9 8

9 差别化战略（Differentiation Strategy）
■ 定义 ♦ 企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提 供与众不同的产品和服务的战略。 ■ 采用差别化战略的动因 ♦ 形成进入障碍 ♦ 降低顾客敏感程度 ♦ 增强讨价还价能力 ♦ 防止替代品威胁 2017/3/9 9

10 差别化战略实施的时机与条件 实施条件  考虑价值链的活动。价值链的每一项活动 都存在创造差别化的可能性，企业需要根
实施时机 企业要获得战略上的成功， 必须认真研究购买者的需 求和行为，了解他们对产品 和服务的看法，并使产品或 服务包含特定的购买者想要 的属性，其中企业自己所提 供的这些属性与竞争对手所 提供的属性有着明显的易于 分辨的差别，或开发某种独 特的能力来满足购买者的 需求。 实施条件  考虑价值链的活动。价值链的每一项活动 都存在创造差别化的可能性，企业需要根 据市场的需求，考虑突出哪环节的差异化  考虑特殊类型的管理技能。公司的管理者 应当充分掌握获得竞争优势的各种差别化 途径，制定并实施有效的差别化战略，如 提高某业务的质量、树立形象等  考虑组织结构。成功的差别化战略需要有 良好的结构以协调各职能领域，以及有确 保激励员工创造性的激励体制和管理体制 2017/3/9 10

11 实施差别化战略的风险与威胁 保持差别化的威胁 利 ☆ 企业没有能够形成适当的 差别化 别化的特色 ☆ 在竞争对手的模仿和进攻下，
实施差别化的风险 ☆ 企业没有能够形成适当的 差别化 ☆ 在竞争对手的模仿和进攻下， 行业条件又发生了变化时， 企业不能保持差别化 保持差别化的威胁  形成差别化的成本过高，企业难以盈 利  竞争对手推出类似产品，降低企业差 别化的特色  竞争对手推出更有差别化的产品，使 企业原有的购买者转向了竞争对手的 市场  购买者不再需要本企业长期赖以生存 的那些产品差别化的因素 2017/3/9 11

12 重点集中战略（Focused Strategy）
■ 定义 ♦ 企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或 特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。其实质就是集中 企业资源于决定性的地点和时间，从而获得竞争优势。因此，集中 化战略并非单指专门生产某一产品，而是对某一顾客群体的特殊需 求或某一决定性的领域进行密集性经营，以取得独特的竞争优势。 ■ 采用重点集中战略的动因 ♦ 形成进入障碍 ♦ 防御替代品的威胁 ♦ 针对竞争对手最薄弱的环节采取行动，以获得高收益 2017/3/9 12

13 重点集中战略实施的时机与条件 实施条件 实施时机 实施重点集中战略的关键是选好战略  在目标小市场上，竞争对手很
目标小市场，最好是那些竞争对手最 薄弱的目标小市场和最不易受替代品 冲击的目标小市场。选择的条件是：  购买者群体之间在需求上存在差异  在目标市场上没有其他竞争对手试 图采取重点集中战略  目标市场具有相对吸引力  企业实力有限，不能追求更大的目 标市场 实施时机  在目标小市场上，竞争对手很 难满足顾客专业化或特殊需求  企业拥有足够资源和能力能有效 服务于具体的目标小市场  目标小市场具有很好的成长潜力， 而且足够大，企业可再获得盈利  在目标小市场上，企业能凭借其 建立起来的顾客忠诚度，有效 地防御行业挑战者 2017/3/9 13

14 重点集中 战略风险 以广泛市场为目标的竞争对手，采取相同或 相似的集中化战略，或者以更小的细分市场 为目标
由于技术进步、替代品出现、价值观念 更新、消费者偏好变化等原因，目标市 场与总市场之间的差别变小，重点集中 战略失效 在较宽范围经济的竞争对手与采取此战略的 企业之间在成本差别日益扩大，抵消了企业 的成本优势，或抵消了由此战略形成的产品 差别化，导致重点集中战略失效 2017/3/9 14

15 2、动态竞争（Dynamic Competitive）
★ 近年企业倾向于单一业务经营（归 核），由地区市场转入全国化经营 ★ IT技术的进步，使跨地区多市场的 协调经营越来越容易 ★ 技术进步与创新，大大增强中小企 业的竞争力 ★ 贸易壁垒的打破 21世纪企 业间的竞争 趋于复杂化 2017/3/9 15

16 动态竞争战略选择 （1）进攻战略 企业通过自己的核心能力、资源优势和竞争能力，主动向竞争对手发起进攻，以获得竞争优势。 2017/3/9
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17 攻坚战 侧翼进攻 ■ 定义 企业凭借自己所拥有的卓越的资源和能力，瞄准竞争对手的优势，向竞争对手发起进攻，以求赶上或超过竞争对手。 ■ 方式
 价格战（成本优势）  开发某种服务优势或开发独特的竞争能力（成本 与效益的平衡） 攻坚战 ■ 定义 企业通过调研，寻找竞争对手的薄弱环节，以此为突破口，从而打击竞争对手，获得竞争优势。 ■ 方式  从市场空间或商品类别发现薄弱环节，填补空白  比竞争对手提供更高质或更具特色的产品或服务  通过有利的市场促销、推出新产品等营销手段进攻 侧翼进攻 2017/3/9 17

18 全线出击 迂回进攻 ■ 定义 企业四面出击，八方进攻，分散竞争对手的注意力，打乱其阵脚的竞争活动。 ■ 方式
 降价、加强广告力度、推出新产品等多种大规模 的进攻行动 全线出击 ■ 定义 企业避免与竞争对手发生正面冲突，而采取周旋的竞争活动。 ■ 方式  在竞争对手介入不深或没有介入的市场上建立自 己强大的市场地位  推出具有差别化的产品，创造新的细分市场  加速开发新技术和产品 迂回进攻 2017/3/9 18

19 抢先进攻 游击战 ■ 定义 企业率先采取行动，获得了独特的资源，使竞争对手处于被动地位，从而获取某种竞争优势。 ■ 方式
 如抢占最佳的地理位置等 ■ 定义 “打一枪换一个地方”，出其不意地攻击竞争对手，有选择地获取市场份额等竞争优势。 ■ 方式  全力争取主要竞争对手不很重要的顾客  运用随机性降价等定价策略获取大宗订单或争取 竞争对手关键客户  采取临时而又集中的促销活动，吸引游离顾客等 游击战 2017/3/9 19

20 （2）防御战略 企业为保护其最有价值的资源和能力，维护已有的竞争优势，降低被竞争对手攻击，减弱任何已有的竞争行动所产生的影响所采取的战略。
防御战略的形式  堵塞进攻者的道路  向进攻者发出警告信号 防御的基本原则 采用积极防御战略主要是为了 保护具有领先优势的资源。实现这 一原则最好的防御是：  依靠低成本优势，提高进攻能力  提高差异化优势，阻止挑战者 的攻击机会 2017/3/9 20

21 （3）先动优势 先动优势 ■ 定义  企业选择适当时机，率先进入市场而获得的优势。 个品种的实证研究发现：第一位领先者出现之后，
 企业选择适当时机，率先进入市场而获得的优势。  Urban等人（1984年）对34大类日用消费品中95 个品种的实证研究发现：第一位领先者出现之后， 第二位、第三位……的平均市场份额逐次递减，分 别为：71%，58%，44 %，35 %，36 %…... ■ 表现  经验曲线效应  网络外部性效应  购买者不确定性和品牌声誉效应  购买者的转换成本效应 先动优势 2017/3/9 21

22 先动劣势 先动劣势 ■ 定义 企业率先进入市场，但因孤军奋战，缺乏后续资源而导致的劣势。 ■ 表现  缺乏必要的互补性资产  赌注式投资
 缺乏必要的互补性资产  赌注式投资  技术变革迅速  企业很难及早地形成顾客的忠诚度 先动劣势 2017/3/9 22

23 （4）标杆学习 ■ 定义 企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。
■ 方式 价值链分析方式，即企业将自己的价值链结构与竞争对手的价值链结构进行比较，从中发现彼此间的竞争优劣势，进而找出导致这种状况的因素。 2017/3/9 23

24 3、互联网条件下的竞争战略 ☆ 打破旧的边界观念 ☆ 建立新的核心能力 互联网创立 了新的观念 ☆ 形成柔性组织结构
☆ 打破旧的边界观念 ☆ 建立新的核心能力 ☆ 形成柔性组织结构 互联网创立 了新的观念 ☆ 加剧了不同地域间的竞争 ☆ 改变了行业的竞争力结构 ☆ 重构了企业的价值链 互联网改变 了竞争环境 2017/3/9 24

25 互联网改变了商务模式 传统方式 互联网方式 供应商 “保持安全距离”的关系： 电话、邮件、电子数据交换 电子联系：
电子支付、电子订单、发票以及付款的混合使用 企业 独立实体，单独的流程： 人工和实时的信息交流的混合 企业联系的延伸，共享的流程： 实时信息交流顾客 顾客 与原厂家有一些沟通： 口头反映、电话访问的混合，信息复印件 与厂家有直接联系途径： 电子途径访问产品信息、信用等级和客户服务能力 2017/3/9 25

26 互联网条件下的战略选择 ■ IT系统集成供应链管理 ■ 营销、沟通、服务一体化管理
♦ 进行充分的市场调研和可行性分析，了解客户需求，为其提供个性化的服务，以及提供多种与客户的互动方式。 ♦ 实现运营系统的信息化，进行集成化管理，加快信息流通速度，发挥信息和资源的作用。 ♦ 加强客户信息资源深度开发与利用，为企业创新和决策管理提供支持。 2017/3/9 26

27 第五章 不同行业的竞争战略  新兴行业中的竞争战略  成熟行业中的竞争战略  衰退行业中的经营战略  分散行业中的竞争战略
第五章 不同行业的竞争战略  新兴行业中的竞争战略  成熟行业中的竞争战略  衰退行业中的经营战略  分散行业中的竞争战略  经营单位的投资战略 2017/3/9 27

28 1、新兴行业中的竞争战略 行业的特点 定性  行业发展的风险性 面临的挑战  行业发展存在诸多不确定性，企业需要 多方收集信息
 技术与战略的不确 定性  行业发展的风险性 面临的挑战  行业发展存在诸多不确定性，企业需要 多方收集信息  技术诀窍的保护  技术发展的不确定性，企业需要增强顾 客的认知度  进入壁垒较低，面临进入者的威胁  消费者购买延迟的挑战  行业生产链上各项活动的不确定性影响 企业价值链上的其他活动。 面临的关键问题  如何筹集初始资金  瞄准哪些细分市场 和竞争优势 2017/3/9 28

29 新兴行业 的战略选择 ☆ 促进行业结构形成 ☆ 改变供应商和销售渠道 ☆ 正确对待行业发展的外差因素（外差因素是指
企业效率与社会效率之间的不一致） ☆ 适应转变的流动性障碍 ☆ 适当的进入时机：  在企业形象和声誉对该行业产品的购买者至 关重要时，先入企业可提高其形象和声誉  经验曲线在该经营领域作用重大，先进入的 企业所创造的经验使后进入者不易模仿  先进入者可优先将产品卖给第一批买者，可 赢得顾客的忠诚  对于原材料供应商和销售商的优先承诺，可 使企业获得成本优势 新兴行业 的战略选择 2017/3/9 29

30 2、成熟行业中的竞争战略 行业 特点 行业的 战略选择  低速增长导致竞争加剧  注重成本和服务上的竞争  裁减过剩的生产能力
 低速增长导致竞争加剧  注重成本和服务上的竞争  裁减过剩的生产能力  研究开发、生产、营销发生变化  行业竞争趋向国际化  企业间的兼并和收购增多 行业 特点  缩减产品系列  加速创新  降低成本  提高现有顾客的购买量  发展国际化经营 行业的 战略选择 2017/3/9 30

31 3、衰退行业中的竞争战略 行业 特点 行业的 战略选择  衰退原因多样化（技术替代、  衰退的方式和速度不确定  形成新的需求结构
 衰退原因多样化（技术替代、 需求转移、人口因素）  衰退的方式和速度不确定  形成新的需求结构  退出障碍的影响 行业 特点  定位战略  领先战略  回收战略  放弃战略 行业的 战略选择 2017/3/9 31

32 衰退行业的战略主题 ★ 充分利用和挖掘正在成长的细分市场 ★ 通过改善质量和革新产品形成差别化 ★ 不懈地追求降低成本
♦ 积极寻求便宜的外部资源 ♦ 对内部的业务流程进行重新设计 ♦ 合并未被充分利用的生产能力，保证低成本生产所需的 单位产量 ♦ 增加更多的销售渠道，关闭低销量和高成本分销点 ♦ 砍掉价值链中盈利很薄的活动 2017/3/9 32

33 4、分散行业中的竞争战略 行业分 散的原因 进入障碍低 缺乏规模经济 产品的差别化高 讨价还价能力不足 运输成本高 市场需求多样化
行业初期阶段 产品／服务趋向国际化 行业分 散的原因 2017/3/9 33

34  连锁经营  特许经营 分散行业  横向整合 的战略选择  重点集中在细分市场上  避免全线出击  避免随机性 战略运
 连锁经营  特许经营  横向整合  重点集中在细分市场上 分散行业 的战略选择  避免全线出击  避免随机性  避免过分集权化  避免对新产品做出过度反应 战略运 用的难点 2017/3/9 34

35 5、经营单位的投资战略 投资战略是指企业或经营单位根据在自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。
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36 常用投资战略的特征 战略类型 竞争定位 投资状况 1、增加份额战略 开发阶段 增强地位 适当投资 整顿阶段 高投资 其他阶段 极大投资
2、增长战略 维持地位 3、盈利战略 4、市场集中和资产减少战略 将目标地位降到最低防御水平 适当回收投资 5、转变战略 改善地位 极小到中等投资 6、财产清算或撤退战略 地位为零 负投资 2017/3/9 36

37 增加份 额战略 增长战略 ♦ 定义 大幅度地而且持续地增加企业的市场占有率的战略 ♦ 要求
要改变原有的竞争地位（由差到中等，由中等到领先），因面企业需要投入高于正常水平的投资 增加份 额战略 ♦ 定义 企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略 ♦ 特征 （1）随着市场的增长，企业能取得所需要的资源，保持住现有的竞争地位 （2）随着增长迅速放缓，企业进入整顿阶段时，需要企业开发新型的竞争方式，进行有效地竞争 增长战略 2017/3/9 37

38 盈利战略 ♦ 定义 企业处于产品－市场发展的成熟阶段时所需采取的战略 ♦ 条件
（1）企业应该意识到在产品－市场发展的成熟阶段，应该采取盈利战略，而不是其他战略 （2）企业要改变现有的资源配置状况，充分利用尚未利用的协同作用，以更好地满足市场的需要 （3）企业要预测未来环境的变化，努力减慢那些会改变现有竞争力的发展趋势 ♦ 资产效能分析法 敏感性分析、标准分析法、增值判断 盈利战略 2017/3/9 38

39 市场集 中和资产 减少战略 ♦ 目的 重新组合企业的经营范围和资产配置水平，改善企业短期盈利和长远的前景 ♦ 适用范围
（1）成熟阶段的选择（如果企业销售量不到行业领先企业销售量的5%，不适宜采用市场集中战略，在这种情况下可采取以下四种战略：重点集中战略；联合或兼并战略；出售战略；撤退战略。） （2）衰退阶段的选择（集中于难以消亡的细分市场） 市场集 中和资产 减少战略 2017/3/9 39

40 转变战略 ♦ 适用条件 考虑该项经营业务或企业是否还能长期盈利？（评价企业竞争所在的市场所具有的吸引力，以及企业在该市场内潜在的竞争地位）
若能盈利，则考虑该项经营业务或企业继续经营所获的价值是否大于清算价值？（评估继续在该市场经营的价值与清算的价值） ♦ 转变战略的目标 （1）如果是战略本身无效的话，企业需重新制定一个适合于市场竞争的战略 （2）如果是企业对现行战略执行不力，则需要改变执行战略的方法。 ♦ 转变战略的类型 增加收入战略、降低成本战略、减少资产战略和混合战略 转变战略 2017/3/9 40

41 财产清算 和撤退战略 ♦ 目的 从竞争地位弱的经营业务中撤出时，尽可能多地获 得一些资金 ♦ 方法 （1）企业挤榨该经营业务后大幅度退出
（2）通过撤退或停止经营该项经营业务，及早退出 ♦ 战略选择 （1）收获战略（三种形式：削减经营和成本、减少 资产和削减产品） （2）迅速放弃战略（毛利低或固定成本低的产品） 财产清算 和撤退战略 企业在选择具体的投资战略时，应该考虑以下因素：企业竞争所处的产品－市场周期的阶段；企业所处的竞争地位；企业所具有的资源和竞争优势；产品和市场的变化；行业结构的变动。 2017/3/9 41