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電子商務:數位時代商機‧梁定澎總編輯‧前程文化 出版
第12章 知識管理 授課教師: 電子商務:數位時代商機‧梁定澎總編輯‧前程文化 出版
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摘要 12.1 知識的基本概念 12.2 組織知識管理的基本概念 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 知識管理的策略與關鍵成功因素
12.5 組織知識管理實施的一些基本思考
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學習目標 讓學生了解知識的基本概念,以及資料、知識與智慧在層次上的差別。
讓學生了解各種不同類型的知識,例如:內隱vs.外顯、個人vs.集體等。 讓學生了解知識管理對於企業生存與競爭優勢的重要性。 讓學生了解企業進行知識管理與最主要的管理流程,包括:知識的創造、獲取、儲存、移轉與分享等。
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學習目標 讓學生了解企業進行知識管理兩種不同的策略,包括:編碼化與個人化策略。 讓學生了解一家企業引進知識管理策略的關鍵成功因素與作法。
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福特公司的最佳實務移轉與CoP策略 全球第二大汽車製造廠福特的內部知識分 享體系以「最佳實務複製流程」與「實務 社群(CoP)」最為著名。然而福特和美國 第一大輪胎製造商Firestone這兩家公司,卻 因為跨組織知識分享計畫上的嚴重失敗, 面臨相當大的挫折。這次跨組織的合作的 失敗有兩個很重要的原因: 知識的分享於實務社群內才是最佳的,因為與 具有相同背景的人交談次數會比陌生人來得頻 繁;福特和Firestone兩者間社會網絡的豐富度, 尚未能夠達到支援這類組織外部的溝通聯繫, 否則或可及早發現潛在的問題。
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福特公司的最佳實務移轉與CoP策略 這次跨組織的合作的失敗有兩個很重要的 原因:
知識的散布愈廣泛,愈需要強大的資源與力量 來推廣;每年,福特總部會交代一項任務給經 理人:例如在成本控制、提升總生產力、或在 能源耗用控制上,必須想辦法提升5~7%獲利。 而這些經理人第一個想到的,便是從最佳實務 資料庫裡去找尋答案。
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12.1 知識的基本概念 12.2 12.3 12.4 12.5 知識的主要定義 知識(Knowledge)的定義:整合來說,知 識是儲存在人類的心智模式(Mental Model ),或稱參考架構(Interpretive Framework )內的一些事實、法則、理論、因果關係 架構、Know-how、經驗、價值觀的動態混 合體;人類經由認知與學習而獲得,並以 此來指導其決策與行為。
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12.1 知識的基本概念 12.2 12.3 12.4 12.5 知識的主要特色
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知識的主要分類架構 以抽象程度來分:理論知識vs.實務知識 理論知識 實務知識
12.1 知識的基本概念 12.2 12.3 12.4 12.5 知識的主要分類架構 以抽象程度來分:理論知識vs.實務知識 理論知識 指的是利用科學、客觀的方法來蒐集資料證據,並 加以歸納、分析及驗證後,所得到的一種概念性 (Conceptual)的知識。 實務知識 指的是個人經由對某一特定事件、工作的實際上經 歷,由實做中學習(Learning by Doing)到的一些工 作上的Know-how、經驗法則、直覺與判斷等,其是 一種抽象化程度低(亦即沒有歸納成幾個簡單少數 的概念)、詳細、複雜、內隱的知識,較難移轉與 學習。 以上這兩種知識具互補性;理論知識可演繹及 指導實務知識,實務知識可歸納、驗證理論知 識。
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知識的主要分類架構 以可呈現的程度來分:內隱知識vs.外顯知識 外顯知識 內隱知識
12.1 知識的基本概念 12.2 12.3 12.4 12.5 知識的主要分類架構 以可呈現的程度來分:內隱知識vs.外顯知識 外顯知識 其定義是指:可用文字、數字、圖形或其他象徵物 (Symbol)來清楚表達(如手冊、書本、程式)的 知識,是可定義、可擷取的知識,而且容易溝通。 內隱知識 其定義是指:高度個人化、難以正式化、「只可意 會不可言傳」,而且深植在個人的經驗、判斷、聯 想、創意、潛意識的內隱知識。例如:貝多芬的音 樂創作知識很難寫成手冊來移轉給他人。
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知識的主要分類架構 以儲存的單位來分:個人知識vs.集體知識 員工個人知識 集體知識(或稱組織的知識)
12.1 知識的基本概念 12.2 12.3 12.4 12.5 知識的主要分類架構 以儲存的單位來分:個人知識vs.集體知識 員工個人知識 指的是員工自己的知識,包含技能、經驗、習慣、 直覺、價值觀等,屬於員工可以帶走的東西。例如 某些員工電腦維修能力很熟練、企業節稅處理得很 有成效。這些知識都是屬於員工個人的,且是員工 可以帶走的。 集體知識(或稱組織的知識) 組織內優秀的作業流程、資訊系統、組織文化與團 隊協調合作,此為員工帶不走的知識。比如說:台 積電的晶圓代工的作業流程設計得非常好,雖然公 司裡某些的工人或經理離職了,但是公司優秀的作 業流程還在。
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知識的階層性 資料(Data)、資訊(Information)、知識 (Knowledge)與智慧(Wisdom),四者的 區別與差異性。
12.1 知識的基本概念 12.2 12.3 12.4 12.5 知識的階層性 資料(Data)、資訊(Information)、知識 (Knowledge)與智慧(Wisdom),四者的 區別與差異性。 資料:指的是對客觀的事實或人、事、時、地、 物的記錄,例如:33764、基隆、$870,000。這 些資料本身對使用者而言,並沒有意義。
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知識的階層性 資料(Data)、資訊(Information)、知識 (Knowledge)與智慧(Wisdom),四者的 區別與差異性。
12.1 知識的基本概念 12.2 12.3 12.4 12.5 知識的階層性 資料(Data)、資訊(Information)、知識 (Knowledge)與智慧(Wisdom),四者的 區別與差異性。 資訊:指的是經過處理過的資料,其資訊雖有 「潛力」來改變使用者的決策與行為,但本身 是客觀、被動、沒有行動力的一種素材;只有 透過使用者的「詮釋」才會產生意義,才能影 響使用者的行為與決策。例如對一個不懂會計 的工程師而言,公司的財務報表(這是一個典 型的重要資訊)對其毫無意義,因為他無法了 解。
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知識的階層性 資料(Data)、資訊(Information)、知識 (Knowledge)與智慧(Wisdom),四者的 區別與差異性。
12.1 知識的基本概念 12.2 12.3 12.4 12.5 知識的階層性 資料(Data)、資訊(Information)、知識 (Knowledge)與智慧(Wisdom),四者的 區別與差異性。 知識:指資訊透過使用者心智模式的詮釋、思 考、歸納等處理過程後,所產生能直接行動的 一種能力。 智慧:指人類能睿智的、最有效的整合與利用 各種不同知識的內隱能力,其相對於知識在程 度上更重要、更深、更廣,例如工程師很有知 識,老和尚很有智慧。
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12.1 知識的基本概念 12.2 12.3 12.4 12.5 知識的階層性 由於以上四者之間存在著相當密切的階層關 係,上層常是下層的加值產品,而愈往上層 ,其對個人或組織所能產生的價值亦愈大, 但也愈難獲取(例如資訊是資料的加值)。
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12.1 知識的基本概念 12.2 12.3 12.4 12.5 知識的階層性
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12.1 12.2 組織知識管理的基本概念 12.3 12.4 12.5 組織知識管理的主要定義 知識管理(Knowledge Management, KM) 的定義:總合而言是指「組織為了提升存活 能力與競爭優勢,對於存在組織內外部的個 人、群組或團體內有價值的知識,進行有系 統地定義、獲取、儲存、分享與轉移、利用 與評估等工作謂之。」
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組織知識管理的促進力量、 背景與原因 21世紀將是個知識經濟的體系時代,由知識 掛帥 知識影響企業重要的存活能力
12.1 12.2 組織知識管理的基本概念 12.3 12.4 12.5 組織知識管理的促進力量、 背景與原因 21世紀將是個知識經濟的體系時代,由知識 掛帥 知識將取代勞力、土地、資本變成最重要的競 爭、存活的武器,企業的價值是由「知識」所 創造出來的,而不是由「工廠」所製造出來。 知識影響企業重要的存活能力 根據研究,企業KM的績效,直接影響企業的(1) 創新能力;(2)掌握商機能力;(3)快速反應環境 改變的能力;(4)內外部協調能力;(5)內部流程 的有效性,以及(6)產品上市的速度等,這些也 稱為KM所產出的企業價值,而這些都是目前企 業在動態環境下最重要的存活能力。
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組織知識管理的促進力量、 背景與原因 知識的潛力無窮,取之不盡、用之不竭 知識是組織最重要、最難模仿的核心競爭優 勢來源
12.1 12.2 組織知識管理的基本概念 12.3 12.4 12.5 組織知識管理的促進力量、 背景與原因 知識的潛力無窮,取之不盡、用之不竭 相對於其他有限制性的資產,企業應更好好管 理這些潛力無窮的資產。 知識是組織最重要、最難模仿的核心競爭優 勢來源 根據資源基礎理論與核心能力理論,難以模仿 的資源與能力才有競爭優勢;相對於有形資產, 包括土地、設備、廠房、資本、IT設備而言, 競爭對手都很容易地去獲取與模仿。相反的, 知識內嵌在組織的文化、策略、流程、制度、 團隊精神中,很難去了解與模仿。
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組織KM流程的基本觀念 KM的主要流程分類,依據劃分的詳細程度 不同、細部活動的整合方式不同,因此有許 多不同的分法。
12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織KM流程的基本觀念 KM的主要流程分類,依據劃分的詳細程度 不同、細部活動的整合方式不同,因此有許 多不同的分法。 根據Probst(2000)的分類將KM的主要步 驟流程分為六大流程: 知識的盤點 知識的外部獲取 知識的內部創造 知識的分享與轉移 知識的利用 知識的儲存
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12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織KM流程的基本觀念
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12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識的盤點 組織知識盤點(Knowledge Audit),或稱知 識定義(Knowledge Identification, KI),是 指「組織為了獲得其所需要的重要知識,以 及有效利用其已擁有的知識,必須先清楚瞭 解其內部存在著哪些重要的知識。」
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組織的主要知識盤點作法 組織知識的盤點,有下列幾個主要作法:
12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織的主要知識盤點作法 組織知識的盤點,有下列幾個主要作法: 專家黃頁(Expert Yellow Page):組織將其內外 部掌握重要知識(例如CRM、SCM、全球行銷 等)的專家,將其專長、經驗、連絡方式的資訊 ,利用IT的方式記錄、分類、整理,讓員工可快 速地在第一時間找到他們需要的專家。 知識地圖(Knowledge Map):組織將其內部擁 有的重要知識,以圖形的方式來顯示各種知識來 源的儲存地點、專家所在的位置、任務與知識的 關係、知識與產品/服務的關係、知識的結構等。 且這些資料大都以電子化的方式來組織、分類、 儲存、圖示與擷取,其目的在於讓有需要的員工 能快速地找到最正確、品質最好的知識。
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12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識的外部獲取 知識的外部獲取(Knowledge Acquisition), 指的是組織透過外部市場的採購、策略聯盟 的合作或與相關團體間非正式的交流,而獲 得外部有價值的知識謂之。組織對於本身所 缺乏的知識,除了可透過內部的「創造」, 也可透過外部的快速「獲取」來取得,尤其 是對於已經存在、非本身核心能力、未具獨 特性且外部單位有更好品質、更低成本時, 組織常會以外部獲取的方式來代替本身內部 不具經濟效率的自行創造。
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組織外部知識獲取的背景及主要來源與方式 外部知識的獲取主要來源,可分為下列三種 主要方式:
12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織外部知識獲取的背景及主要來源與方式 外部知識的獲取主要來源,可分為下列三種 主要方式: 在公開市場上採購:亦即透過自由市場的價格 機制來採購,例如尋找顧問公司、招募專家、 購買專利權。 非正式的合作互惠交流:亦即透過彼此非正式 的關係,而與上下游的顧客、供應商、合作夥 伴的互惠交流、互相分享。 正式的策略聯盟:組織可透過正式、長期合約 的關係,或入股、合資等方式,與其他組織來 進行正式且長期的知識分享、交流與合作關係。
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12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識的創造 組織知識創造(Knowledge Creation),指 的是除了由外部獲取所需的知識外,組織內 部的個人、群組及組織整體,透過各種不同 的方法(包括創意、實驗、教育訓練、討論、 互動等)來增進、強化原有的知識,或創新、 開發原來不存在而對組織有價值的新知識。
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12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識創造的SECI模式 組織知識創造的SECI模式:最主要、最有 影響力與代表性的理論,為Nonaka & Takuichi(1995)提出的SECI模式,其以內 隱與外顯知識的轉換,來說明知識動態的創 造與成長過程。
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12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識創造的SECI模式
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組織知識創造的SECI模式 內隱與外顯知識的轉換,可分為下列四種: 社會化(Socialization):內隱→內隱
12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識創造的SECI模式 內隱與外顯知識的轉換,可分為下列四種: 社會化(Socialization):內隱→內隱 將內隱知識,例如經驗、價值、行為模式,經由內 隱學習(Implicit Learning)與「同化」的過程,由 一族群移轉至另一族群(個人、團體或組織)而產 生知識轉移的過程。例如透過新進員工被組織文化 「社會化」的過程;或師徒制、母雞帶小雞等觀察、 模仿、練習等的「潛移默化」過程;或是群組成員 間,透過不斷地討論、分享、辯證所形成的集體共 識等,都是社會化的主要工具。
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組織知識創造的SECI模式 內隱與外顯知識的轉換,可分為下列四種: 組合化(Combination):外顯→外顯
12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識創造的SECI模式 內隱與外顯知識的轉換,可分為下列四種: 組合化(Combination):外顯→外顯 由現有不同的外顯知識,經由分析、分類、分享及 重組產生新的外顯知識的過程,亦即有綜效(1+1 >2)的效果。例如一個企管顧問由知識庫內擷取 各種知識創造、分享、儲存的知識再重新分類、整 理、整合成一個新的KM專案報告。
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組織知識創造的SECI模式 內隱與外顯知識的轉換,可分為下列四種: 外化(Externalization):內隱→外顯
12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識創造的SECI模式 內隱與外顯知識的轉換,可分為下列四種: 外化(Externalization):內隱→外顯 將內隱知識,例如經驗、技能、心智模式(Mental Model)等外顯化,轉換為可定義、可訴諸文字的 外顯知識(Explicit Knowledge)的過程。例如程式 設計師→程式、建築師→藍圖、經理人→建議書、 記者→報導文章、專家→專家系統。目前各企業最 大的重點工程,即在於如何將內隱的員工知識、智 慧,予以整理、轉化為外顯且可訴諸文字、程式的 知識來儲存、分享與轉移給其他員工,成為組織的 集體智慧。
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組織知識創造的SECI模式 內隱與外顯知識的轉換,可分為下列四種: 內化(Internalization):外顯→內隱
12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識創造的SECI模式 內隱與外顯知識的轉換,可分為下列四種: 內化(Internalization):外顯→內隱 將外顯知識轉換為內隱知識的過程。員工可經由將 理論的知識透過實做來學習(Learning by Doing), 或不斷地教育、學習,例如手冊研讀、利用專家系 統來訓練或透過資訊的分析與詮釋,使員工改善其 技能與知識。
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12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識的分享與轉移 知識分享(Knowledge Share, KS),指的是: 透過各種管道(例如討論、會議、網路、知 識庫),組織的員工或內外部團隊在組織內 或跨組織間來彼此交換、討論彼此的知識, 其目的在透過知識的交流,擴大知識的利用 價值並產生知識的綜效(1+1>2)。
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組織知識分享的主要問題與困難 阻礙知識分享行為的主要因素包括下列二大 項:
12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識分享的主要問題與困難 阻礙知識分享行為的主要因素包括下列二大 項: 個人的因素:害怕失去競爭力、自我價值與權 力降低、不知自己有重要的知識、對自己的知 識沒信心、工作安全感的考量、沒有時間與設 備、預期對方不會回報等。 組織的因素:包括沒有鼓勵知識分享的文化、 沒有獎勵知識分享的酬償制度與績效考核制度、 沒有提供知識分享的設備、時間與空間等。
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12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識的利用 知識利用(Knowledge Utilization/Use),指 的是員工或團隊將所採納、吸收的外來新知 識,實際運用到工作流程、問題解決或決策 的程度。這是組織的知識能否產生價值的前 提,也是最重要的「臨門一腳」,因為「沒 有用出來、沒有行動力的知識是沒價值的」。 在促進員工勇於利用所學的知識方面,組織 有下列的幾個重要議題: 要鼓勵創新冒險、利用新知的文化 創新失敗及錯誤的處罰問題 要破除「非我所創」(N.I.H.)的文化
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12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識的儲存: 知識庫的規劃與設計 知識儲存(Knowledge Store)是一個相當廣 泛的定義,許多學者根據不同程序的組合而 有不同的儲存意涵。但基本上指的是「組織 將有價值的知識經過選擇(Select)、過濾 (Filter)、加工提煉(Refinement)後,儲 存在適當媒介內,提供有需要者方便、快速 地擷取,並隨時更新與重整其內容與結構。」
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12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識的儲存: 知識庫的規劃與設計
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組織知識的儲存: 知識庫的規劃與設計 組織知識的儲存有下列幾個重點: 知識的選擇與過濾:知識選擇的策略觀點
12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識的儲存: 知識庫的規劃與設計 組織知識的儲存有下列幾個重點: 知識的選擇與過濾:知識選擇的策略觀點 支援企業策略目標的知識(策略管理觀點)。 支援企業核心能力的知識(核心能力觀點)。 有獨特性、差異性、不可模仿性特點的知識(RBV 觀點)。 附加價值高能形成競爭優勢的知識(競爭優勢觀 點)。 具有創新性與未來潛力的知識(創新理論觀點)。
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組織知識的儲存: 知識庫的規劃與設計 組織知識的儲存有下列幾個重點: 知識的加工提煉 知識的儲存與擷取
12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識的儲存: 知識庫的規劃與設計 組織知識的儲存有下列幾個重點: 知識的加工提煉 需要對這些初步知識進行清洗、標示、索引、排序、 標準化、整合、重新分類與註解等加工提煉的工作。 如此才能提升所獲取的知識的品質。 知識的儲存與擷取 此步驟主要是將加工提煉過的知識以適當的結構, 儲存在適當的媒介中,並設計多元化的索引或分類 目錄來讓使用者方便地擷取,來提升員工易用性認 知。
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組織知識的儲存: 知識庫的規劃與設計 組織知識的儲存有下列幾個重點: 知識的更新與重整
12.1 12.2 12.3 組織知識管理的主要流程 12.4 12.5 組織知識的儲存: 知識庫的規劃與設計 組織知識的儲存有下列幾個重點: 知識的更新與重整 知識必須根據不同知識的特性,定期或不定期地從 事更新、重新分類、淘汰、補強的工作,以維持知 識庫的時效性。 MIS的意涵:知識保存最終的目的在於一定要讓使用者可方便、節省心力地擷取到正確、容易了解、清楚、簡潔的知識。根據TAM理論,「不容易使用」、「不認為有用」的IS是不會有人使用的。此外,上述的步驟也就是一個組織規劃與設計KM中最核心的架構:「知識庫」的流程與要點。
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12.1 12.2 12.3 12.4 知識管理的策略與關鍵成功因素 12.5 編碼化與個人化的KM策略 Hansen et al(1999)發現組織由於知識的特 性,提供客戶服務的方式、成本模式及競爭 策略的不同,而會產生下述兩種不同的KM 策略:
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知識管理的思考 環境不同,KM的策略就應不同:
12.1 12.2 12.3 12.4 知識管理的策略與關鍵成功因素 12.5 知識管理的思考 環境不同,KM的策略就應不同: Hansen等學者就建議要KM策略的選擇要適合 自己的策略,適合客戶的期待、適合自己產品 的訴求。
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12.1 12.2 12.3 12.4 知識管理的策略與關鍵成功因素 12.5 知識管理的思考 兩種策略的比重問題: 在此方面有兩派主張,Hansen主張80/20的法則, 其認為組織支援自己的核心能力要專注,不要 想「多就是好」。 相反的Davenport & Prusak(1998)則認為KM 要全面性配合,不僅要支援外顯知識的KB,同 時還要支援內隱知識的溝通網路,因為一個組 織面對的內外部知識不可能都是內隱,也不可 能都是外顯,且兩者都很重要,兩者必須配合 「互相補強」來支援,組織內的KM才能完備。
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12.1 12.2 12.3 12.4 知識管理的策略與關鍵成功因素 12.5 知識管理實施的關鍵成功因素(CSF) 知識管理系統(KMS)除了IT外,文化、 組織結構、策略價值、導入過程、高階主管 支持、獎勵制度的設計也都會深深的影響 KM引進的成效。Davenport & Prusak認為知 識管理的關鍵成功因素有下列九項: 要有知識導向的文化(Knowledge-friendly Culture) 全面性普及的技術結構與組織結構 與經濟績效及產業價值結合 要具備適度的過程導向
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知識管理實施的關鍵成功因素(CSF) Davenport & Prusak認為知識管理的關鍵成 功因素有下列九項: 要有清楚明確的目的與用語
12.1 12.2 12.3 12.4 知識管理的策略與關鍵成功因素 12.5 知識管理實施的關鍵成功因素(CSF) Davenport & Prusak認為知識管理的關鍵成 功因素有下列九項: 要有清楚明確的目的與用語 有份量的獎勵措施 標準化但有彈性的知識結構 多重的知識移轉管道 高階主管的支持
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12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 組織知識管理實施的一些基本思考 組織知識管理實施的一些基本思考 21世紀以後,是個知識取代資本、勞力、且 以全球化競爭、產品上市時間與組織反應能 力的快慢等,來主導成敗的知識經濟體系。 企業主在決定要引進知識管理時,應具備下 列幾點根本上的思考: 知識必然是21世紀後組織最重要的策略資源, 著眼點在於「在其他條件相同之下,競爭對手 相對於你有更好的知識管理,則組織可能會喪 失競爭優勢與存活能力」。
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組織知識管理實施的一些基本思考 企業主在決定要引進知識管理時,應具備下 列幾點根本上的思考:
12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 組織知識管理實施的一些基本思考 組織知識管理實施的一些基本思考 企業主在決定要引進知識管理時,應具備下 列幾點根本上的思考: KM「也許是」組織成功的必要條件,但絕不是 充分條件,因為還有許多影響成敗的其他重要 因素。 KM的實施是個權變(Contingency)的思考,沒 有絕對標準、最好的範本。 KM不可能單獨成功,要配合其他組織結構條件, 在對於KM不利的組織文化、領導、組織結構及 科技下,組織KM的成功不可能只是花費巨資導 入一個知識管理專案,卻沒有配合其他CSF條 件。
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需要擔心Know-how被抄襲嗎? 兩岸房產業交流的案例
昇陽建設則表示,工學館是昇陽多年研發 的專利,對於中國大陸業者的抄襲舉動早 有所聞,公司會禮貌地拒絕。
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需要擔心Know-how被抄襲嗎? 兩岸房產業交流的案例
(資料來源:倪子仁,《經濟日報》,2003/3/25,37版。)
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企業應具備偵測環境變化的雷達機制 企業實施知識管理,要隨時能快速偵測、 定義出外部新科技的變化,才能即時作出 反應,亦即本章內文中所謂的組織外部知 識的辨識。
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企業應具備偵測環境變化的雷達機制 以下列兩個例子來說明:
全球最大的電子商務軟體公司,美商宏道資訊 公司(BroadVision, Inc.)本身就是善用知識管 理的企業,將這些不同領域的人聚集在一起, 可以避免研發人員或管理階層局限在既定的框 架中,限制了對環境的認知,也可以激發與會 者的創意。舉例來說,在某一季的會議中,有 一名顧問表示,許多大企業都希望能有一套軟 體,把企業內部分散的資訊都整合在一起,根 據這個概念,宏道資訊決定研發和企業入口網 站相關的軟體系統,協助企業透過單一個人化 的平台連接客戶、合作廠商、供應商與員工。
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企業應具備偵測環境變化的雷達機制 以下列兩個例子來說明:
摩托羅拉公司(Motorola Inc.)的情報部門 (Intelligence Departments)會監視最近在科學 會議、期刊上所發表的新技術,並利用這些資 訊來建立「技術地圖」(Technology Roadmaps),以估計在什麼地方會有技術突破, 什麼時候可將此技術導入到新產品中,發展新 產品的成本是多少,以及競爭者目前使用此技 術的情形等。
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