第 2 章 战略导航 ——使命、愿景与目标.

Presentation on theme: "第 2 章 战略导航 ——使命、愿景与目标."— Presentation transcript:

1 第 2 章 战略导航 ——使命、愿景与目标

2 6.1 6.2 6.3 6.4 第 6 章 竞争战略 ——价值创造与构筑可持续竞争优势 竞争优势和价值创造 基本竞争战略分析
竞争优势的来源与维持 6.4 可持续竞争优势的构筑

3 本章学习目标 通过本章的学习，你应该能够: 企业、顾客、竞争者三者的关系 顾客矩阵和生产矩阵
可察觉收益和消费者剩余的概念及与企业价值创造的关系 四种基本竞争战略 竞争优势与可持续竞争优势的定义 可持续竞争优势与企业长期盈利间的关系 企业可持续竞争优势的构筑途径和维持策略

4 6.1 战略管理学科的发展 6.1.1 竞争优势 6.1.2 企业价值的创造 6.1.3 顾客矩阵和生产者矩阵

5 6.1.1 竞争优势 1.竞争战略 竞争战略属于SBU（Strategic Business Units）层面的战略，也称事业部战略。
竞争战略就是采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力（来自竞争对手、潜在进入者、替代品、供方、买方的作用力），从而为公司赢得超常的投资收益。 ——迈克尔·波特 战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。 ——大前研一

6 6.1.1 竞争优势 2.竞争优势 竞争优势就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。

7 6.1.1 竞争优势 行业 结构 公司的 盈利性 相对于竞争对手的差别化定位 相对于竞 争对手创 造的价值 相对于竞争对手的成本定位

8 大前研一：战略3C 顾客 公司 竞争者 customer corporation competitor 价值 价值 成本 战略三角形
（大前研一，《企业家的战略头脑》，三联书店1986年版，第76页）

9 6.1.2 企业价值的创造 P 价 格 更低的消费者剩余 无差异曲线 A 无差异曲线 B 更高的消费者剩余 Q 质 量

10 6.1.2 企业价值的创造 消费者剩余 B—P 生产者利润 P—C 成本 C 创造的 价 值 B P C 单位产品

11 6.1.3 顾客矩阵和生产者矩阵 PUV 高 物超所值 物有所值 平均 “双低”产品 物有不值 低 PP 低 高

12 6.1.3 顾客矩阵和生产者矩阵 有效性 单位成本 优异企业 落后企业 差异化驱动企业 成本驱动企业 高 低

13 6.2 基本竞争战略分析 6.2.1 成本领先战略 1.2.2 差异化战略 1.2.3 集中化战略 1.2.4 最有成本供应商战略
战略钟

14 6.2 基本竞争战略分析 市场目标 总体低 广泛差 异化战略 最优成本战略 集中低 集中差 成本战略 广泛跨越 购买者群 狭窄的购买
者细分市场 低成本 差异化 最优成本战略 广泛差 异化战略 集中差 集中低 成本战略 总体低

15 6.2.1 成本领先战略 成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。
实行成本领先战略的企业依靠以降低成本为主要目标的商业模式实现竞争优势和超过平均水平的利润率。

16 成本优势的获得 控制成本驱动因素 重构企业价值链 成本优势的选择 低成本的优势和缺陷 * 资料来源：

17 6.2.2 差异化战略 差异化的目标，就是通过创造一种顾客认为重要的、有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。

18 Block Diagram 差异化优势的获取 差异化优势获取 目标顾客的确定 顾客价值分析 差异化创造层面

19 6.2.2 差异化战略 差异化优势的选择 差异化的优势和缺陷 * 资料来源：

20 6.2.3 集中化战略 在集中化战略下，公司通过为客户创造较高的转换成本，从而产生长期的可持续性价值。
按照集中化战略所关注的焦点不同，又可将其进一步细分为集中差异化战略和集中成本领先战略。

21 6.2.3 集中化战略 (1)集中差异化战略 集中差异化战略就是将企业服务的目标消费者
锁定在某一特定领域，他们可以是某一特定地区或是具有某种特定消费需求特点的消费者

22 6.2.3 集中化战略 集中差异化战略的实施条件 有较强的创造能力和营销能力，能在特定领域里树立起“市场专家”的企业形象。
有很强地学习能力和研究能力，能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品。 有较强的创造能力和营销能力，能在特定领域里树立起“市场专家”的企业形象。 企业各部门能密切合作，能紧密的围绕战略目标来开展组织活动。 集中差异化战略的实施条件

23 6.2.3 集中化战略 （2）集中成本领先战略 其目的是比竞争对手，特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手更好的服务于目标细分市场的顾客。
集中成本领先战略同集中差异化战略一样，都是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求。 其目的是比竞争对手，特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手更好的服务于目标细分市场的顾客。 （2）集中成本领先战略

24 采取集中成本领先战略的公司拥有有效服务目标
6.2.3 集中化战略 集中成本领先战略的实施条件： 目标小市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的成长潜力 小市场不是主要竞争厂商成功的关键 采取集中成本领先战略的公司拥有有效服务目标 采取集中成本领先战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御产业中的挑战者

25 6.2.4 最优成本供应商战略 最有供应商战略 最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。
其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。

26 6.2.5 战略钟 顾客可察觉收益 失败的战略 价 格 差异化 4 高 集中差异化 5 混合 3 低价格 2 6 7 1 低价/低附加值 8
价 格

27 6.3 竞争优势的来源与维持 6.3.1 竞争优势的来源 6.3.2 竞争优势与博弈论 6.3.3 竞争优势的保护

28 6.3 竞争优势的来源与维持 竞争优势学派（Porter ，1980、1985）：
他从产品市场的角度来考虑竞争范围，据此认为企业竞争优势来源于企业外部，即企业所选择的市场位置。 企业资源与企业能力学派(Penrose，1959；Wernerfelt， 1984；Barney，1986、1991；Barney et a1．，2001）： 竞争优势来源于那些在要素市场不能够买到的、内生于企业连续行动所累积的资源。

29 一些企业在利用变化引发的机遇时反映更快更有效
6.3.1 竞争优势的来源 竞争优势如何出现？ 变化的外部原因 变化的顾客要求 变化的价格 技术变革 变化的内部原因 企业间资源的差异性意味着不同的影响 一些企业在利用变化引发的机遇时反映更快更有效 一些企业创造和革新能力更强　

30 6.3.2 竞争优势与博弈论 每个企业都在追求相对于竞争对手最大差异化的竞争战略，但是由于博弈行为的存在，使得任何差异化战略所创造的竞争优势的维持都是短暂而困难的。

31 资源获取 将竞争优势建立在不可移动的难以复制 的资源和能力之上
6.3.3 竞争优势的保护 模仿的要求　　　　　　　　 分离机制 辨认　　　　　　　　　　　隐藏——向模仿者发出报复信号 激励　　　　　　　　　　　威慑——向模仿者发出报复信号 分析　　　　　　　　　 依赖竞争优势的多种源泉：制造因果模糊性 资源获取　　　　　　　　　将竞争优势建立在不可移动的难以复制 的资源和能力之上

32 移动靶位、抢占先动优势——可持续竞争优势的获取
6.4 可持续竞争优势的构筑 6.4.1 为什么需要构筑可持续竞争优势 6.4.2 动态竞争下的可持续竞争优势 6.4.3 移动靶位、抢占先动优势——可持续竞争优势的获取 隔绝机制——可持续竞争优势的维持策略 6.4.4

33 6.4.1 竞争优势与持续竞争优势 经济盈利性 时 间 优势的形成 优势的维持 优势的侵蚀 竞争优势

34 6.4.1 竞争优势与持续竞争优势 经济盈利性 优势1 优势2 优势3 时 间 持续竞争优势

35 6.4.2 动态竞争下的可持续性竞争优势– 在动态竞争中，企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争。
在动态竞争下企业动态能力的强弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小。

36 6.4.3 可持续竞争优势的获取 移动靶位（波特） 是指使得其它战略集团难以采用相同的战略行为。构成移动壁垒的因素：规模经济、产品差异性、转移成本、资金的需求、分销渠道、绝对成本优势。

37 6.4.3 可持续竞争优势的获取 抢占先动优势 学习曲线 网络外 部性 购买者不确定性 购买者转换成本 * 资料来源：

38 6.4.4 隔绝机制 拉大与竞争者差距 防止竞争者进入或模仿 不断寻找新产品 竞争优势 绝战略 短期竞 争优势 无超额 利润 Ｎ Ｎ Ｙ Ｙ
　维持长久 　竞争优势 　 进入阻 　绝战略 短期竞 争优势 无超额 利润

39 6.4.4 隔绝机制 不断寻求新产品 防止竞争者进入或模仿 拉大与竞争对手的差距 * 资料来源：

40 Thank You !