白云山和黄中药 战略管理 ——中山大学EMBA课程 授课老师 徐科一.

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1 白云山和黄中药 战略管理 ——中山大学EMBA课程 授课老师 徐科一

2 徐科一 白云山和黄中药党委书记、执行总经理 广西盈康药业董事长、总经理 南阳白云山和黄冠宝药业有限公司董事长 白云山和黄大健康产品公司总经理
The Internation NLP Academy授证NLP专业执行师 American Board of NLP授证NLP高级专业执行师 国际教练联合会ICF授证NLP专业教练 华南理工大学 、中山大学在读EMBA 广药集团优秀内训师 广药集团十大营销之星 广东省医药行业优秀企业家

3 空杯心态 空即非空，非空即空。

4 理念篇 1 战略篇 2 执行篇 3

5 理念篇——使命 关于企业存在的目的和意义。 服务人类健康 创造美好未来

6 广药白云山 爱心满人间 理念篇——愿景 未来的图景，企业希望变成什么并走向哪里。
指企业在其所处的行业内希望通过自身长期的努力而达到的在企业价值、行业地位、社会形象等方面的综合表现。 广药白云山 爱心满人间

7 理念篇——愿景与使命的价值 愿景文化可以凝聚人心，最大限度的激发人的斗志与潜能，是学习力和创造力的源泉，重要价值在于其感召力，能带来满足感、荣誉感、成就感，推动组织目标的实现。

8 理念篇 1 战略篇 2 执行篇 3

9 战略是指组织为了实现其使命或长期目标而进行资源配置的整体计划。
战略篇——战略定义 战略是指组织为了实现其使命或长期目标而进行资源配置的整体计划。

10 战略篇——战略的特点 方向性 一致性 差异性 整体性 战略的特点

11 战略篇——战略的特点 方向性 战略目标的明确性 战略行动的方向性

12 强调组织成员的集体努力和行动的协调性，而且强调资源的整体性利用和跨部门整合。
战略篇——战略的特点 整体性 强调组织成员的集体努力和行动的协调性，而且强调资源的整体性利用和跨部门整合。

13 管理是为了实现某种目的或目标而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。
战略篇——管理定义 管理是为了实现某种目的或目标而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。

14 战略是制定做正确的事， 管理是将正确的事做好。
战略篇——战略与管理的区别 战略是制定做正确的事， 管理是将正确的事做好。

15 战略篇——战略管理中的目标、绩效与价值 目标管理包含一套完整的激励、评估与考核机制，为了实现目标，组织员工需要在工作中不断比、学、赶、超，自然形成一种竞争文化，使员工以目标实现为荣。

16 指特定的环境下，组织在预测的基础上所希望的结果。
战略篇——目标 目标的定义 指特定的环境下，组织在预测的基础上所希望的结果。

17 战略篇——目标 预测性 可实现性 价值性 目标的特性 全面性 可检验性

18 1、制定宏观战略的基础 2、引导管理者合理有效的分配人、财、物等资源. 3、为组织与成员提供绩效考核的标准
战略篇——目标 目标的作用 1、制定宏观战略的基础 2、引导管理者合理有效的分配人、财、物等资源. 3、为组织与成员提供绩效考核的标准

19 在特定的环境和资源条件下，人们所采取的与组织目标相关的行为及实现的结果。
战略篇——绩效 绩效的定义 在特定的环境和资源条件下，人们所采取的与组织目标相关的行为及实现的结果。

20 战略篇——目标在绩效管理中的作用 目标在绩效管理中的作用 1、目标有助于明确责、权、利 2、目标有助于绩效标准体系的构建
3、目标有助于绩效考核与激励

21 战略篇——目标的激励价值 1、通过将考核目标与个人目标相联系，激发员 工的工作积极性. 2、通过目标与过程的结合，提高目标的激励性.

22 战略篇——绩效考核对目标实现的价值 绩效考核对目标实现的价值 1、绩效考核能够找出差距，从而便于调整方向。
2、绩效考核能够调动员工的积极性。 3、绩效考核可以为晋升、调职、解雇等提供依据。

23 企业通过持续经营所赢取的顾客以及社会的满足和认同，是顾客及社会对企业的主观认知。
战略篇——企业价值 企业价值 企业通过持续经营所赢取的顾客以及社会的满足和认同，是顾客及社会对企业的主观认知。 品牌价值评估为283亿 品牌价值评估为1080亿

24 战略篇——战略资源和能力 战略优势 战略资源 战略资源的高度配合会产生战略优势。 资源分类
单个的资源无法创造竞争优势，各种资源相互配合的时候就能形成战略资源。 人力资本 财务资本 实物资本 组织资本 （计划、控制、协调系统、文化和声誉、关系、制度） 同一个目标 同一个梦想

25 战略篇——战略识别 分类： 作用 战略识别不仅要明晰各种战略的含义和类型，更要识别具体战略的优势和风险，把握这些战略的适用条件，为企业的战略选择做好准备性工作。 基于企业层次的战略识别。 基于企业生命周期的战略 识别。 基于行业类型的战略识别。 同一个目标 同一个梦想

26 战略篇——基于企业层次的战略识别 公司层 业务层 职能层

27 战略篇——战略层次 专业化战略、多元化战略 并购战略 公司层战略 竞争战略 战略联盟 业务层战略 业务层战略 业务层战略 市场营销战略
并购战略 公司层战略 竞争战略 战略联盟 业务层战略 业务层战略 业务层战略 市场营销战略 生产战略 财务战略 人力资源战略 研发战略 职能层战略 同一个目标 同一个梦想

28 战略篇——战略层次 公司层战略 1. 2. 业务层战略 3. 职能层战略

29 公司层战略——专业化战略 定义 分类： 企业致力于发展一个行业或领域，或者提供一类产品或服务的战略。 单一化战略 系列化战略 一体化战略

30 公司层战略——一体化战略 指企业充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。是企业在产业链上不同领域开展活动，但主要向系统提供同一类产品或者服务的战略。 分类：前向一体化、后向一体化、水平一体化

31 广药集团一体化战略 经营资源集约化、GAP基地建设 资源一体化 科技一体化 一体化 国际一体化 人才一体化 品牌一体化 标准一体化

32 公司层战略——多元化战略 定义 分类： 企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。 相关多元化
非相关多元化

33 公司层战略——并购战略 合并和收购： 分类：横向并购、纵向并购、混合并购
合并：指两家公司在相对平等的基础上，将相互的业务进行整合。共同组成一个具有独立法人地位、统一经营的新企业。 收购：指一家企业购买另一家企业的部分或全部股权。将被收购企业的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效的利用其核心竞争力的目的。 分类：横向并购、纵向并购、混合并购

34 公司层战略 1. 2. 业务层战略 3. 职能层战略

35 业务层战略——竞争战略 成本领先 战略 差异化 战略 集中化 战略

36 业务层战略——成本领先战略 又称为低成本战略，指企业在生产、研发、财务、营销、人力资源等管理上最大限度地降低产品、服务和管理成本，使成本显著低于行业平均水平或主要竞争对手的水平，从而使企业与顾客受益于低成本的战略。

37 是企业通过向顾客提供行业内其他企业无法提供的，独特的产品和服务，以独具一格的特色来获取竞争优势的战略。
业务层战略——差异化战略 是企业通过向顾客提供行业内其他企业无法提供的，独特的产品和服务，以独具一格的特色来获取竞争优势的战略。

38 是企业集中力量为某一特定的细分市场提供产品或服务，或者为重点经营某类产品的特定部分、特定的市场层面，在某一局部建立竞争优势的战略。
业务层战略——集中化战略 是企业集中力量为某一特定的细分市场提供产品或服务，或者为重点经营某类产品的特定部分、特定的市场层面，在某一局部建立竞争优势的战略。

39 竞争战略分析——波特五力模型 替代品的威胁 供应者的谈判力 买方的谈判力 竞争 对手 潜在进入者的威胁
波特五力模型用途：分析竞争环境，寻找和建立企业或产品的战略性竞争优势。

40 蓝海战略

41 蓝海战略——迈克尔·波特的五种基本竞争战略理论
把产品提供给多个顾客群 把产品提供给特定顾客群 成本集中战略 成本领先战略 为顾客提供低成本产品 混合战略 差异化集中 战略 差异化战略 为顾客提供独特性产品

42 《蓝海战略》是以价值创新为基石，即组织并非将精力放在打败竞争对手，而是全力放在为客户创造价值，并由此开拓无人争夺的市场空间，甩脱对手。
通过对顾客的价值创新，形成低成本或无成本的差异化。摆脱价格战的陷阱，开创优秀的、持久的品牌。重视顾客的价值链，竞争的过程是不断进行顾客核心价值的创新和开辟蓝海的过程，从而在激烈的红海竞争中创造一片蓝海市场。

43 是企业在其特定行业里运营的一系列行为链条。描述了识别一系列可以增加附加值价值的因素或行动的过程。
蓝海战略——价值链 价值链 是企业在其特定行业里运营的一系列行为链条。描述了识别一系列可以增加附加值价值的因素或行动的过程。

44 蓝海战略——价值链和产业链 价值链的概念可以扩展到整个行业 消费者 流通经销商 生产制造商 上游原料供应商 产业价值链（产业链） 研发
采购物流 制造 市场销售 售后服务 企业价值链

45 蓝海战略——价值链 企业基础设施Infrastructure 辅助活动 人力资源管理Human Resource Management 利
技术开发Technology Development 润 采购Procurement 内部物流 Inbound logistics 生产经营 Operations 外部物流 Outbound logistics 市场销售 Marketing And sales 服务 Service Margin 基本活动 基本价值链（来源：Porter，1985）

46 蓝海战略——核心价值创新 核心价值创新 立足于识别用户的核心价值，避免把资源浪费在仅仅因为竞争对手所关注的产品性能和服务上而进行模仿性竞争，从而使组织管理重点放在用户价值链上，以利于把握用户核心价值。实现价值飞跃和组织可持续增长。

47 蓝海战略——核心价值创新 成本核算 价值 创新 顾客价值

48 蓝海战略——顾客的价值链 交易价值 需求与订货的感知价值 确认需求 获取消息 备选评估 订货 付款与验货的感知价值 支付货款 取到货物
安装调试 商品退换 产品使用的感知价值 使用产品 维修与处理的感知价值 产品编修 废品处理 顾客价值 关系价值 关系的感知价值 产品品牌；情感氛围；情感联系；转移成本

49 蓝海战略——销售渠道价值链分析 通过价值链的分析找到关键的环节，优化有限资源的配置，产生最大的资源效益。 终端 商业 （二级） （一级）
公司 老板 职业经理人 采购 业务员 财务 商业 终端（OTC） 老板 职业经理人 店长 店员 消费者 终端 （医院） 代理商 配送商 医院 医生 患者 通过价值链的分析找到关键的环节，优化有限资源的配置，产生最大的资源效益。

50 外包战略 外包是企业将非关键战略性的业务活动转包给其他企业或组织，从而集中有限的资源去塑造自身核心能力和竞争力，实现企业持续发展的战略行为。从而获得长期的竞争优势。

51 合作战略 合作战略 是企业间合作以实现共同目标的战略。

52 是一种合作战略，不同企业通过资源和能力的组合创造新的竞争优势。
战略联盟 战略联盟 　　是一种合作战略，不同企业通过资源和能力的组合创造新的竞争优势。

53 战略联盟的优势分析 战略联盟的优势 ●获取生产或销售的规模经济效益 ●分享和转移技术和制造的优势 ●可以进入以前由政府设置了壁垒的市场
●联合竞争力构建竞争优势打败竞争对手

54 建立联盟的条件与原因 建立联盟的条件与原因 降低交易费用 促进大市场营销 避免“过度竞争”

55 战略篇——基于企业生命周期的战略识别 定义：
企业生命周期：是指一个企业的诞生、成长直至最后消亡的过程。分为创业期、发展期、成熟期、衰退期四个阶段。 企业处于不同的发展阶段具有不同的特点和不同的可供选择的战略类型。 创业期 发展期 成熟期 衰退期 时间 同一个目标 同一个梦想

56 1 理念篇 2 战略篇 3 执行篇

57 执行篇——战略实施 分类： 定义 战略实施模式是指企业领导者在战略实施过程中所采用的手段。 指令型 变革型 合作型 文化型 增长型

58 执行篇——战略实施的五种模式及与之对应的领导者类型
战略类型 领导者研究的企业战略问题 领导者扮演的角色 指令型　 如何制定出企业的最佳战略 决策者 变革型 如何将制定好的战略推行实施 制定者 合作型 如何使战略管理人员从一开始就对企业战略承担起自己的责任 协调者 文化型　 如何动员全体员工都参与战略实施活动 动员者 增长型 如何激励企业战略管理人员和全体员工执行己制定的企业战略 激励者

59 执行篇——组织设计与战略执行 组织结构 为了实现卓越的 战略目标 战略控制系统 协调和激励 组织设计 组织文化 确定任务和职责 协调各层次和
部门的努力 战略目标 为了实现卓越的 效率 品质 创新 客户响应 组织设计 战略控制系统 激励完成目标 测量、考核业绩 协调和激励 员工 组织文化 价值观和规范 做事方式 传统和习惯

60 执行篇——制度与战略执行 资源配置 利益分配

61 组织内的人员和群体所共有的价值观和行为规范的具体结合。
执行篇——文化与战略执行 组织文化 组织内的人员和群体所共有的价值观和行为规范的具体结合。

62 执行篇——文化与战略执行 1 2 思维模式 核心价值观

63 执行篇——文化与战略执行 组织文化结构 象征是语言、姿势、图片，或者携带了某一文化的特定涵义的物体。如图腾。 象征
英雄是拥有在该文化中被高度珍视的某些特征的人，因而被树立为行为的典范。 组织文化结构 英雄 仪式 仪式是一种群体行为，在技术上看似冗余，但在文化中具有社会必要性。 价值 实践 象征、英雄和仪式可以被“实践”包含在内，因为它们对于观察者而言都是有形的，尽管它们的文化意义是为内部人所感知的。 价值观，对于美好与邪恶、理性和非理性的感觉，通常是人们无意识并且很少谈论的

64 目的在于保证企业的经营与既定目标保持一致，避免出现偏差，并及时纠正。
执行篇——战略控制 目的在于保证企业的经营与既定目标保持一致，避免出现偏差，并及时纠正。

65 执行篇——战略控制 个人控制 产出控制 行为控制 战略控制的类型 Company Logo

66 执行篇——战略评价 战略评价 一致性 可行性 调和性 有利性

67 执行篇——战略执行不畅的原因 结构不当 结构残缺 分工不当 绩效考核 轻重不分 文化障碍 激励机制

68 执行篇——成功战略的四大要素 理解竞争环境 拥有清晰的目标 成功 有效执行战略 洞察自身的资源

69 神农大厦

70 白云山和黄中药 为100亿全力以赴 成功一定有方法