第 7 章　制度與管理 7-1　制度與管理相關議題 7-2　績效評估與激勵 7-3　組織結構 7-4　企業文化.

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1 第 7 章　制度與管理 7-1　制度與管理相關議題 7-2　績效評估與激勵 7-3　組織結構 7-4　企業文化

2 7-ELEVEn 章 前 企 業 案 例 7-ELEVEn如何建立制度以落實顧客導向的價值觀或策略？

3 7-1　制度與管理相關議題 制度與管理的議題便是要掌握互動流程、引導互動流程的策略、支援互動流程的互動介面與分析工具，以及相關的組織變革。為了要具體了解制度與管理的議題，將組織區分為三個層次： 行為層次 結構與制度層次 文化價值觀層次

4 行為層次 CRM策略擬定： CRM在進行顧客區隔、資源分配等策略活動，以達成顧客招攬率、顧客保留率、顧客滿意度等均屬於行為層次的策略活動。
執行顧客互動方案：提出顧客互動方案、設計顧客互動流程。

5 結構與制度層次 組織設計：例如行銷、銷售、客服部門分工改變或組織重新設計。例如建置資訊系統時，可能需要調整組織結構或流程，以提升資訊系統效能，包含組織結構由部門結構修正為流程式的結構、部門的合併或精簡、任務編組的改變等；規劃或執行顧客互動方案時，也需要因應互動方案的需求增減人力、重新定義部門人力的職責，以便有效執行CRM方案。

6 流程改變以及標準作業流程(SOP)建立。
績效評估 激勵制度設計：例如建置資訊系統時，可能需要建立提升資訊系統使用率的規章制度，包含積極使用系統的獎勵或是不使用系統的輔導或承罰措施；規劃或執行顧客互動方案時，針對達成各項目標的成員，也需建立獎勵措施。

7 行為層次與結構層次之關係

8 文化價值觀 顧客導向價值觀。 與顧客溝通互動之模式。 CRM策略、決策與規劃畫風格。

9 制度與管理相關議題 績效評估與激勵：績效評估的項目與績效評估的方式與指標。 組織結構：階層式、專案式、矩陣式、 扁平式組織的彈性考量。
企業文化：顧客導向、冒風險等組織文化表現。

10 7-2　績效評估與激勵 績效評估 績效通常區分為經濟績效與社會績效兩大類，經濟績效指的是企業營業額、市場占有率、獲利率等績效指標；社會績效指的是企業社會責任的達成度或社會回應 。

11 績效評估的方法 財務指標法：組織績效表現在財務指標的成果。 目標達成法：組織績效表現在達成預設之目標。
資源基礎法：組織績效表現在資源投入與轉換之成果。

12 CRM績效指標之說明 整體目標：營業額、利潤、市場佔有率、新產品／服務比率、品牌形象等。

13 激勵之定義 激勵是指激發、指引個人努力達成工作目標的力量，因此，激勵的目的是要刺激員工發揮其潛能，就CRM的激勵而言，激發潛能的目的便是要達成或超越CRM的目標，上述CRM績效指標的達成與否，便是激勵制度設計的重要依據。

14 激勵相關理論

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16 激勵的心理動機 外在動機(Extrinsic Motivation)：指的是來自外在的獎勵或處罰，例如績效獎金、職位晉升等，均可能刺激員工的工作動機。 內在動機(Intrinsic Motivation)：指的是個人從事某項工作的慾望、熱情、興趣等，發自內心的意願所產生的工作動機。

17 激勵方式 激勵對象 接受激勵的事件或人員。 有形的激勵與無形的激勵。 激勵方法

18 激勵方式之例：銷售 直接金錢的：薪資（績效獎金） 、佣金、紅利、及其混合。兼顧時效與有效。 間接金錢的：代付費用，如差旅、娛樂等。
非金錢式的：表揚、晉升等。

19 7-3　傳播模式組織結構 部門導向的企業功能

20 流程導向的企業功能

21 流程導向的企業功能之例 客服中心的顧客服務 顧客旅館訂房服務

22 企業流程再造 實施顧客關係會牽涉企業流程的改變，依據顧客關係管理的規模以及與顧客互動的程度不同，流程改變的程度也有所差異，可能只是既有流程的些微改變或是相互聯結的小程度改變，也可能涉及企業流程的重新設計。

23 企業流程設計 漸進式的流程改善 全面品質管理 六個標準差

24 組織結構的考量 組織結構指的是組織的部門職權安排與任務分工，組織結構決定了個別任務、命令及決策、溝通方式。
組織結構最根本的議題在於彈性，因應外界環境變化的方案可能如下：提供新產品與新服務(創新) 、縮短交期(快速回應) 、與顧客建立聯盟關係。

25 CRM與組織結構 推動CRM可能牽涉到組織的變革，也就是上述任務、決策、溝通等變數可能受到改變，如果CRM策略重要性愈大，則組織結構的變化可能也就越大。 組織結構的彈性 彈性：組織能夠因應外界環境變化的能力。 因應方案：提供新產品與新服務（創新）、縮短交期、快速回應、與顧客建立聯盟關係。

26 組織因應環境之能力 組織的結構型態 CRM與上述的因應方案均有關係，而組織因應的能力表現在一個「很有彈性的組織結構」以及「暢通的資訊系統」。
組織的結構包含階層式的組織、專案式的組織以及矩陣式的組織。 專案組織較之階層式組織有較高的彈性，而矩陣式組織具有兩者之優點以及中度的彈性。

27 暢通的資訊系統 資訊系統則需要有環境掃描機制，偵測外界環境的變化，或是設置技術守門人（Gatekeeper） ， 專門做為組織內外資訊及知識往來的橋樑，而內部的資訊處理配合決策過程，均影響了組織因應外界環境變化的能力。

28 7-4　企業文化 組織文化的層次 外顯的象徵：儀式、故事、標語、行為、穿著、物質環境等。 內隱的象徵：價值、假設、信念、態度、感受等。

29 文化的一些典型觀念 儀式及典禮(Rite and Ceremonies)：包含通行、增強、革新、整合等儀式。
故事(Stories)：包含英雄(Hero)事蹟、傳奇軼聞(Legends)、神話(Myths)等。 符號(Symbols)：解釋文化的工具，也包含典禮、故事、標語與儀式。 語言(Language)：格言、標語、譬喻等。

30 文化的根源：人類的基本假設 關於真理與真相的假定：文化的高度脈絡與低度脈絡、道德主義與實用主義。
關於時間本質的假定：基本的時間傾向，即傾向過去、目前、或未來;單功能性與多功能性;時間的調和與步調。 關於空間本質的假定：空間的意義包含物理性與社會性意義，與組織中的職位與地位直接有關。 關於人性本質的假定：指的是做為人類的意義，本性為何之假定，例如性本善，性本惡等。 關於人與自然關係的假定：操控自然或順應自然。 關於人類關係本質的假定：權力、影響力與階層，或是親密、愛與同事關係。

31 文化的構面因素 平等與階級：平等指性別平等、角色靈活，可以挑戰權威，傾向自我發展；階級則偏向性別不平等、重視命令與權威，較無個人發展空間。
直接與間接：直接指表達的方式坦率、直接、主動，期望解決問題；間接則是迂迴而留下解釋空間，期望維持和諧關係。 個人主義與群體主義：個人主義者發揮個人主動與獨立，視個人於群體之上；群體主義者願意協同合作，並進行集體決策，個人表達對於群體的認同。

32 理性與情感：理性者以任務為導向，直接面對工作，人際關係擺在次要位置；情感者注重身分與人際的信任和諧關係，著重情感的表達，並且不希望工作影響生活。
風險與謹慎：冒風險者依據少數資訊快速做出決策，關注未來，嘗試新方法，接受不斷的變革；謹慎者則傾向收集足夠資訊，迴避風險，依賴過去經驗，不輕易改變計畫。

33 企業文化定義 企業文化：企業內不易隨時間改變的共同信念，也就是說企業文化是深植在人們內心的信念，而且是組織共同的信念。
顧客導向的企業文化：其觀念是較為開放的，具有傾聽顧客聲音的特質，可稱為市場導向或顧客導向的企業文化。

34 企業文化概略分類 硬漢式的企業文化：冒大風險、孤注一執。 工作努力／玩時盡興的企業文化：低風險、講享樂、努力工作、注重立即成果。
注重過程的企業文化：依據程序、官僚作風。

35 企業文化的影響力 建立共同的目標 一致的做事方式 凝聚友誼與感情 塑造公司的形象

36 企業文化與CRM策略 顧客導向策略：與顧客關係管理之推動較有關係的企業文化可稱為市場導向或顧客導向，具有顧客導向文化的企業，其觀念是較為開放的，也就是說，具有傾聽顧客聲音的特質。 企業文化與領導風格。

37 文化對於顧客溝通的影響 文化的高度脈絡與低度脈絡。 企業與顧客對於時間的觀點。 空間的假設或是文化的「平等－階級」。
人類關係的假設以及了文化構面的「直接－間接」構面或「理性－情感」構面。

38 文化的高度脈絡與低度脈絡 文化的高度脈絡與低度脈絡對於組織與顧客的溝通過程有相當的影響，因為溝通過程牽涉到許多的訊息傳遞與資訊處理，低度脈絡的文化中，溝通過程必須較為明確，決策過程也必須收集較充分的資訊，對於概念的定義也需要較為明確，否則無法被接受；高度脈絡的文化則反之。

39 企業與顧客對於時間的觀點 企業與顧客對於時間的觀點，影響顧客的溝通效率，例如對於工作任務的安排或對於工作步調的快速與緩慢，均影響溝通的時機與效率，如不加以注意，可能產生衝突而破壞顧客關係。 顧客的文化背景對於時間的觀念，也包含時間是充足的、時間是不夠的假設與對於溝通過程中沉默的容忍度等。例如急診處，醫生可能採用單一任務方式安排診斷，或是對時間採區充裕的看法，造成苦等的病人很挫折，因為他希望趕緊就醫。

40 空間的假設或是文化的「平等－階級」構面 空間的假設或是文化的「平等－階級」構面，對於顧客溝通有顯著的影響，因為此等文化特性影響顧客或企業顧客經理人的角色、階級觀念、人際親密度等。例如與人交談時，需要了解溝通距離，身體與對方的接近程度便會影響對方的情緒，有些文化背景的人習慣與人相當接近，有些則傾向保持距離。因此、經理人的角色等議題。

41 人類關係的假設以及了文化構面的「直接－間接」構面或「理性－情感」構面
人類關係的假設以及了文化構面的「直接－間接」構面或「理性－情感」構面，也影響顧客溝通，直接的構面指的事溝通的過程以任物為導向，以直接解決問題為原則，偏向任務或理性層面；間接的構面則是反應較為迂迴與保守，以便能夠維持和諧的人際關係，傾向於情感構面。與顧客的溝通，便需要注意溝通過程中，情感表達的比例，不宜過多或過少。

42 文化對於組織行為的影響 決策 規劃 組織 領導

43 文化對於決策的影響 決策過程牽涉到許多的訊息傳遞與資訊處理，低度脈絡的文化中或是較為保守的文化，決策過程也必須收集較充分的資訊，對於概念的定義也需要較為明確，否則無法被接受，高度脈絡的文化則反之。 採實證主義觀點的文化中，對於決策的依據或方案的評估，需要利基於可以驗證的科學資料，方能達成共識；採道德主義的文化，主管的決策則有更多的比例採用直覺或第六感。

44 文化對於規劃的影響 對於時間的假設影響規劃，例如傾向於長程規劃或短程規劃有不同的考量，對於嚴謹的規劃或是依據執行狀況調整計畫的做法也不同。 在工作的安排方面，企業文化的不同使的有些公司對工作的安排是序列性的，也就是一次進行一個任務，完成後再進行下一個任務，有些公司的任務則是多工安排，同時應付好幾個任務；任務負荷量的安排也需要考量員工是將工作視為第一重要的事，還是較重視生活與休閒。

45 文化對於組織的影響 關於人類關係的假定影響權力、影響力與階層，或是親密、愛與同事關係，平等－階級構面也影響了組織設計，例如組織的扁平化或階級性，經理人的權威角色任務等。 也影響對於組織的參與和投入程度(包含獨裁專制式的、家長式的、民主的、權力分享的、授權的因素)與角色關係(包含情緒的、獨特性的、成就傾向、自我或集體取向等)。

46 文化對於領導的影響 對於人性本質的假設，例如性本善，性本惡等，影響激勵制度的設計，包含內在激勵與外在激勵的方法使用，以及對於金錢、非金錢、直接、間接激勵等。