工程项目管理概论 Project Management.

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1 工程项目管理概论 Project Management

2 目 录 §1　项目及其特征 § 2　项目管理概述 § 3　工程项目管理组织形式 § 4　工程项目管理模式 § 5　工程项目EPC管理模式分析

3 一次性的 活动 §1 项目及其特征 什么是项目？ 长城的修筑 油气联合站建设 净化厂建设 打一口油井或气井 举办运动会 新软件开发
§1　 项目及其特征 什么是项目？ 一次性的 活动 长城的修筑 油气联合站建设 净化厂建设 打一口油井或气井 举办运动会 新软件开发 航天飞机研制 三峡工程建设 由人来实施的； 受制于有限的资源； 需要计划、实施和控制

4 有组织的活动 项目(Project)： 临时性的、一次性的 运营(作业) (Operation): 持续进行、连续不断、周而复始
重复同一个程序 项目(Project)： 临时性的、一次性的

5 §1 项目及其特征 一、项目定义 项目是作为管理对象，在一定约束条件下 （时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目 标的一次性任务。

6 二、项目的特征 一次性：开始时间、结束时间，一旦结束不会 重复进行了 目标的特定性（成果性目标和约束性目标）
一次性：开始时间、结束时间，一旦结束不会　　 　　　　　重复进行了 目标的特定性（成果性目标和约束性目标） 特定的生命期：前期、实施期、后期 不确定性和风险性：每一项目的实施均没有完　　 　　全确定的规则可依，有关操作具有不确定性，　 　　出现意外的风险较大。 成果的不可挽回性：不可逆转性。

7 项目的三大目标 成果性目标和约束性目标 时间 成本 质量 平衡点

8 项目的生命期（以工程项目为例） 实施阶段 决策阶段 设计准备 阶段 设计阶段 施工阶段 动用前准 备阶段 保修阶段 项目评估 阶段 运营阶段
编制项目建议书 编制可行性研究报告 编制设计任务书 方案设计 初步设计 施工图设计 施工 竣工验收 动用开始 保修期结束 TIME 运营阶段

9 三、 项目的分类 提供产品：货物项目 　　　　　工程项目 按项目的结果分 　　　　　　　　　　　　　　　　　 提供服务：工程设计项目 　　　　　招投标项目 　　　　　咨询类项目 　　　　　科研项目 　　　　　物流项目

10 四、工程项目 1. 工程（建设）项目的特点 单件性 项目基本特征 一定的生命期 一次性 一定的约束条件 项目基本特征

11 工程（建设）项目除具有一般项目的特征外，还有比一般项目更独特的特征：
产品固定性（地理位置、使用功能等） 生产的流动性 生产的露天性 建设周期长 耐用期限长 整体功能强 协作性强

12 2、工程项目分类 工程项目种类繁多，为适应科学管理的需要，可从不同角度进行分类： 建筑工程项目 公路工程项目 . . . 水电工程项目
水电工程项目 （建设部将其按专业划分为33种类型 ） 按专业划分

13 油气田勘探开发工程项目： 1.油气勘探项目：包括地震、数据处理、数据分析发现等。
2.油气产能项目：包括油气藏工程（含开发试验、编制开发方案、优选开发方案、投产等）、钻测录工程、采油工程（含井下作业、注水、压裂、酸化、试油、采油等）、地面工程等。 3.油气田地面改造项目：站库建设、管道建设等 4.产能配套工程项目：包括储运、供水、供电、通讯、自控 　道路等。 5.安全环保隐患治理项目：老区油气水管线改造、陈旧设备更新、油气处理站事故应急储存池建设、防滑坡工程等 6.节能降耗项目：油田污水余热利用、不加热集油、稠油热采、新能源与可再生能源利用等 7.生产辅助项目：主要包括实验楼、油管厂、岩心库、基层队点建设等项目

14 3. 工程(建设)项目的生命期 工程项目的生命期是指一个工程项目由筹划立项开始，直到项目竣工投产，收回投资，达到预期目标的整个过程。
3. 工程(建设)项目的生命期 工程项目的生命期是指一个工程项目由筹划立项开始，直到项目竣工投产，收回投资，达到预期目标的整个过程。 按照项目自身的运动规律，工程项目将经历： 　 投资前期－决策阶段 投资时期（投资建设期）－实施阶段 生产运行期－运营阶段

15 工程项目的生命期 实施阶段 决策阶段 设计准备 阶段 设计阶段 施工阶段 动用前准 备阶段 保修阶段 项目评估 阶段 运营阶段
编制项目建议书 编制可行性研究报告 编制设计任务书 方案设计 初步设计 施工图设计 施工 竣工验收 动用开始 保修期结束 TIME 运营阶段

16 4 3 2 工程(建设)项目的生命期 1 项目决策 规划 设计 施工 安装 竣工（投产） 维修 % 完成的工作量 项目运行 结束 工作量曲线
（发起和可研） 规划 设计 施工 安装 竣工（投产） 维修 % 完成的工作量 项目运行 1 结束 工作量曲线 时间

17 4. 工程项目建设程序 　　是指一个建设项目从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后顺序和相互关系。 　　我国将工程项目的建设程序分为六个阶段:

18 工程项目建设程序 项目建议书 可行性研究 设计工作 建设准备 建设施工 生产准备 竣工验收 交付使用 项目建议书阶段 可行性研究阶段
设计阶段 设计工作 建设准备阶段 建设准备 建设施工阶段 建设施工 生产准备 竣工验收交 付使用阶段 竣工验收 交付使用

19 油气田勘探开发程序 1.地震勘探（储量） 2.油气藏工程 3.钻井、录井、测井工程
4.采油工程（含井下作业、注水、压裂、酸化、试油、采油等） 5. 地面工程建设（产能配套工程),如储运、供水、供电、通讯、自控、道路等。 油气田勘探开发程序 普通工程在建设初都要先构想、组织决择、评估，然后进入决策和设计程序，进而展开施工建设，直至最后竣工验收、完成建设并投入生产，这样的整体建设过程，各项工作要严格按照次序落实。

20 产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想； 资源情况、建设条件、协作关系的初步分析； 投资估算和资金筹措设想； 项目的进度安排；
（1）项目建议书阶段 项目提出的必要性和依据； 产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想； 资源情况、建设条件、协作关系的初步分析； 投资估算和资金筹措设想； 项目的进度安排； 经济效益和社会效益的估计。 普通工程在建设初都要先构想、组织决择、评估，然后进入决策和设计程序，进而展开施工建设，直至最后竣工验收、完成建设并投入生产，这样的整体建设过程，各项工作要严格按照次序落实。 建议书是建设工程最初时期的一种书面文件，针对某一项目提出要求、建议和构想。其主要作用就是用理论结合实践分析的形式告知投资方准备建设项目的意义和可操作性，并对竣工投产后的运营收益做出判断和分析，是行政管理部门和项目建设单位进行决择重要依据。  

21 进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题。 进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题。
　　（2）可行性研究阶段 进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题。 进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题。 进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。 凡经可行性研究未通过的项目，不得进行下一步 工作。 可行性研究报告是项目实施重要参考，关系着项目建设成功与否。是通过相关工作人员对实地情况的深入考察和分析，拟订出一套从建设到生产运营的完整的、具体的可行性结论，供投资方参考。设计单位依据此报告研制符合要求的设计初步方案和施工方案。

22 工业建设项目的可行性研究报告主要内容 项目概况综述（提出背景、建设必要性、研究依据等） 市场需求预测和拟建规模、产品方案等
资源及共用设施情况 选址（地区、地点）方案与建设条件 设计方案及协作配套工程 资源、原材料及共用设施情况 环境保护、节能降耗 企业组织、劳动定员、人员培训 建设工期实施进度 投资估算、资金筹措方式 项目的经济评价和社会评价

23 例1，《集团公司投资管理办法》，关于可行性研究报告内容要求
例2，某项目可行性研究报告案例。

24 初步设计—编制项目总概算 技术设计—修正项目总概算 施工图设计—项目施工图预算 （3）设计工作阶段
　（3）设计工作阶段 初步设计—编制项目总概算 技术设计—修正项目总概算 施工图设计—项目施工图预算 初步设计方案是项目施工招标、设备和材料进购、设计施工图的基础前提。以批得的初步设计为基础，制定正确、合理，且完整详尽的建筑和安装施工设计图。  

25 （4）建设准备阶段 征地、拆迁和场地平整； 完成施工用水、电、路等工作； 组织设备、材料订货； 准备必要的施工图纸；
组织施工招标，择优选定施工单位。 初步设计方案一旦得到肯定，建设单位就应着手准备征地、移迁、平整场地、铺设基础水电设施、修建道路等前期工作。同时，组织购置主要设备和材料，编制施工图，组织协调招投标工作，进而选择优秀施工单位，与其签订施工合同。  

26 （5）建设实施阶段 　本阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体，实现投资决策意图。在这一阶段，通过施工，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。

27 （6）工程项目竣工验收和总结评价阶段 本阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收、总结评价。
　　本阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收、总结评价。 在基本建设完成后、正式投产前，所要做的是投产运营准备工作。这是正式投产运营前十分重要的一个环节，能够保证项目从建设阶段良好地转换到生产运营阶段。   本着公平且公正的原则，以批复的设计方案为依据，验收单位即可对竣工工程进行验收。在验收过程中要严格执行规定验收标准，各项指标合格后进入投产使用阶段。待生产一到两年左右，结合行业工程项目的特点和不同条件进行项目后评估，以分析行业间的差异和优劣。

28 油气田地面工程建设的程序和具体要求   拟订项目建议书、制定可行性研究报告、实地勘察、设计文件、开工建设、生产试运营、竣工验收等，这一系列程序我国油气田地面工程建设的普遍程序。 　　通常可分为前期的准备工作、建设施工、试投产和验收竣工四个阶段进行管理。

29 § 2 项目管理概述 项目管理是将知识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，以实现或超过项目利益相关方的要求和希望的管理活动。
§ 2　项目管理概述 一、项目管理定义 　项目管理是将知识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，以实现或超过项目利益相关方的要求和希望的管理活动。 　工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、 方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行 全面的管理。 　从项目的开始到项目的完成，通过项目策划 （PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用目标 （投资、成本目标）、质量目标和进度目标。 PM = PP + PC

30 工程项目管理的时间范畴 T 决策阶段 PM = PP + PC PC 运营阶段 开 始 结 束 实 施 阶 段 DM PP 项目决策 设计
准备 施 工 动用前 运行 T

31 PM采用严格的目标管理 ( Management By Objectives )方法。
二、工程项目管理的目标系统 PM采用严格的目标管理 ( Management By Objectives )方法。 1.工程项目管理的基本目标 有三个最主要的方面：进度（工期）、质量（功能）、费用（投资、成本） 进 度 质 量 合 同 投 资

32 2.工程项目管理目标系统的特征 三个目标共同构成项目管理的目标系统，三者间互相联系、互相影响，即对立又统一 （见后图）
三个目标在项目的策划、设计、计划过程中均经历由总体到具体，由概念到实施，由粗到细的过程，形成一个控制体系。 工程项目管理必须保证三个目标结构的均衡性、合理性，力求到达到目标系统的整体优化。

33 投资、进度、质量三者之间的关系 投资 高 Y X 快 进度 o 好 Z 质量

34 ... 目标的描述需要由抽象到具体，是一个有层次的体系。 项目目标系统 投 资 质 量 工 期 建筑形式 结 构 功 能 支 出 收 益
结 构 功 能 支 出 收 益 建设时间 使用期限 ... 一次 费 用 经 常费 用 安全 可靠 采光 通风 使 用 功 能 先进 新颖 设计时间 施工时间

35 三、 项目管理的九大管理任务 包括：项目综合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理
　　　项目范围管理 　　　项目时间管理 　　　项目成本管理 　　　项目质量管理 　　　项目人力资源管理 　　　项目沟通管理 　　　项目风险管理 　　　项目采购管理

36 项目管理任务的三个层面 从管理任务的具体作用方式看，上述九大任务可分为三个不同的层面： 第一层面，外在管理任务，包括范围与质量管理、时间进度管理、费用管理。完成的效果直接构成项目交付成果及管理目标的实现。客户关注的 第二层面，内在管理任务，包括沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理。间接影响项目管理目标的实现。 第三层面，综合管理，集成第一第二层面各项管理工作及任务执行情况，统一输出为最终的整体管理成果。

37 工程项目管理的主要任务 费用（投资、成本）控制 进度控制 质量控制 合同管理 信息管理 组织协调

38 工程项目实施阶段（PM）的任务 工程项目实施阶段管理系统 投资 进度 质量 合同 信息 协调 参与方 任务 阶段 2 4 5 7 供 应
设计准备 设计阶段 施工阶段 竣工验收 保修阶段 业 主 监 理 设 计 施 工 供 应 参与方 任务 阶段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 30 10 11 12 29 28 25 26 27

39 工程项目实施阶段管理的任务(30项) NO

40 四、 项目管理的类型 业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM

41 工程项目管理系统 = OPM + DPM + CPM + SPM
（监理） OPM 业主方 工程项目目标 设计方DPM 供货方SPM 承包方CPM 工程项目管理系统 = OPM + DPM + CPM + SPM

42 工程项目管理 （涵盖项目各参与方的管理） DM - Development Management PM - Project Management FM - Facility Management 决策阶段 实施阶段 设计准备 设计 施工 运营阶段 使用期的管理方 FM 开发商 DM PM 设计方 施工方 供货方 投资方 The term ‘professional management of construction project’ used in this paper includes professional management on the side of investors, developers, designers, contractors, suppliers and operators in the whole project lifecycle,

43 1.业主的项目管理（OPM） 设立项目管理机构（项目经理部） 偏重于重大问题的决策：项目立项决策、 选择咨询（监理）公司、建设用地报批、
确定勘察、设计单位、承包商选定等 项目建设投资 ≤　计划投资 控制 OPM目标 项目建设工期 ≤　计划工期 （获取最佳投资效益） 工程项目质量：符合要求、标准 (在PM中,业主始终起主导作用,例小浪底工程)

44 2. 设计方的项目管理（ DPM ） 目标：设计合同所界定 DPM ：始于对业主建设意图的了解、对 项目使用功能、质量要求等的掌
握、终于对设计成果的检验。 （推行限额设计）

45 3. 施工单位的PM（ CPM ） 目的：合同约定下追求最大的工程利润 控制 施工成本 ≤ 合同额 施工工期 ≤ 合同工期
施工成本 ≤ 合同额 施工工期 ≤ 合同工期 施工质量：符合标准 及合同中要求 安全目标 在各方PM中，业主始终起着主导作用

46 § 3　工程项目管理组织形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。 项目型组织结构 职能型组织结构 矩阵型组织结构

47 一、项目型组织结构 1. 项目式的组织形式 项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。 项目的具体工作主要由项目团队负责。 项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。

48 项目型组织结构 项目总经理 职能部门 A项目经理 B项目经理 ……. 项目团队成员 管理跨度 ( 幅 度 )

49 2.项目型组织结构的适用范围 适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目
也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。

50 ⑴项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责。
3. 项目式组织结构的优点 ⑴项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责。 ⑵团队成员工作目标比较单一。不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。 ⑶项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。

51 ⑷项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。
⑸项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。 ⑹项目团队内部沟通容易。

52 ⑵项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。
4. 项目式组织结构的缺点 ⑴容易出现配置重复，资源浪费的问题。 ⑵项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。 ⑶项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。

53 ⑷项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。
⑸由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。

54 二、职能型组织结构 1. 职能型的组织形式 项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。

55 职能型组织结构 总经理 营销部 生产部 研究与开发部 财务部 人事部 项目组A 项目组B 项目组C

56 2. 职能型组织结构的适用范围 适合于生产、销售标准产品的企业。 采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。

57 3. 职能型组织结构的优点 ⑴项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。 ⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。 ⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。 ⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。

58 4. 职能型组织结构的缺点 ⑴项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。 ⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。 ⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。 ⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。

59 PM组织 三、矩阵型型组织结构 1. 矩阵型的组织形式 矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。 项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。

60 矩阵型组织案例 总经理 营销部 生产部 财务部 人事部 研究与开发部 大项目经理 A项目经理 B项目经理 C项目经理 1 4 3 2

61 2. 矩阵型组织结构的适用范围 适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业

62 3. 矩阵式组织结构的优点 ⑴团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.
3. 矩阵式组织结构的优点 ⑴团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作. ⑵团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。 ⑶各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。 ⑷提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。 ⑸相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。

63 4. 矩阵式组织结构的缺点 ⑴项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。 ⑵信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。 ⑶项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。

64 （2）大型特大型：必须设置项目经理部，项目经理下设各个部门，如计划部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。
三、工程项目经理部 1.项目经理部的组成 （1）中小型：一般设管理小组，包括项目经理、专业工程师、合同管理人员、成本管理人员、信息管理员、秘书等。有时还可能有负责采购、库存管理、安全管理、计划等方面的人员。 （2）大型特大型：必须设置项目经理部，项目经理下设各个部门，如计划部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。 在工程建设活动中，项目经理部是项目组织的核心、而项目经理领导着项目经理部（项目团队）工作，所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。

65 2.项目经理部的运作 　成立项目部。人员能力和专业知识互补，规模保持最小，最大可能地使用现有部门中的职能人员。

66 3.项目管理的主要工作 （1）前期策划阶段 （2）设计和计划阶段 （3）招标投标 （4）工程施工阶段 施工准备、质量控制、进度 控制、投资 控制、合同管理、信息管理、组织协调 （5)项目后期工作

67 4. 项目经理 （1） 项目经理的权限 用人决策权 财务支付权 进度计划控制权 技术质量管理权 物资采购管理权 现场管理协调权
4. 项目经理 （1） 项目经理的权限 用人决策权 财务支付权 进度计划控制权 技术质量管理权 物资采购管理权 现场管理协调权 建设部有关文件对施工项目经理管理权利的有关规定

68 （2） 项目经理应具备的素质 有工作积极性、热情和敬业精神、勇于承担责任、努力完成自己的职责 具有创新和发展精神、勇于作决策、承担责任和风险
为人诚实可靠、正直、直率、言行一致 性格素质（胸襟豁达、性格开朗、易与各种人相处） 任劳任怨

69 具有（丰富的）长期的工程管理工作经历和经验（具有业务技术能力、判断能力、思维能力、应变能力）
（3） 项目经理的能力 有较强的组织指挥能力、决策能力 具有（丰富的）长期的工程管理工作经历和经验（具有业务技术能力、判断能力、思维能力、应变能力） 有自信心、有自知之明 社交与谈判能力

70 （4）项目经理的知识结构 有工程技术专业知识 有经营、管理知识 有法律、合同管理知识 接受过项目管理的培训或再教育

71 § 4 工程项目管理模式 工程项目管理的总体框架、项目参与各方的职责、义务和风险分担
§ 4　工程项目管理模式 工程项目管理的总体框架、项目参与各方的职责、义务和风险分担 1.传统管理模式(DBB) ：业主只进行一次施工招标并与一个施工单位签订施工总承包合同，如有其它施工与供货单位参与项目，则它们均将由前述施工单位自行确定并成为它的分包商;单价合同 业主 建筑师/咨询师（项目研究、设计及监理工作 施工承包商（总包） 分 包商 分 包商 供应商

72 （负责项目策划/工艺设计/方案设计/总承包招标/质量监理等）
2.设计、采购、建造模式（EPC）的合同关系：减少了设计与施工方在合同上的工作界面， EPC合同通常应为总价包干合同; 业主 咨询顾问公司 （负责项目策划/工艺设计/方案设计/总承包招标/质量监理等） 设计采购建造承包商（EPC/D+B工程总承包） 设 计 施 工 供 货 分 包

73 特点：一家工程总承包商；内部界面，缩短工期；业主一般以方案设计图招标；总价包干合同 由EPC模式派生出的若干工程项目管理模式：
交钥匙模式（Turn-Key)：在EPC模式基础上，业主既向设计施工总包进行更大的放权，由其承担包括项目施工期内融资责任的模式。 建造－运营－移交模式（BOT):业主将项目融资责任与运营及回收投资的特许经营权均赋于EPC承包商的模式。 公营私营合作伙伴模式（PPP）：政府作为业主的一部分－－公营合作方，以EPC模式为基础，将部分融资责任与全部运营收益的特许权赋于私营合作方的一种模式。

74 § 5　工程项目EPC管理模式分析 工程项目的管理模式：一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及其合同关系，在某些模式下，还要规定项目完成后的运行方式。

75 一、EPC总承包模式与传统管理模式比较 　　（一）传统管理模式 　　传统管理模式也叫“设计－招投标－建造”(Design－Bid－Build, DBB)模式或通用模式，这种采购模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用FIDIC“施工合同条件”(1999年第1版)的项目均采用这种模式。 　　传统管理模式下，建筑师/咨询工程师(A/E)进行前期的可行性研究等工作，待项目评估立项后再进行设计，编制施工招标文件，设计基本完成后协助业主通过招标选择承包商。 　　业主和承包商签订工程施工合同，由承包商与分包商和供应商单独订立分包及设备材料的供应合同并组织实施。　　

76 　　A.优点：(1)该模式为项目参与各方所熟悉，有比较成熟的管理程序、管理方法以及合同范本。(2)业主分别与设计方和施工方签订合同，可以对各方直接监控，尤其对设计要求控制较为容易。(3)设计完成后再进行施工招标，总体工作流程相对简明。 　　B.缺点：(1)项目设计-招投标-建造的周期较长，以致推迟投产时间，不利于业主资金周转。(2)项目合同方较多，业主的管理负担较重。(3)出现质量事故时，设计方与施工方责任不易分清，容易造成推诿责任的现象。 　　C.适用项目：由业主或其代表、工程师设计的建筑或工程项目。 　　D.工作范围：由承包商按照业主提供的设计进行工程施工。但该工程可以包含由承包商设计的土木、机械、电气和（或）建筑物的某些成分。

77 （二）工程总承包模式 　　工程总承包的典型形式主要有“设计—建造模式”(Design Build)与“设计—采购—施工模式”（以下称为EPC模式），有时也联合或单独使用“交钥匙”(Turnkey)这一术语，但国际上研究总承包的学者大都将其视为类似或同一模式。FIDIC合同条件从合同风险分担以及使用环境的角度对“设计—建造”与EPC模式进行了区分。

78 　　A.优点：(1)“单一责任制”使得工程出现质量事故时责任明确，容易追究。(2)缩短整个工程项目的工期，使工程可以较早投入使用。(3)减少业主多头管理的负担，降低了协调设计方与施工方的工作量。(4)有助于业主提前掌握相对确定的工程总造价。 　　B.缺点：(1)业主准确定义项目工作范围难度加大，项目工作范围易产生争执。(2)业主对项目设计的控制力降低。(3)总承包商前期的投标或议标费用较大。(4)一体化以及交叉作业对总承包商的管理水平提出更高的要求。(5)总承包商的合同责任增大。 　　C.DB模式适用项目：电气和(或)机械工程设备供货和建筑或工程的设计与施工。 　　D.DB模式工作范围：由承包商按照业主要求，设计和提供工程设备和（或）其他工程，可以包括土木、机械、电气和（或）建筑物的任何结合。

79 EPC交钥匙模式：见图1。

80 EPC交钥匙模式下，没有了DBB、DB的工程师，取而代之的是业主代表。参与度降低，侧重结果管理，而不是过程管理。EPC交钥匙模式各方关系示意图见图2。 　　

81 　　A.EPC交钥匙模式适用项目：以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、基础设施项目或其他类型发展项目。
　　B.EPC交钥匙模式项目特点：（1）项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，（2）由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，业主参与很少。 　　C.EPC交钥匙模式工作范围：由承包商进行全部设计、采购和施工（EPC），提供一个配备完善的设施，（“转动钥匙”）即可运行。

82 二、EPC总承包管理模式的特征

83 1.承包商承担大部分风险。根据风险与回报相适应原则，EPC模式下业主愿意支付更多费用，要求最终价格固定，承包商往往被要求承担诸如一般自然力的作用、通货膨胀、出现不良或未预计到的场地条件等风险。

84 2. 工作范围前伸后延。承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务，有时还包括融资方案的建议。见图5。

85 3. 管理方式为两头紧中间松。与DB相比， EPC承包商往往承担了更大的责任和风险，由业主代表对项目进行直接的较宏观的管理，不再设置工程师。此类模式下，业主应给予承包商按他选择的方式进行工作的自由，只要最终结果能够满足业主规定的功能标准。因而，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不应进行干预。但是，EPC承包商在整个项目的组织关系中处于核心地位，与其他各方不但存在合同关系，同时存在管理关系，承担的工作范围不但包括工程施工，而且还包括工程设计和采购，因此承包商的选择更加严格。另外，承包商必须证明他的工程设备和装备的可靠性和性能，只有在试验成功完成后，工程才能被业主所接收。见图6。

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87 　4. 招标方式以议标为主。EPC模式下的“业主要求”描述了设计原则和工程设备基础设计的要求，应允许并要求投标人对所有相关资料和数据进行核实，并做好任何必要的调查研究。因此，采用邀请招标、议标方式，能够允许投标人与业主之间，就技术问题和商务条件进行讨论，有助于承包商了解业主的真实需求。见图7。

88 三、EPC总承包管理模式下双方的义务

89 1. 业主的主要义务 业主的支付义务； 业主向承包商提供现场占用权和通行权的义务； 业主向承包商提供工程资料与数据的义务； 业主向承包商提供协助与配合的义务； 业主的其他义务。

90 承包商的义务 完工义务； 质量保证义务； 工期保证义务； 合作义务； 以恰当方式履约的义务； 其他义务。