第七章 員工訓練 人力資源發展 員工訓練 管理、生涯發展.

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1 第七章 員工訓練 人力資源發展 員工訓練 管理、生涯發展

2 訓練的定義與概念 廣義定義 狹義定義 「訓練」與「發展」都是透過「教」與「學」的方法來教育員工，以發展人力資源。
組織為了將來執行業務的需要，而對於組織成員所進行知識與技能的再學習與心理的重建 狹義定義 確保員工具備執行業務之能力，企業提供員工所需的各種基本技能與知識，即為了員工目前工作的需要 「訓練」與「發展」都是透過「教」與「學」的方法來教育員工，以發展人力資源。 實務上的「教育訓練」則同時包含了訓練與發展

3 教育、發展與訓練 標的 內容 區別 技能、短期、即訓即用、效果較易掌握 訓練 目前的工作 線 面的學習 實際運用 理論知識 發展 預定的工作
訓練 目前的工作 發展 預定的工作 教育 未來的工作 技能、短期、即訓即用、效果較易掌握 概念、長期、潛移默化、效果較難掌握 標的 內容 區別 實際運用 理論知識 線 面的學習

4 員工訓練與發展 員工訓練 員工發展 提供員工執行工作所需的技術、能力、知識、態度的學習過程，以增進員工目前工作之績效。
以預定與未來的工作為目標，著重理論知識的教導，以培養原公司考、學習與自我成長的能力。

5 員工訓練的功能 經營觀點 組織變革觀點 管理者選擇觀點 增進及更新員工技能 傳授工作經驗與提升工作能力 培養員工的知識與素質與團隊合作精神
學習型組織，維持市場競爭力 管理者選擇觀點 培養員工積極的工作態度 儲備優秀幹部

6 員工訓練之迷思 觀念上的迷思 為訓練而訓練 主觀的誤導 未能與組織目標配合 一般認為訓練是「費用」而非「投資」
沒事做的時候，沒錢從事訓練；有事做的時候，沒時間進行訓練 為訓練而訓練 仿效同業、趕流行 僅是落實照顧員工的理念 主觀的誤導 誤判訓練需求，導致沒有效果的訓練 未能與組織目標配合 個人目標與組織目標不同（電腦訓練與提升公司服務水準無關）

7 員工訓練之迷思 缺乏回饋 訓練萬能論 訓練無用論 訓練後未進行評核，無法得知成效 所有與員工績效有關的問題，都能以訓練解決
訓練只是訓練，對績效的提升並無幫助

8 員工訓練的基本原則 增強作用 認知作用 達成個體目標的動機 獎懲作用 利用報酬與獎賞，鼓勵學習者繼續學習。 個體認知與學習效果
連結學習內容、課程與動機 （學以致用） 獎懲作用 發揮高度的學習效果

9 學習報酬曲線

10 員工訓練的種類 (依訓練內容區分) 產品知識專業訓練 職能業務別訓練 管理發展 無論製造業或服務業，員工都需瞭解公司生產或提供的產品及服務
依產、銷、人、發、財各職能所需之工作技能開設 管理發展 主管階層或即將晉升主管者之訓練

11 員工訓練的種類 (依訓練方式區分) 職前訓練 （新進人員訓練） 在職訓練 （OJT） 學徒訓練 職外訓練 外界訓練 （委外訓練） 班級訓練
在職訓練、班級訓練 職外訓練 外界訓練 （委外訓練） 班級訓練 （最常見）

12 新進人員職前訓練(1/2) 新進人員職前訓練 (orientation training) 職前訓練之重要性
組織引介新進人員至組織機構，並介紹其工作單位及工作內容，目的在使新進人員能早日順利執行工作。 職前訓練之重要性 創造新員工對組織內部的良好印象 加強新員工的個人與組織績效，研究證明，接受新人訓練的員工具有較高的忠誠杜、工作滿意與較低的離職率

13 新進人員職前訓練(2/2) 方式 種類 正式：有規劃性的訓練 非正式：伙伴指導
組織新進人員職前訓練 (organization orientation, 由人力資源管理部門負責) 部門與工作之新進人員職前訓練 (departmental orientation, 由部門管理者負責)

14 新進人員職前訓練的內容(1/3) 組織的全貌 組織的創始與發展 組織現況及未來發展 產品與服務 顧客與市場 社區關係與活動

15 新進人員職前訓練的內容(2/3) 出勤規定 薪資與福利 薪資結構與發放 保險及醫療 退休、伙食及旅遊 幼稚園、育嬰室、休閒設施、禮券
上班時間 請假規定 加班與假日 薪資與福利 薪資結構與發放 保險及醫療 退休、伙食及旅遊 幼稚園、育嬰室、休閒設施、禮券 申訴管道

16 新進人員職前訓練的內容(3/3) 安全與意外事故之防止 健康與緊急救護 安全預防 意外事故處理

17 部門與工作之新進人員 職前訓練內容(1/3) 部門職能 工作職責 組織與結構 作業範疇與活動 部門之間的作業關係 現有工作及其績效評估
工作績效評估的基礎 每日工作時間及加班 工作紀錄與報告 （記錄每小時的工作 內容）

18 部門與工作之新進人員 職前訓練內容(2/3) 程序與規則 安全與事故處理 工作計劃與流程 工作程序與規則 緊急事故處理 安全預防與意外防止
危險與意外報告

19 部門與工作之新進人員 職前訓練內容(3/3) 部門巡視 工作場所 休息室及出入口 主管的崗位 抽煙區 緊急工作救護箱

20 新進人員職前訓練資料袋 公司簡介 公司組織表 組織設施圖 公司政策、產品、服務與市場 例假日與組織福利表 工作績效評估表
緊急事故的預防與處理 保險規定

21 在職訓練 (1/3) 定義 目的 種類 由資深員工與管理者於實際工作現場，對資淺的員工或部屬進行之工作訓練。
幫助員工更加認識組織環境，提供員工學習新工作知識與技能的機會，使增進工作績效 種類 在職訓練與工作輪調

22 在職訓練 (2/3) 優點 缺點 訓練可結合實際工作 就地取得各式教材，如機器、工具、原料等等 除受訓外，亦同時可進行生產活動
缺乏專業人員的指導，因而缺乏明顯的訓練目的，導致效果不彰 初學者易損壞機器、設備與工具

23 在職訓練 (3/3) 實施步驟 擬定在職訓練計畫 決定在職訓練領域 決定在職訓練目標 決定在職訓練受訓人員 決定在職訓練的專業指導人員
決定在職訓練場所 決定在職訓練的工作知識及作業（要訓練些什麼） 告知、展示、解說工作知識及作業 工作績效評核、改正錯誤及反覆指導 工作追蹤，直至勝任為止

24 學徒訓練 指於工作場所，導師對資淺的學徒提供高級工作技能理論與實務層面的廣泛訓練而言。 飛機技工 （36-48個月）
木工 （24-36個月） 廚師 (20-30個月) 美髮 (12-24個月) 汽車技工（24-42個月）

25 職外訓練 為了不影響作業與員工安全，而將訓練移至與現場相似的其他場所實行，如：飛行員、空中服務員等等。 目的
避免設備、架構、工具受到損傷 避免影響到工作效率 重視成果，而較不重視訓練期間的生產量與工作量

26 外界訓練及班級訓練 外界訓練 班級訓練 委託外界機構代為訓練員工
外界機構包括：大學、中國生產力中心、中小企業協會、中衛發展中心、工業局、顧問公司 班級訓練 將性質相似的員工組成班級，而舉辦工作訓練 以最快的時間，將大量的知識傳遞給學員 最常見的訓練方式

27 員工訓練方法(1/8) 演講法 演練示範法 時間短、成本低、場地易尋 學員較無主動參與的機會、效果受講師與教材的影響甚大
講師一邊講解、一邊示範供學員觀摩（廚藝、運動、開車） 學員可有實地演練的訓練 受設備的良窳與學員人數的影響

28 員工訓練方法(2/8) 研討會法 觀摩學習 由講師與學員組成問題研究討論的班級訓練方式 依訓練主題，由講師所引導的主題討論會
效果亦受講師與教材的影響甚大 觀摩學習 事前準備、事中仔細記錄、事後消化與撰寫心得報告 展示會、標竿公司、其他子公司 日本企業使用頻率高

29 員工訓練方法(3/8) 視聽器材補助法/錄影帶賞析法 模擬法 電影、幻燈片、投影片、放映機、錄影機、電視、音響等等
無法給予學員主動參與的機會 模擬法 在訓練期間提供與工作情境極為類似的情境(可借用電腦模擬)來協助訓練（飛行員） 現場受訓成本過高、危險、或會降底低生產力時 可能被視為「遊戲」，使得效果大打折扣

30 員工訓練方法(4/8) 敏感度訓練法 角色扮演法 根據群體動態學設計而來 目的：為受訓者帶來工作行為及態度的改變（信任遊戲）
將某一群體帶離工作現場，由訓練者引導，從事特定的活動；訓練者觀察該群受訓者內部交互行為，或設法瞭解他人的態度與行為動機 角色扮演法 假設的情境中，扮演假想的角色（銷售、人員管理訓練） 目的：修正員工態度，發展優良的人際關係（同理心）、履行應盡的義務 費時、費事、成本高

31 員工訓練方法(4/8) 分組討論法 員工訓練期間，將員工分成若干組，分別討論訓練者（講師）事先規劃的問題，從中得到問題解決的解決的訓練方法 英文課程、顧問公司（workshop） 管理競賽法 為一動態的訓練方式，將受訓者數人組成一組，依照企業實際情境，擬定管理策略決策，使各組間從事相互競爭，從而決定勝負 情境逼真、受訓者可主動參與、決策之結果能獲得回饋

32 員工訓練方法(6/8) 編序教學法 魔鬼訓練法（特攻隊訓練法）
將要學習的教材，由簡入繁，從易到難，循序漸進而分成數個單元或階段來訓練受訓者。 受訓者必須提出反應，而由回饋中瞭解反應是否正確 魔鬼訓練法（特攻隊訓練法） 對於有關的員工施以魔鬼般的訓練，使其忍辱負重，突破種種困難，達至既定的訓練目標。 營業人員以此訓練，突破不景氣的難關，衝向業績單顛峰。 源於日本Sharp電器

33 員工訓練方法(7/8) 電腦輔助教學法 以電腦的記憶、儲存及計算能力輔助員工訓練
有不同的路徑，選擇不同路徑結果就不同，結果不好可以重新再來過 互動高 自己學習，時間不受限 掌握自己的學習進度 瞭解自己的學習效果 人性的弱點：偷懶 語文訓練

34 員工訓練方法(8/8) 研究報告法 訓練者提出問題，由受訓者實際蒐集資料，針對研究的問題，提出解決問題的研究心得報告
訓練者給予指導、啟發、討論、評價，以發揮訓練之最大功效。

35 個案討論法 要求學員參與各項真實或假設問題案例的討論，並設法從中解決問題 八大步驟 研讀個案 瞭解個案的問題所在 提出個案的問題
尋找個案問題發生的原因 尋求消除個案問題原因的方法 慎選問題的解決方案 評價問題解決方法的績效 將個案問題解決方法標準化

36 員工訓練實施步驟 確認訓練需求 決定訓練方法 評估訓練效果

37 訓練需求之決定 需要接受訓練的人員 需要訓練的課程內容 需要訓練的時間與地點

38 訓練需求決定途徑-三種角度 決定訓練需求 組織分析 個人（績效）分析 工作分析 分析資料來源 方法 企業整體的訓練需求 單位、個人訓練需求
顧客抱怨 觀察 工作說明書 工作內容 意願與動機 意外疏失記錄 離職面談 工作規範 績效指標 表現水準 產能利用率 心理差距 能力差距 績效差異 目標差距分析 分析資料來源 方法 企業整體的訓練需求 單位、個人訓練需求

39 訓練需求決定途徑-組織分析 目的：使員工及組織具備應付未來變革的能力 分析內容 分析重點
組織目標、未來發展、企業文化（年資導向→績效導向）、績效評估 分析重點 瞭解組織文化、確定績效差距及分析成因、辨別訓練與非訓練的問題 因應網路化時代來臨，所有員工都需具備使用電腦網路的能力 提供人才庫中的職務候選人訓練

40 訓練需求決定途徑-工作分析 以系統化的方法，蒐集特定工作的資料（工作項目、所需的行為表現、需備的知識、技能與能力…） 工作內容分析
依照工作說明書與工作規範之要求與員工的表現，決定訓練需求 工作重要性排列分析 依據工作內容的重要性排列來檢視是否應對員工加強訓練 此法可使最重要但從績效評比來看較不緊急的項目，受到應有的重視

41 訓練需求決定途徑-個人分析 設定訓練目標與執行訓練來修正個人績效差異 進行方式 組織與同業績效差異是否顯著？ （商品周轉率、銀行延滯率）
組織績效落差是否為員工績效不佳擴大的主因？ 員工績效落差可否經由訓練改善？ （外部因素：不景氣、政治不穩定） 是否有比訓練更好的方式？ （獎酬制度、標準設定不佳）

42 訓練目標之設定原則 設定訓練目標（SMART） Specific (特定性、明確性) Measurable (可衡量性)
Attainable (可達成性) Realistic (實際性) 考慮投入與付出比例，對營運是否有幫助 Timing (時效性）

43 訓練方法之選擇（1/3） 決定自行制定或向外購買訓練計畫 考量訓練效果與成本 著眼於訓練效果 課程與教材
課程與訓練目標之一致性、內容與進度安排、理論根據、與時俱進 教材容易吸收、印刷是否清晰 講師 內部講師 vs 外部講師 （實務、理論、教學技巧） 對組織（文化）的相容性 訓練若與文化相衝突，亦引起員工不信任感、降低學習效果。

44 訓練方法之選擇（2/3） 著眼於訓練效果（續） 學以致用 學習移轉效果：是否在學習後，能將學習的知識與技巧應用於其工作實務上。
課後需訂定追從學習效果的方法 課程設計與工作內容一致！ 學習原則（成人教育原則） 理解效果大於記憶效果 切實可用 必須與以往經驗相結合 雙向溝通（尊重受訓者意見） 課程時間可較長

45 訓練方法之選擇（3/3） 考慮訓練成本 投資 vs 費用 瞭解預算上限與主管態度 編列各子項目之預算

46 訓練效果之評估 意義：確認訓練計畫的效果 目的： 包含工作： 協助教師改進教材與教學方法 增進訓練之效能 評定員工受訓後之效果
評估訓練計畫之成本效益 包含工作： 訓練目標的設定 訓練評估基準的選擇 衡量訓練的成本與效益 評估訓練計劃結果

47 訓練評估基準的選擇-方法 方法 事後評鑑法 員工受過訓練後，衡量員工該項訓練之績效 事前/事後評鑑法 訓練前與訓練後衡量結果進行比較
事前/事後評鑑並實驗/對照組 訓練前與訓練後的實驗組與對照組衡量結果進行比較 跨國大企業或大型企管顧問公司才會使用

48 訓練評估基準的選擇-評鑑效標 反應 針對學員對課程與學習過程的滿意度評估，表7-3 學習 針對學員完成學習後，所保留的學習成效進行評估 行為
針對學員回到工作崗位上，其行為或工作績效是否因訓練而有其中之變化 結果 （真正客觀的指標） 工作成果 工作態度 人員流動率、成本、不良率的降低、效率提升

49 訓練評估基準的選擇-評鑑結果 若前三項衡量結果不錯，但第四項指標不佳，表示此一訓練計畫並不成功 若第四項指標表現不佳，應找出背後真正的原因！
公司目前所處情境 總體經濟因素：不景氣 產業循環 訓練計畫不成功

50 訓練評估基準的選擇-效標資料之蒐集 效標資料之蒐集 應選擇容易進行資料蒐集的評估準則 效標 資料搜集方法 反應 問卷、面談 學習 測驗、考試
行為 觀察、面談 效果 財務報表、績效報表（營運記錄文件）

51 衡量訓練的成本與效益 衡量投入與產出 成本（投資報酬率） 效益 表7-4：管理才能發展訓練計畫成本 生產量增加率 作業效率提高比率
不良率降低比率 生產或作業成本降低比率 員工流動率降低比率 銷售額增加率

52 評估訓練計畫之結果 綜合考慮投入與產出後，評估整個訓練計畫的成果（效益） 評鑑報告之撰寫上，應注意
提出合理的解釋與論點，盡量以客觀的數據呈現，以支持評估者的結論 指出資料結論的來源與評估方法 提供決策工具，幫助主管人員對報告之結果進行裁決 成本效益評估報告，應盡量平易近人

53 培訓場地的安排 舒適、安靜、交通便利、教學設備 細節

54 7-11教育訓練理念

55 7-11教育訓練系統

56 IBM教育訓練 台灣國際商業機器股份有限公司 台灣地區著名的資訊公司 理念：競爭優勢來自優秀的專業人才（人力資源） 作法：建立學習型組織

57 IBM知識大學 基礎學院中，IBM提供完整的新進人員在職訓練，以奠定員工工作的基礎。 專業學院則著重提升專業技能，以建購長長久久的職業生涯。
管理學院所強調的是理論與實務並重，以塑造未來的經營人才。 e學院則提供無遠弗屆，隨時隨地的電子學習。 社會學院則是藉由良師益友的協助，或是透過多元化社團的成立，分享資深員工作寶貴的經驗。