人力资源获取基本分析 招聘 人力资源甄选 面试

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1 人力资源获取基本分析 招聘 人力资源甄选 面试
第七章 人力资源获取 人力资源获取基本分析 招聘 人力资源甄选 面试

2 第一节 人力资源获取基本分析 本节的内容要点是：人力资源获取的原则与程序。

3 一、人力资源获取的意义 人力资源获取的定义：
人力资源获取是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中挑选出适宜人员予以录用的过程。

4 人力资源获取有两个前提：一是人力资源规划，二是职务分析的结果即职务说明书与职务规范。

5 人力资源获取作用 其一，可以保证所吸纳的员工素质优良。 其二，有利于实现人力资源的优化配置。
其三，有利于形成员工队伍的合理结构，从而实现组织成员的密切配合，达到互补和整体的优化。

6 其四，有利于降低员工的流失率，从而节约招募甄选及岗前培训等费用。
其五，有利于后续各项人力资源开发与管理的有效实施，诸如考核、激励、培训、升降、工资等，从而使组织取得效益。

7 二、招聘及其依据 招聘的含义： 招聘，是用人单位寻找合格员工的可能来源，吸引他们到本组织应征并加以录用的过程。
招聘可以分为“招募”和“甄选”两个阶段。

8 招聘的依据： 1．招聘岗位的设立 2．工作说明书

9 第二节 人力资源招募 本节的内容要点是：内部与外部招募来源比较、人员招聘的方法与渠道。

10 一、招募途径 招募阶段而言，可以分为内部获取和外部征聘两种途径。

11 应当首先考虑内部获取，对本组织的员工晋升、调动，或者采取在组织内部模拟市场的办法进行招聘。
在组织所需要的人力资源属于本组织没有的稀缺资源时，或者对某些人力资源品种需求巨大时，就应当采取外部征聘的途径。

12 二、内部获取 内部获取的常用方法： 1. 查阅人事档案资料：通过查阅人事资料（档案）库和“人才库”中的资料，来搜寻合格人才。
2. 发布内部招募公告：通过组织内部报刊、宣传橱窗、网络系统等，将空缺的岗位公布于众，让员工们了解这一晋升或转调机会。

13 内部获取的优缺点： 1.获取人员的准确性高。 2.对员工具有激励作用。 3.节约培训费用。 4.节约组织的工作成本。

14 三、外部征聘 （一）外部征聘的主要途径 主要包括就业市场、招聘广告、校园招聘、社会选拔、猎头公司、他人推荐和求职者自行上门求职等。

15 1. 就业市场 （1）就业市场机构的划分： 就业市场机构可以分为“市”与“场”两种类型。“市”指参加各种人才招聘会，用人单位在招聘会上设立摊位。“场”指到就业服务机构的常设办公地点去查询人力资源供给。

16 （2）就业市场机构代理： 由于就业市场服务机构是专业性工作机构，他们收集和储备大量的人力资源并加以鉴别、分类，可以减少该组织征聘员工的招募和甄选时间。

17 2. 招聘广告

18 3. 校园招聘 人力资源管理部门去学校招聘的基本任务有两项： （1）初选应聘对象 （2）精选人才

19 4. 网络招聘 网络招聘是一种非常方便、节约成本和时效性很强的途径。用人单位可以自行进行网络招聘外，还可以通过专业招聘网站进行招聘。

20 5. 猎头公司 “猎头公司”作为高级人才招聘公司的俗称，是指专门替用人单位搜寻和推荐高层管理人才与专业人才的公司。在发达国家，在企业中极为重要的高级主管和高级专业人才，大都是由猎头公司提供的。

21 6. 他人推荐 通过推荐途径获取人力资源，可以节约招聘广告费用和职业介绍所费用，用人单位还能获得较高水平的工作应征者；此外，在技术竞争和员工流动剧烈的情况下，用人单位采取亲友介绍就业的方法，还有利于新老雇员稳定和尽责地工作。

22 （二）外部征聘的优缺点 1.外部征聘的优点 外部征聘有利于广招贤能，达到很好的人力资源获取效果。
具有工作经历的外聘人才，往往能带来别的组织的工作经验和理念，其中的一些可能是本组织的不足。

23 2. 外部征聘的缺点 外聘人才与用人单位员工之间因缺乏相互了解，往往存在沟通和配合的困难，工作适应的时间较长。
任用外聘人才担任管理职务，可能使组织内部员工感到升迁无望，从而挫伤许多人的工作积极性。

24 比内部获取人才的费用高、工作量大 内部招聘和外部招聘的比较 内部招聘 外部招聘 优 点
对人员了解全面选择准性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强 费用较低 来源广，有利于招到高质量人员,带来新思想、新方法;树立组织形象 缺 来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，可能会因操作不公等造成内部矛盾 筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大,影响内部员工积极性

25 第三节 甄选 本节的内容要点是： 甄选的原则 常用方法

26 一、 甄选的原则 因事择人原则： 就是以组织的工作需要和岗位空缺为出发点，根据岗位对员工的（任职）资格要求来选用人员。

27 人职匹配原则： 每个职业岗位都有特定的工作内容、岗位规范和对从业者的素质要求，每个求职者也都有自身的文化、技能条件和生理心理特征，也都有个人的意愿。组织在招聘人力资源时应当尽量达到二者之间的匹配。

28 招 聘 岗 位 个人条件 文 化 水 平 学 历 等 级 职 业 种 类 专业工种类别 技 能 经 验 培训和经历 工 作 强 度 身 体 素 质 工 作 内 容 心 理 特 点

29 用人所长原则: 其一，注重员工现有能力的有效利用。 其二，注意发掘人的潜在能力。 其三，在员工的日常管理中注重发现人之所长，及时进行岗位调整，为人才的潜能发挥提供舞台。

30 德才兼备原则: 除进行能力考核、选拔其中的优异者，而且还要进行背景调查，在应征者品行端正、声誉良好时，才能录用。

31 二、甄选程序 接见申请人 填写申请表 初步面谈 测验 深入面谈 审查背景和资格 录用决策 体格检查 录用

32 第四节 面试 本节的内容要点是：面试的类型、步骤

33 一、 面试的类型 面试的含义：在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段、由表及里地测评应聘者有关素质的甄选方法。

34 定型式面试：在定型式面试中，考官是遵循事先规划出来的一系列问题向应聘者提问的。

35 结构性面试：结构性面试与定型式面试相似，是将所提出的问题列为一系列事先准备好的题目。
二者的区别在于，结构性面试所提的问题在内容上还有与岗位工作有关的问题，这些问题是经过工作分析后提出的，并且在事先设计出应试者可能有的各种答案，其标准化、系统性更强。

36 非定型式面试：在进行非定型面试时，考官可能手头有一份工作说明书作为参照物，但他所提出的问题，并不遵循某种既定的路线，而是具有很大的随机性，而且往往会根据应聘者的反应，提出不同的问题。

37 系列式面试：由几个不同的考官（包括用人的业务部门领导和人力资源部门工作人员）分别对应聘者进行面试。

38 陪审团式面试：陪审团式面试也称小组面试，它是由一群考官同时对应试者进行面试。
压力性面试：压力性面试是以穷追不舍的方式针对空缺岗位的工作发问，逐步深入，详细而彻底，直至应聘者无法回答为止。

39 二、面试步骤 前期准备阶段。确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。

40 面试开始阶段。应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过渡到其他的问题，以消除应聘者的紧张情绪。

41 正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。

42 结束面试阶段。 评估面试阶段。面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。

43 面试过程 确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。 准备阶段
应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过渡到其他的问题，以消除应聘者的紧张情绪。 面试开始阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。 正式面试阶段 相关案例 在面试结束之前，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补充或修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。 结束面试阶段 面试评价阶段 面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。

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