如 何 构 建 一 个 有 效 的 面 试.

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1 如 何 构 建 一 个 有 效 的 面 试

2 什么是面试？ 是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。 面 试
面 试 是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的过程。

3 我 们 的 目 标 ？ 面试 的 目标 从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员
提供有关工作和企业的信息。 基于双方的互相适合作出招聘的决定。

4 面 试 是 一 门 学 问 、 一 门 艺 术 。  招聘面试综述 面试的三个流程 面试的盘外功夫

5 招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节 “ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。 ”
招 聘 工 作 被 视 为 极 其 重 要 ， 并 很 好 地 执 行 。 招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节 “ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。 ” “ 我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好 ” “ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ”

6 面 试 中 可 能 涉 及 的 内 容 面 试 内 容 无 论 多 么 复 杂 ， 但 最 终 围 绕 价 值 定 位 展 开 的 。
“ 付 出 ” 业 绩 期 望 遵 循 价 值 观 和 文 化 敬 业 与 忠 诚 工 作 付 出 的 时 间 和 精 力 地 理 位 置 差 旅 需 要 “ 获 取 ” 目 标 的 意 识 与 企 业 的 价 值 观 配 合 个 人 发 展 职 业 机 会 薪 酬 生 活 方 式 安 全 感 和 地 位 员 工 的 价 值 定 位 从 个 人 角 度 看 个 人 与 公 司 的 隐 含 关 系 该 价 值 定 位 相 对 其 他 方 案 的 吸 引 力 决 定 了 公 司 能 吸 引 和 保 留 什 麽 样 的 人 才

7 面 试 方 法 的 分 类 面 试 可 以 分 为 结 构 化 面 试 和 非 结 构 化 面 试 两 种 。
非结构式 结构式 面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况

8 您现在工作吗？ 是 否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？
结构化面试指导表——一 举例 姓名 申请职位 一、工作兴趣 您认为工作(职位)包含什么？ 为什么要申请这一工作？ 您对薪资的要求是多少？ 二、当前工作状况 您现在工作吗？ 是 否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？ 您什么时候能和我们一起工作呢？

9 结构化面试指导表——二 三、工作经历 当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？ 您的职责是什么？ 您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？ 对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？ 您认为您最有成就感的一项工作是什么？ 四、教育背景 您都接受过什么教育和培训？ 接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？

10 结构化面试指导表——三 五、业余活动 业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢XX活动吗？ 六、主试者的特别问题 七、个人问题 您能适应公司经常出差的要求吗？ 您怎样看待加班(包括周末加班问题) 您的优点是什么？缺点是什么？ 八、回答求职者的提问 准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息 九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格

11 针 对 应 聘 者 的 角 色 以 及 岗 位 需 求 可 能 采 用 的 面 试 方 式 可 不 同 。
面试的方式 面试的方式 具 体 描 述 小组面试 由一群(或组)主试者对候选人进行面试 允许每位主试者从不同侧面提出问题，可以得到更深入、更有意义的回答 这种面试会给被试者额外压力，阻碍一些信息的获取 系列式面试 由企业几个人单独对求职者进行面试 由每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见，依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较，最后做出录用决策 压力面试 有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力 主试者提出一系列的直率(通常是不礼貌)的问题，使求职者处于防御境地，感到不舒服) 若求职者表示出愤怒和不信任，就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现。 注意三点：一是仅就工作需要，才采用压力面试(如营销员)，二是主试者需具备控制面试的技能。三是压力面试对大多数情况是不适合的。

12 了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求
面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之一  请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位） 您的三个较其他应聘者为优的特点？ 您准备如何发挥你的个人才能？ 主要目的 了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求

13  您最大的缺点是什么？ 您的三个主要缺点？ 较其他应聘者你的几个弱点？ 主要目的 掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格
面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之二  您最大的缺点是什么？ 您的三个主要缺点？ 较其他应聘者你的几个弱点？ 主要目的 掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格

14  您最喜爱的工作是什么？ 从您的背景最适合自己的工作类型？ 您为什么会应聘这个岗位？ 主要目的 探测对方对他人意向的把握程度
面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之三  您最喜爱的工作是什么？ 从您的背景最适合自己的工作类型？ 您为什么会应聘这个岗位？ 主要目的 探测对方对他人意向的把握程度 对应聘岗位的认知程度

15  您最不喜爱的工作是什么？当时您们 老板在您的工作中扮演了什么样的角 色？ 不适合您做的工作是？ 什么样的工作是你目前不会考虑的？
面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之四  您最不喜爱的工作是什么？当时您们 老板在您的工作中扮演了什么样的角 色？ 不适合您做的工作是？ 什么样的工作是你目前不会考虑的？ 主要目的 分析对方对自身的了解情况

16 面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之四（续）
警 告 对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。 对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。

17 如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？
面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之五（续）  3年以后您会在哪里？ 如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？ 未来三年的生涯规划？ 主要目的 抱负，认知，实干精神等

18 有收获吗？如果你是招聘人员，你还会问的问题是？


19 面 试 是 一 门 学 问 、 一 门 艺 术 。 招聘面试综述  面试的三个流程 面试的盘外功夫

20 人员招聘面试工作的三步曲 面试之前 面试之中 面试之后 注意事项
回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任 详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什麽 设计计划询问的问题及顺序 面试之前 面试之中 建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪 解释本次面试的目的、流程、长度 推销公司 面试提问，开始问问题 面试聆听 面试结束 所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定 面试之后 ®现在即拒绝 ®聘用 ®需要进一步考量 ®入人才库

21 构建一个有效的面试——面试之前 ¶ 周详的面试计划或面试大纲 采用什么面试方式？与应征者讨论些什么？应在面试前来一个全面计划。 每人一纸。利用应征者在求职信或履历等提供的资料，写下您希望知道得更详细的要求。 就每一位求职者拟定一套问题。包括七个方面：目前的工作、工作关系、工作经历、教育背景、个人兴趣、一般情况及应征的原因。 工作职责及设立面试目标

22 在过去与人共事的经验中，觉得最有启发性或最烦恼的是什麽？
面 试 计 划 内 容 举例 1. 目前的活动。 目前工作中最喜欢的是什么？ 问他的嗜好与兴趣？ 2.工作关系 与人合伙共事的意见 是否喜欢自己作主动 在过去与人共事的经验中，觉得最有启发性或最烦恼的是什麽？

23 面试计划内容（举例） 3.工作经历 当前的工作单位和地址？现在的主管是谁？联系电话？ 您的职责是什麽？ 在以往的工作中，哪些最有自豪感？
4.教育背景。探讨一个人的教育程度，让您知道应征者是否好学  面试刚毕业的学生 主要选修的学科 课外活动 在学校的任何活动中，曾否有一些饶有意思或意料之外的收获？  面试年龄较大的应征者 参加过什么进修课程？课程对他改善工作表现有何裨益？ 最喜欢哪些训练？ 3.工作经历 当前的工作单位和地址？现在的主管是谁？联系电话？ 您的职责是什麽？ 在以往的工作中，哪些最有自豪感？ 面试计划内容（举例） 5.个人兴趣 有什么业余爱好？占用多少时间？ 业余兴趣中，有多少较工作更为重要呢？ 在社会上有何兼职？对社会活动有所承担？ 知道一个人的业余爱好与兴趣，可以知道他对干什么事情最起劲。有正负两方面的作用。一个热衷足球联赛的人，申请一份需要在周六上班的工作，就可想而知了。反过来说一个在社会上有业余兼职的人，可能有您正需要的东西(如组织能力等)

24 6.一般情况 健康状况，是否要照顾患病的父母或年幼的子女 家庭生活是否稳定 灵活性如何？是否愿意参加培训，或远离居住地？ 经济状况如何？ 面试计划内容（举例） 7.应征的原因 如何希望获得此职？ 认为自己的贡献是什么？ 吸引您应征的兴趣是什么？ 有何抱负，希望获得怎样的成就？

25 您 准 备 好 了 吗 ？ ¶ 自我检查 ¶ 事先熟悉资料 ¶ 确定面试地点

26 Xx公司招聘条件说明 若 要 招 聘 的 新 人 符 合 要 求 ， 招 聘 时 必 须 清 楚 说 明 要 求 条 件。 部 门
人 事 部 岗 位 招聘主办 级 别 范 围 C1-C5 起 草 人 XX 审 核 人 XX 工 资 范 围 X -- Y 专 业 社会科学或其它 学 历 大 学 外 貌 要 求 好 - 很 好 工 作 经 历 要 求 （35%）： 具 有 某 行 业 三 年 以 上 工 作 经 验 具 有 人 力 资 源 管 理 经 验 具 有 招 聘 经 验 专 业 知 识 及 能 力 （35%）： 具 有 社 会 科 学 、心 理 学 或 相 关 知 识 能 与 各 部 门 协 调 沟 通 有 很 好 的 表 达 能 力 有 很 好 的 写 作 能 力 有 很 好 的 计 划 能 力 具 有 一 定 的 销 售 技 能 应 聘 者 条 件 性 格 要 求（20%） ： 外 向 热 情 其 他 要 求 ： （10%） 能 经 常 出 差 熟练掌握电脑技能

27 用 人 部 门 的 要 求 应 基 于 岗 位 说 明 书。 部 门 分公司人事部 岗 位 招聘主管 级 别 范 围 C1-C5 项 目
招 聘 主 管 举 例 部 门 分公司人事部 岗 位 招聘主管 级 别 范 围 C1-C5 项 目 主 要 职 责 时 间 分 配 1 协 助 人 力 资 源 部 制 定 公 司 招 聘 制 度 和 策 略 2 对 各 三 、 四 级 分 支 机 构 的 招 聘 计 划 做 指 导 3 安 排 各 级 机 构 参 加 区 域 性 大 型 招 聘 活 动 4 安 排 、 设 计 各 三 、 四 级 机 构 均 参 加 的 大 型 招 聘 广 告 5 安 排 各 三 、 四 级 机 构 的 招 聘 培 训 6 安 排 、 参 加 各 类 面 试 工 作 7 参 加 考 核 三 、 四 级 机 构 招 聘 干 部 工 作 8 为 深 圳 地 区 新 员 工 准 备 聘 书、协 助 迁 入 户 口 5% 10% 5% 15% 15% 25%

28 构建一个有效的面试——面试之中 ¶ 建立和谐的气氛 欢迎候选人，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪如握手、微笑、或谈一两句天气如何？“您今天在来的路上有没有塞车？”等等 ¶ 切入正题 一旦求职者放松下来，就要切入正题。首先要介绍面试的目的，所需时间及您建议如何进行，鼓励求职者提问。

29 妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求
构建一个有效的面试——面试之中（续） ¶ 向应聘者[推销公司] 妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求 让应聘者 感受到被尊重-----面试人在面试过程中的表现会反映出您的重视程度及兴趣 不断地向应聘者传达[这是一个非常棒的工作环境]这样的讯息 了解您的推销重点（例如：公司的优势、稳定、可靠性；公司的经营表现及市场地位；企业文化；令人激奋的成长计划；公司的远景；个人发展机会等）

30 ¶ 面试中的提问 1、提问的意义 2、提问的时间分配 3、保证事先准备的问题都涉及到 获得更多的资料 查证对方与工作有关的专业知识和能力
探讨对方的看法与意见 控制对话 2、提问的时间分配 不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有60%的发言机会，面试主持人占40%。 3、保证事先准备的问题都涉及到 在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问

31 ¶ 提问问题的形式 开放式问题 封闭式问题 形 式 特 点 举 例 这种问题没有固定形式
形 式 特 点 举 例 这种问题没有固定形式 以五个W（Why.Where.Who.When.Which），一个H(How)等措辞开展 对方不能简单回答“No”or“Yes”，答案必须清晰 开放式问题艰难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。 “能谈谈你对某公司的印象吗？” “你对网络经济的认识？” 开放式问题 封闭式问题 让人有五成机会以“yes”或“No”来回答 这些问题的开场白“您是否……？”“您曾否……？” 封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的 “您是否在机关中工作？” 封闭式问题的其它几种形式——有限制的问题 您喜欢英语课还是历史课？

32 ¶ 提问问题的形式 封闭式问题 探究事实的问题 形 式 特 点 举 例 我想您是比较喜欢独立工作的吧？
形 式 特 点 举 例 我想您是比较喜欢独立工作的吧？ 封闭式问题 封闭式问题的其它几种形式——有导向性的问题，以个人意见为开展的问题 封闭式问题的其它几种形式——复式问题 您如何来这儿的？乘公共汽车，还是自己开车？ “举例中”第一个问题，是探究事实的开放式问题，后面的问题就是封闭式的了。 探究事实的问题 在面试中最常用的技巧之一 能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料 许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。 经常出现“颇”“以前，常常，没法，现在”等字眼，容易引起好奇心。 “请告诉我多一点关于……” “您刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，您认为其中有哪些是特别有趣的？” “为什么会这样？” “您说的……，实际是什么情况？”

33 为什么在面试中采用探究事实的问题 ？ 可以让您探听更多虚实，有助于对求职者了解得更深入全面、真实。 适当的好奇心是必要的。否则您无从得知所得的资料是否与工作有关。 任何应征信或履历都不能涵盖所有资料，有些资料是在面谈时无意透露的。提出深入事实的问题，可发掘有用的辅助材料。

34 练习： 您来判断下列面试问题的形式，有开放式、封闭式、有局限的，有导向性的，还有复式的问题。 1、您与人合作得来吗？ 2、您是否准时上班？来上班的交通麻烦吗？ 3、您喜欢独自工作吗？ 4、您是否住在本区？ 5、您不会不喜欢这项工作吧？ 6、您有没有干过办公室的工作？ 7、在处理人际关系时，您的适应力如何？有事例吗？ 8、您喜欢跑外勤吗，还是留在办公室工作？为什么？ 9、很明显您喜欢有系统的工序了？ 10、您有没有受过挫折的工作经历？ 11、您周围的朋友是怎样认识的，您是肯定的吗？

35 避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。
¶ 提问时应注意的问题 发言最多的，可不是面试主持人，请记住！ 避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。 掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。

36 鼓励对方继续说下去——用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。 不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊闲天。
提 问 与 聆 听 同 样 重 要 。 准 备 好 了 要 问 的 问 题 ， 亦 已 提 出 了 主 要 的 问 题 ， 就 要 聆 听 求 职 者 的 解 释 了 。 ¶ 面试中聆听的技巧 用笔记下您所听到的。 保持目光接触——表示您仍感兴趣。 间中点点头——显示您在留心聆听。 鼓励对方继续说下去——用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。 不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊闲天。 对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。 在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。 防止受第一印象的影响。 聆听时保持高度注意力。

37 ¶ 面试结束 提问和聆听结束后，您要做三件事： 准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？” 多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。 在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧认下您的评价意见。

38 ¶ 面试时应注意的十三个细节问题 欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。 介绍面试的目的及所需时间。
面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。 让对方发言（60/40原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。 保持目光接触。 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人” 讲明工作性质。 不要当场告诉对方是否应聘。 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。 每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。

39 构建一个有效的考试——面试之后 ¶ 评价每一位应试者
评价每一位应试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。 人选 类别 分 数 说 明 肯定是适当人选 可能是适当人选 不太可能是适当人选 肯定不是适当人选 100-70 60-69 40-59 40以下 此应试者符合全部条件 应试者与要求有轻微差距 应试者与要求有较大差距 完全不符合条件 特别说明：岗位导向 水平高出很多的也不是最佳人选

40 ¶ 衡量优劣 审阅了每一个应试者的评价后，按其符合条件的程度，依次排列，但要合理、明智对待四种人选。 马马虎虎的人选
属“可能是适当人选”的类别。 要认真考虑，是否非作出委任不可 任由职位暂时空缺，直至有更合适的人选 检讨所定的条件，是否过于苛刻。防止闭门造车。 胜负难分的人选 如果两个候选人在必要条件的特质分数不相仲伯，那就看他们可取特质的分数、做出综合评价，如果每一项都难分高下，按您的个人偏好及其个性而定了。 急需工作的人选 体能有残障的人选 不要因应试者的体能残障而草率拒绝，即使骤眼看来应试者可能不符合条件。记住“人不可貌相”，不可以以貌取人。

41 如果真找不出合适的人选，不要灰心， 从头再来，开始新的挑选过程！不要 “滥竽充数” ！ ¶ 作出明智的决定
您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。 如果真找不出合适的人选，不要灰心， 从头再来，开始新的挑选过程！不要 “滥竽充数” ！

42 让 我 们 也 来 试 试 ！ 我们要招一名网络设计人员 A组 我们要招一名财务主管 B组 4-6人 一组 一名应聘者，1-2名招聘人，1-2名评分人 任务 招聘提纲 实施面试 决定是否录用 优胜者有奖！

43 面 试 是 一 门 学 问 、 一 门 艺 术 。 招聘面试综述 面试的三个流程  面试的盘外功夫

44 面 试 别 人 也 是 面 试 自 己 ！ 盘 外 秘 诀 其 实 很 简 单 以 人 为 本 观 念 完 善 自 我 技 能

45 感谢大家的耐心！