绩效管理 2007版 企业人力资源管理人员国家职业标准 人力资源管理师(国家职业资格二级) 主讲：燕超

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1 绩效管理 2007版 企业人力资源管理人员国家职业标准 人力资源管理师(国家职业资格二级) 主讲：燕超
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2 课程内容目录 绩效考评的方法与应用 绩效考评指标和标准体系设计 关键绩效指标的设定与应用 360度考评方法 绩效考评方法 绩效考评方法的应用
绩效考评指标体系设计 绩效考评标准的设计 关键绩效指标的设定与应用 360度考评方法

3 企业战略目标 组织结构 人力资源规划 招聘选拔 经营目标 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 绩效管理在人力资源管理中的地位

4 为什么要进行绩效管理 生理需求 安全的需求 爱与归属的需求 尊重的需求 自我实现的需求 人们渴望被评价 需求五层次

5 为什么要进行绩效管理 没有绩效管理的企业就等于没有管理 绩效 业绩 企业文化影响 管理 规章 社会道德影响 制度 管理 国家 法律 管理
企业管理底线 社会道德影响 规章 制度 管理 国家 法律 管理 国家法律底线 没有绩效管理的企业就等于没有管理

6 绩效管理能够解决的问题 绩效管理 公司战略 组织结构 岗位职责 部门宗旨职责 公司年度目标 部门年度目标 部门月度目标 岗位目标 作业程序
这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？ 做这些事情的阶段 性计划和任务是什么？ 要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？步骤是什么？ 绩效管理 公司战略 组织结构 岗位职责 部门宗旨职责 公司年度目标 部门年度目标 部门月度目标 岗位目标 作业程序 核心业务流程 系统流程 如何保证把事情做对、做好？

7 绩效管理系统 十项原则 ·清楚面谈目的 ·鼓励下属说话 ·认真倾听 ·避免对立和冲突 ·重在绩效而非性格特征 ·集中于未来而非过去
·建立维护彼此间信任 ·清楚面谈目的 ·鼓励下属说话 ·认真倾听 ·避免对立和冲突 ·重在绩效而非性格特征 ·集中于未来而非过去 ·优缺点并重 ·该结束时立即结束 ·以积极方式结束面谈 组织目标分解 工作单元职责 组织信息 团队信息 个人信息 关键指标 SMART原则 双向沟通 形成契约 绩效计划： ·活动：与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划 ·时间：绩效期开始 绩效管理系统 绩效反馈面谈： ·活动：主管就评估结果与员工讨论 ·时间：绩效期结束 绩效实施与管理： ·活动：观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议 ·时间：绩效期 等级评定法 强迫分布法 排序法 对偶比较法 关键事件法 行为锚定等级 评定法 绩效评估： ·活动：评估员工绩效结果 ·时间：绩效期结束 持续沟通辅导 信息收集 ·观察法 ·工作日志法 ·他人反馈法 ·关键事件法 自我评估 主管评估 客户评估 部门评估 绩效评估结果的应用

8 绩效管理的概念 为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工的工作业绩、行为表现和劳动态度，进行全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 绩：业绩、成绩、功绩 效：效果、效率、效益

9 绩效考评的概念 考：目标业绩考核 评：能力态度评价
绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织共同发展的过程。 考：目标业绩考核 评：能力态度评价

10 第一节 第一单元 绩效考评的方法 【知识要求】一、绩效考评的效标 效标 种类 绩效特征 纬度 表现因素 特征性效标 员工个人特质 怎样的人
第一节 第一单元 绩效考评的方法 【知识要求】一、绩效考评的效标 效标 种类 绩效特征 纬度 表现因素 特征性效标 员工个人特质 怎样的人 态度 忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧 行为性效标 员工工作方式、行为 怎样干的 能力 工作技能、计划能力、执行能力、协调能力 结果性效标 完成的任务、产品 干得怎样 业绩 数量、品质、效率、成本、完成比率

11 绩效水平与素质能力的关系 高绩效 能力 B A D C 态度

12 绩效考评方法的种类 【知识要求】二、绩效考评方法种类 详细了解各方法的特点和适用范围 绩效考评方法 行为导向型主观考评 排列法 选择排列法
成对比较法 强制分布法 结构式叙述法 行为导向客观考评 关键事件法 强迫选择法 行为定位法 行为观察法 加权选择量表法 结果导向型考评 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法 短文法 劳动定额法 综合绩效考评 图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心法 详细了解各方法的特点和适用范围

13 第一单元 绩效考评的方法 【知识要求】三、考评方法种类 方法 特点 合成考评法 日清日结法 OEC 1、考评的是团队而不是个人
第一单元 绩效考评的方法 【知识要求】三、考评方法种类 方法 特点 合成考评法 1、考评的是团队而不是个人 2、考评的侧重点具有双重性，即考评岗位职责和任务，又注重个人的潜能分析和开发 3、表格简单便于填写 4、三个等级，容易判断 日清日结法 OEC 1、日清日结，日事日毕，日清日高 2、严 细 实 衡 3、闭环原则 比较分析原则 不断优化原则

14 第一单元 绩效考评的方法 【能力要求】一、行为导向型考评方法 方法 特点 效果 优点 缺点 结构式叙述法 表4—1 文字描述 强迫选择法
第一单元 绩效考评的方法 【能力要求】一、行为导向型考评方法 方法 特点 效果 优点 缺点 结构式叙述法 表4—1 文字描述 描述员工的特点、长处、不足，提出改进建议 简便易行 正确性高 文字水平、时间精力、主观因素多、非量化 强迫选择法 表4—2 要素对照选择 中性描述 适用于：特殊工作行为表现、不同类别人员的绩效考评 避免趋中、过宽、晕轮等偏误，定量化 心理揣测、难以反馈

15 自己撰写或主管撰写，以事实、特别事例为依据，激发表现，开发技能
第一单元 绩效考评的方法 【能力要求】结果导向型考评方法 方法 特点 效果 优点 缺点 短文法 文字描述 自己撰写或主管撰写，以事实、特别事例为依据，激发表现，开发技能 偏见、晕轮 避免趋中、过宽 文字水平、时间精力、无法横向比较 成绩记录法 成绩记录，主管验证，专家分析 适用于教学、科研及不同任务考评 适用性 有效性 可与行为量表结合使用 费用高 劳动定额法 工时定额 产量定额 综合定额 单项定额 看管定额 服务定额 工作定额 计划定额 设计定额 现行定额 不变定额 准备定额 作业流程标准化 人工操作规范化 人机配置合理化 生产产出效率化 数量化 标准化 便于考核及核发定额工资 建立标准成本高 定额需要定期调整

16 第一单元 绩效考评的方法 【能力要求】综合型考评方法 方法 类型 特点 效果 优点 缺点 图解式评价量表法 表4—3 尺度标准评价法
第一单元 绩效考评的方法 【能力要求】综合型考评方法 方法 类型 特点 效果 优点 缺点 图解式评价量表法 表4—3 尺度标准评价法 若干考评因素 5—9个等级 可涵盖品质特征、行为表现、工作结果 个体因素：判断力、适应性、积极性 成果因素：工作质量、数量 行为因素：合作程度、工作态度 考评范围广 适用性强 方法简单易行 使用方便 设计简单 汇总快捷 晕轮效应 集中趋势 建立成本高 管理成本高 表4—4 等级标准评价法 表4—5 程度标准评价法 表4—6 行为标准评价法

17 第一单元 绩效考评的方法 【能力要求】综合型考评方法 方法 类型 特点 效果 优点 缺点 合成考评法 表4—7 考评过程记录法
第一单元 绩效考评的方法 【能力要求】综合型考评方法 方法 类型 特点 效果 优点 缺点 合成考评法 表4—7 考评过程记录法 兼顾图解式评价量表法的特点 兼顾图解式评价量表法的效果 针对性 适用性 不能横向比较 表4—8 考评改进同步法

18 第一单元 绩效考评的方法 【能力要求】综合型考评方法 方法 步骤 优点 缺点 设定目标：目标型计划、例行型计划、问题型计划 日清日结法
第一单元 绩效考评的方法 【能力要求】综合型考评方法 方法 步骤 优点 缺点 日清日结法 OEC 设定目标：目标型计划、例行型计划、问题型计划 控制：PDCA循环 考评与激励：客观、真实、公正、公平、公开 目标量化 层层分解 整体控制 自我控制 不适合结果难以预测和衡量的企业

19 海尔OEC看板

20 第一单元 绩效考评的方法 【能力要求】综合型考评方法 方法 分类 评价方式 评价因素 评价中心法 AC 务实作业或套餐式练习 文件筐法
第一单元 绩效考评的方法 【能力要求】综合型考评方法 方法 分类 评价方式 评价因素 评价中心法 AC 务实作业或套餐式练习 文件筐法 决策能力 分析判断能力 授权技巧 应变能力 自主式小组讨论 有领导或无领导小组法 人际关系 团队合作 领导能力 语言感染力 个人魅力 影响力 个人测验 图形法 影射法 暗示法 智力测验 人格测验 态度测验 面谈评价 一人或多人 成长背景 工作经验 学习经历 工作表现 未来期待 兴趣目标 管理游戏 角色扮演 情景模拟 策略思想 谋划能力 组织能力 分析解决问题能力 个人报告 报告陈述 表达能力 雄辩能力

21 评价中心AC法 评价中心 领导力潜质 绩效考核 个性潜质

22 领导力潜质测评方法 后备人才领导力潜质评价表 维度 特质 个性测验 文件筐测验 角色扮演活动 小组活动 结构化面谈 内 驱 力 1、责任感
★★ ★ 2、进取心 3、自我激励 判 断 4、把握大局 ★★★ 5、理解判断 6、学习创新 推 动 7、创造服务价值 8、持续推进 9、结果导向 影 响 10、协作精神 11、团队意识 12、影响带动

23 后备人才领导力潜质评价表 个性潜质评估介绍 1、四种能力倾向； 2、十六种人格特征； 3、四种二元人格； 4、六种实际应用素质。

24 后备人才领导力潜质评价表 个性 说明 高分者表现 低分者表现 行动性 判断力及实际行动的相辅度，用以评价其人是否具有行动力，聪明智慧。
活动力强、自发性高，具决断力、富机动性，聪慧，富有见识 行动迟钝、优柔寡断、得过且过、知识面窄 持续性 做事是否具持续力、是否能胜任而且有恒心地完成琐碎、单调的工作。 忍耐力强、有毅力、细心、持久力强，有恒心，能认真负责 做事半途而废、计划执行无力、行事轻率，权宜应付 指导性 在人际关系是否能迅速确认自己的优势并对周围的人产生发挥领导的能力。 自立性强、具支配力、自信心强、具果断力，有固执倾向 个性谦虚、被动、服从、容易依赖或顺从他人 挑战性 是否能经常积极地向新课题、新目标挑战。 竞争心强、敢于冒险、具企图心、攻击力强、富积极性 消极型、自我防御性强、只求平凡、无远大志向、遇事畏缩退让 社交性 指人的社会活动能力、情感交流强弱、人际关系的处理水平 个性开放、社交力强、有同情心、具高共鸣度、乐群外向 内向封闭型、好批评、个性冷漠、善猜忌、缄默孤独 稳定性 情感的稳定程度，是否常受外在环境影响而情绪起伏不定。 自我抑制力强、沉着冷静、好稳定、守纪律、情绪稳定、温厚稳健型 具感情、但情绪化自我意识薄弱、情绪不稳定、易激动 独立性 避免模仿他人，善于用自己的方法发挥创造力，也反映了在团队中的成员相互配合程度。 有个性具创意、独立自主性强、具果断力、能当机立断、欠协调性而易被孤立 具协调性、适应力强、易妥协、依赖性强、善于顺应团体和群众意见 革新性 是否具有否定现况、改革现有秩序创造新格局的欲望及程度。 具尝试的热忱、易否定现况、尝试实验新事物、思想自由、行动激进、好奇心强 保守性强、服从传统、喜欢维持现况、因应旧俗、反对改革、追求稳定 思考性 是否常具有问题意识，能一面分析问题现况、一面集中思考提出计划的能力。 重理论具分析力、精明能干、处事深思熟虑、行动谨慎、世故 凡事不深思、天真直率、相信经验判断、处事冲动、行动机敏 灵活性 是否能自由思考而不拘泥于固定观念，且能灵活应付变局的程度。 注重现实、理智、善于临机应变、处理事情得体大方、有张有弛 主观性强、敏感、不善客观分析、处事欠缺融通力，感情用事 感受性 对外在刺激所产生印象的强弱、对环境变化所产生的敏感度 感觉理性、行动迟钝、欠缺敏锐、实用主义、行事符合常规 敏感度高、感受敏锐、好幻想、神经质、狂放不羁 自律性 是否对任何事，于事前会做深入而自律的思考，且能依照计划逐步进行。 做事认真谨慎、自我抑制力强、自律严谨 做事随意性很强、行事粗糙、大大咧咧、不拘小节 松弛性 指心理承受能力，尤其是面对坏消息和压力下的反应程度。 心平气和，在冲突和压力下不紧张 容易紧张困扰、患得患失、心理承受能力脆弱，能平静的对待发生的一切 活泼性 生活态度和性格特征，是否活泼或严肃。 个性外向开朗、活泼兴奋、行动处事积极乐观、轻松 严肃审慎、内向保守、古板不活跃 信任性 对人的信任程度，是否处于经常的不信任和猜忌别人。 信赖随和、坦诚对人，能站在别人立场考虑问题，理解和信任别人 怀疑刚愎、对人不信任，猜忌、怀疑别人动机 乐观性 指心理健康程度，看问题和角度、处世态度是否乐观和悲观。 沉着、有自信心、乐观开朗、相信困难总会得到解决 忧虑抑郁、烦恼、经常自怜自爱，没有活力

25 后备人才领导力潜质评价表

26 第一节 第二单元 绩效考评方法的应用 【知识要求】考评误差 误差 类型 表现形式 产生原因 危害 分布误差 对策 宽厚误差
第一节 第二单元 绩效考评方法的应用 【知识要求】考评误差 误差 类型 表现形式 产生原因 危害 分布误差 宽厚误差 结果负偏态成绩太高 1、评价标准过低 2、缓和矛盾、回避冲突和对抗 3、标准主观性太强 4、听信下属的解释 5、护短心理 6、关注努力过程，提高薪资待遇 7、人为过于宽松 8、避免产生消极影响 9、保护骨干员工 产生侥幸心理 蒙混过关心态 狭隘的内部保护主义 不利于绩效改进和提高 伤害绩优员工 苛严误差 结果负偏态成绩太低 1、标准过高 2、惩罚员工 3、人事安排 4、降低奖励成本 5、人为过于严格 造成紧张气氛 增加工作压力 涣散员工士气和斗志 降低员工满意度 不利于调动积极性、主动性 、创造性 集中趋势 中间倾向 结果近似 没有差异 1、评价标准不明确 2、主管的老好人心态 绩效管理扭曲 好人不好 强人不强 弱者不弱 对策 强迫分布法（杰出级5%，优秀级10%，良好级70%，合格级10%。待改进级5%）

27 第二单元 绩效考评方法的应用 【知识要求】考评误差 误差 表现形式 产生原因 危害 对策 晕轮误差 个人偏见 优先近期效应 自我中心效应
第二单元 绩效考评方法的应用 【知识要求】考评误差 误差 表现形式 产生原因 危害 对策 晕轮误差 1、某项人格特征掩蔽了其它人格特征 2、考评者带有某种成见 3、凭最初、最近印象 1、缺乏明确的标准 2、没有按照标准 绩效管理扭曲 下属投其所好 涣散员工士气和斗志 降低员工满意度 1、建立严格的记录制度 2、评价标准明确详细具体 3、培训考评者 4、结果验证、公示 5、建立投诉机制 个人偏见 象我现象 考评者的个人偏见或偏好 同上 目前无对策 优先近期效应 以偏概全 以点概面 以时点代时段 只见树木 不见森林 考评信息局部性、片面性 丧失了正确性和准确性 1、掌握全面考评资料 2、建立明确标准 自我中心效应 1、对比偏差 2、相似偏差 1、对照他人而不是标准 2、自设标准 同晕轮误差 后继效应 用以往的记录考评 1、不按标准 2、受到以往影响 1、训练考评者 2、分项考评

28 第二单元 绩效考评方法的应用 【知识要求】七、评价标准对考评结果的影响 客观上 评价标准不科学 A C B 主观上 存在各种误差偏误
第二单元 绩效考评方法的应用 【知识要求】七、评价标准对考评结果的影响 A—不完全的工作绩效 B—不可靠的考评结果 C—正确的绩效结果 客观上 评价标准不科学 A C B 主观上 存在各种误差偏误 个人偏见 近期优先效应 个体上 时间上 自我中心效应 对比相似效应 后继记录效应 主观性 片面性 空间上 总体上 分布误差 偏松趋中误差 晕轮效应

29 第二单元 绩效考评方法的应用 【能力要求】影响绩效管理和考评的因素 1、设计缺陷：学习，聘请专家，试运行，不断总结优化
第二单元 绩效考评方法的应用 【能力要求】影响绩效管理和考评的因素 1、设计缺陷：学习，聘请专家，试运行，不断总结优化 2、思想观念：理念培训，观念转变，组织管理，制度建设 3、管理技能：技能培训，辅导，点评，总结，整改 表4—9 绩效考评方法汇总表 表4—10 《管理绩效考评表示例》

30 第二节 第一单元 绩效考评指标体系设计 【知识要求】一、绩效考评指标体系设计的内容 类型 细分 结果指标 过程指标 适用不同对象范围的考核
第二节 第一单元 绩效考评指标体系设计 【知识要求】一、绩效考评指标体系设计的内容 类型 细分 结果指标 过程指标 适用不同对象范围的考核 组织绩效 考核指标 生产性组织绩效 产量 质量 成本 人均效能 工作方式 组织氛围 技术性组织绩效 项目进度 质量 费用 总结 竣工验收合格率 项目评优等级 技术进步 客户关系 管理性组织绩效 整体素质 工作效率 出勤率 服务性组织绩效 个人绩效 按岗位性质特点 （职能职责） 生产管理 经营管理 财务审计 科技管理 HR管理 质量管理 物资管理 行政管理 综合管理 基本生产岗位 辅助生产岗位 生活服务岗位 按岗位地位作用 （专业序列） 生产岗位 技术岗位 管理岗位 服务岗位 按考评目的 用于奖励 用于培训

31 按职能职责分类 目标与 行动族 影响力族 帮助与 服务族 管理族 自我 概念族 认知族 成就导向 主动性...... 影响力 关系建立
自信 灵活性 演绎归纳思维 专业知识和技能...... 培养人才 团队合作 人际理解力 客户服务

32 按专业序列分类 1 采购类 2 技术类 3 工程类 4 营销类 5 职能类 对企业经营过程中的物资、设备的选型、价格、数量、
质量、交付期和使用安全承担直接责任 采购类 2 对企业的产品和技术在行业中的先进性和安全性承担直 接责任 技术类 3 对工程进度、质量、成本、安全与交付期承担直接责任 工程类 4 对企业品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率 和覆盖面承担直接责任 营销类 5 职能类 对为行政管理系统提供的专业管理信息、参谋意见以及 管理服务的质量与安全承担直接责任

33 第一单元 绩效考评指标体系设计 【知识要求】一、绩效考评指标体系设计的内容 类型 指标内容 应用范围 不同性质指标的考评体系 品质特征 指标
第一单元 绩效考评指标体系设计 【知识要求】一、绩效考评指标体系设计的内容 类型 指标内容 应用范围 不同性质指标的考评体系 品质特征 指标 性格特征 兴趣爱好 行为举止 记忆能力 计算能力 听写能力 语言表达 思维判断 理解想象 逻辑思考 注意力分配 综合分析 自学能力 组织管理 调研能力 独创见解 创新能力 专业知识 操作技能 应变能力 进取精神 人际关系 思想水平 潜质测评 招聘面试 人才甄选 职务晋升 绩效考评 行为过程 见表4—11 如何表现 行为方式 工作结果 数量类 质量类 成本类 时间效率类 完成进度类 程度比率类 客户评价类 任务 成果 业绩 贡献

34 第一单元 绩效考评指标体系设计 【知识要求】二、绩效考评指标体系设计原则 针对性原则：目的，对象，侧重点
第一单元 绩效考评指标体系设计 【知识要求】二、绩效考评指标体系设计原则 针对性原则：目的，对象，侧重点 科学性原则：原理科学，方法科学，工具科学，分析科学，结果科学 明确性原则：内容，定义，解释，计算公式，数据来源，精炼直观通 俗，少而精

35 第一单元 绩效考评指标体系设计 【能力要求】一、绩效考评指标体系设计方法 方法 步骤 要素图示法 问卷调查法 表4—11、12 个案研究法
第一单元 绩效考评指标体系设计 【能力要求】一、绩效考评指标体系设计方法 方法 步骤 要素图示法 工作分析—程度分档—图表分析—专家意见—优选确定 问卷调查法 表4—11、12 采集数据—列出影响因素—界定内涵外延—确定调查方法—设计调查问卷—调查分析 个案研究法 选择典型人物或典型资料进行比较研究 面谈法 个别面谈或座谈讨论—收集数据—分析确定 经验总结法 参照自我经验、他人经验 头脑风暴法 不批评别人的想法，鼓励思想激进开放，强调产生想法的数量，鼓励别人改进想法

36 第一单元 绩效考评指标体系设计 【能力要求】二、绩效考评指标体系设计程序 工作分析：工作内容，性质，条件，工作方式，考评指标
第一单元 绩效考评指标体系设计 【能力要求】二、绩效考评指标体系设计程序 工作分析：工作内容，性质，条件，工作方式，考评指标 理论验证：论证，验证 指标调查，确定指标体系：六种方法确定 修改调整：考评前领导专家论证，考评后过程结果对照分析

37 第二节 第二单元 绩效考评标准设计 【知识要求】一、绩效考评标准设计原则 原则 设计要项 定量准确原则 先进合理原则 突出特点原则
第二节 第二单元 绩效考评标准设计 【知识要求】一、绩效考评标准设计原则 原则 设计要项 定量准确原则 1、标准的起止水平合理确定（最低最高限度的确定） 2、等级之间的差距明确合理（等距、等比、等差、线性、非线性） 3、等级档次的数量合理适当（3—9级） 先进合理原则 1、标准的超前性（跳一跳 够得着） 2、标准的分布性（正态分布） 突出特点原则 1、针对性（职责 性质 工作特点） 2、差异性（管理者 员工 职能部门 业务部门） 简洁扼要原则 描述准确 计算精确 定义唯一 避免歧义

38 第二单元 绩效考评标准设计 【知识要求】二、绩效考评标准的种类 综合等级标准：结果型标准 表4—13
第二单元 绩效考评标准设计 【知识要求】二、绩效考评标准的种类 综合等级标准：结果型标准 表4—13 分解提问标准：过程行为型标准 表4—11

39 绩效评估中的差异举例 中层经理的理解 下属的理解
A(5)份内份外事都有极强责任感，没有一点逃避责任情况，完全向自己期望的那样，完成各种交办的事情。 A(5)尽职尽责，克尽职守，认真对待并超额完成，每次不对上司交办的一些职责外的工作反感和抵制。 B(4)认识自己的职责，能顺利完成所承担职务。 B(4)尽职尽责，按时按质完成工作。 C(3)稍欠责任感但尚能完成份内责任。 C(3)自己工作态度很好、责任感很强但要在别人帮助下才能勉强完成。 D(2)缺乏责任感，偶尔有逃避责任的情况。 D(2)自己确实有时心不在焉，责任感不太强，但都是有客观原因的，不是故意的，总比某某强吧。 E(1)无可救药者。 E(1)根本不应该得这种分数。

40 绩效评估中的差异举例 中层经理的理解 下属的理解 应该打3分 应该给我5分
因为这名下属“尚能完成份内责任”，但是稍欠责任感。今年公司不断探索新的业务和新的工作方法，出现了许多新的工作需要有人去做，但这名下属却争辩说他只做《职位说明书》上所规定的工作，现在给他布置、分派的一大堆新工作，有些是应该做的，份内的，他能圆满完成，但是对于《职位说明书》上未记载的工作职责，他不能愉快的接受。 因为我十分尽职、尽责，凡是《职位说明书》上所规定的，上司平时布置的职责内的工作，我都圆满的完成了，还做了一些上司布置的、本来不是自己的工作，尽了许多义务。我的表现符合公司关于“责任感”A等(5分)的等级定义。 这不是我要的，而是应该得的。

41 目标常见评估标准 1、等级制：ABCDE、优良可差 2、比例制：实际完成值÷目标计划值 3、加减分制：超过加分，不足减分

42 量化目标评估标准 注：X为等级差距系数 等级 对应分数 量化类目标等级描述 杰出 5分 ≥（100%目标－最低目标）÷X＋100%目标 优秀
4分 ≥100%完成工作目标 良好 3分 ≥（100%目标－最低目标）÷X＋最低目标 一般 2分 ≥最低目标 待改进 1分 ＜最低目标 注：X为等级差距系数

43 非量化目标评估标准 标准等级 对应分值 目标等级描述 杰出 5
超额完成工作目标或为公司创造出超值价值，有杰出的工作表现和优良的工作质量，工作绩效始终超越本职位常规标准要求。 优秀 4 全面完成工作目标，有良好的工作表现和良好的工作质量，工作绩效有时超出本职位常规标准要求。 良好 3 基本完成工作目标，工作表现和工作质量基本符合岗位的期望要求，工作绩效能达到本职位常规标准要求。 一般 2 尚未全面完成工作目标，其工作表现和工作质量尚能满足岗位的要求，工作绩效偶尔达到本职位常规标准的要求。 待改进 1 基本未完成工作目标，其工作表现和工作质量不能满足岗位的要求，工作绩效未达到本职位常规标准的要求。

44 第二单元 绩效考评标准设计 【能力要求】一、考评指标标准的评分方法 类别 细分 表现形式 单一要素记分法 多种要素综合计分法 自然数法
第二单元 绩效考评标准设计 【能力要求】一、考评指标标准的评分方法 类别 细分 表现形式 单一要素记分法 自然数法 自然数等级 百分制 非百分制 系数法 函数法 每个等级都是一个区间，可以在分数区间内再进行考评 常数法 根据不同的岗位设定不同的常系数，再与考评分数相乘 多种要素综合计分法 简单相加法 E=E1+E2+E3+……En =∑Ei 系数相乘法 E=P1×E1+P2×E2+P3×E3+……Pn×En=∑Pi × Ei （P一般为指标的权重） 连乘积法 E=E1×E2×E3×……En =∏Ei （单一要素得分后进行连乘） 百分比系数法 E=（ Q1 × E1 + Q2 × E2 + Q3 × E3 …… + Qi × Ei ）×P1+（ Q1 × X1 + Q2 × X2 + Q3 × X3 …… + Qi × Xi ）×P2+……=∑Pi × Ei （ ∑ Qi × Xi）

45 第二单元 绩效考评标准设计 【能力要求】二、考评指标标准量表的设计 类别 表现形式 举例 名称量表法 等级量表 等距量表 比率量表
第二单元 绩效考评标准设计 【能力要求】二、考评指标标准量表的设计 类别 表现形式 举例 名称量表法 1、用数字、记号、符号表示事物的特征 2、没有序列性 等距性 可加性 3、统计的是出现的次数、频率 考勤表 性别统计表 婚姻统计表 等级量表 1、用等级或数字表示事物的大小 2、只有序列性、位次性、等级性，没有等距性 一般适合于事物认知测量 李科特等级量表 等距量表 1、是一组具有连续性、单位又相等的标准 2、不仅可显示大小顺序，且数值之间具有相等的距离 3、没有绝对的零点，只能加减不能乘除，没有倍数关系 4、便于统计学检验 一般适合于心理及行为特征测量 瑟斯东等距量表 表4—3 比率量表 1、具有前三种的所有特性 2、具有真正的零点 3、不仅可以加减，也具有倍数关系 适合于物理特征的测量 不太适合绩效考评

46 量表举例 1、李科特等级量表 2、瑟斯东等距量表 3、比率量表 在我们企业里的工作关系 ０ １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０
调查项目 完全同意 同意 基本同意 不同意 非常不同意 个人可以不受干扰的单独去做自己的工作 2、瑟斯东等距量表 在我们企业里的工作关系 大多建立在规则和权利的基础上 大多建立在尊重和合作的基础上 ０ １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 3、比率量表 您家平均每月收入__________元人民币 您家每月购买__________瓶××品牌的洗发水

47 量表作用及统计方法 量表类型 主要特征 作用 统计处理方法 类别量表 顺序量表 等距量表 比率量表 1、用数字、记号、符号表示事物的特征
2、没有序列性 等距性 可加性 3、统计的是出现的次数、频率 分类 次数分布 百分率 X2统计 顺序量表 1、用等级或数字表示事物的大小 2、只有序列性、位次性、等级性，没有等距性 排序 中位数 百分位数 等级相关 等距量表 1、是一组具有连续性、单位又相等的标准 2、不仅可显示大小顺序，且数值之间具有相等的距离 3、没有绝对的零点，只能加减不能乘除，没有倍数关系 4、便于统计学检验 确认和比较差异程度 平均值 标准差 标准分 差异显著性 比率量表 1、具有前三种的所有特性 2、具有真正的零点 3、不仅可以加减，也具有倍数关系 确认并比较比率大小 允许所有的 基本统计运算

48 第三节 关键绩效指标的设定与应用 【知识要求】一、关键绩效指标的内涵 定义：
关键业绩指标(Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

49 建立企业KPI体系的意义 1、使KPI不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；
3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，重视对员工行为的激励，激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。

50 企业战略和一般KPI体系比较 分类 战略导向的KPI体系 一般的绩效评价体系 从绩效考评目的上 从指标产生过程上 从考评指标构成上
以战略为中心，指标体系设计与运用都是为战略服务 以控制为中心，指标体系设计与运用来源于控制的意图，便于控制员工的行为 从指标产生过程上 自上而下的对战略目标层层分解产生 自下而上的根据以往的绩效与目标产生 从考评指标构成上 财务与非财务指标结合，关注短期效益，兼顾长期发展，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，指导改进的出发点是存在的问题，改进行动与战略需求脱钩 从考评指标来源上 来源于组织的战略目标与竞争需要，有助于推进战略的实施 与组织战略的关联度不高，来源于对过去行为与绩效的修正，与个人绩效好坏相关

51 第三节 关键绩效指标的设定与应用 【知识要求】二、设定关键绩效指标的目的 分类 目的 绩效标准的特点 从绩效管理的全过程 对管理者来说
1、不提取并设定关键绩效指标就无从提高组织和个人的绩效 2、不设定关键绩效指标就无法知道绩效差距和提高到什么程度 3、无法掌握绩效提高前后的关键信息资料以检查是否提高 对管理者来说 提取并设定关键绩效指标能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足绩效管理的各种需要 对被考评者来说 提取并设定关键绩效指标有利于明确努力方向和目标地位，清楚自己将要做什么，做到什么程度 绩效标准的特点 1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值 2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率 3、明确界定关键性工作即增值性指标的权重 4、跟踪检查实际表现，在实际表现和关键绩效指标间进行对比分析

52 第三节 关键绩效指标的设定与应用 【知识要求】三、选择关键绩效指标的原则 整体性：定量化，行为化，程序化
增值性：是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的 可测性：标准明确，计算简便，便于数据采集处理 可控性：可控的，可影响的范围内 关联性：时间空间相互依存，因果关系，逻辑关系

53 第三节 关键绩效指标的设定与应用 【知识要求】四、确定工作产出的基本原则 增值产出原则：与组织目标相一致，直接或间接增值
客户导向原则：工作产出界定从内外部客户的需求出发 结果优先原则：工作产出是过程结果或最终结果 设定权重原则：依据工作产出的重要性而不是时间大小

54 指标权重设置原则 公司目标重于部门目标； 部门目标重于岗位目标； 同一级别目标的权重依据目标重要性排序； 设置依据是目标的重要性而非工作量；
政策导向，强调什么目标，该目标权重适当加大； 最小权重不少于5%。

55 第三节 关键绩效指标的设定与应用 【知识要求】五、平衡记分卡 平衡记分卡是一种绩效管理工具，它将企业战略目标逐层分解
转化为各种具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标 的现实状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立 起可靠的执行基础。

56 第三节 关键绩效指标的设定与应用 【知识要求】五、平衡记分卡 财务维度 公司愿景 和战略 内部运营管理 客户维度 学习成长 过去 长期 短期
如何满足股东的要求？ 财务维度 过去 公司愿景 和战略 长期 客户维度 内部运营管理 短期 外部利益相关者 内部利益相关者 如何满足客户的要求？ 学习成长 未来 我们要在哪些方面练好“内功”？ 我们能否保持活力，不断创新和提升？

57 第三节 关键绩效指标的设定与应用 【知识要求】五、平衡记分卡 1、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具
2、平衡记分卡是一种先进的绩效衡量工具 3、平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行沟通的主要方式 4、平衡记分卡是一种理念十分先进的游戏规则，是一种规范化的管理制度

58 为什么要用平衡记分卡（BSC）？ 目标1：本月完成销售量100台 行为1：说服销售商腾出库容，拼命出货，可能完成200台！
目标2：本月完成销售回款率100% 行为2：谨慎出货，不见兔子不撒鹰，可能只完成50台、30台、10台！ 目标3：本月完成销售额100万 行为3：理性销售、合同化销售，在追求销售量的同时关注回款质量！ 目标4：本月完成销售额增长率20% 行为4：注重客户关系，保证销售水平，注重开发新客户和新区域！

59 第三节 关键绩效指标的设定与应用 【能力要求】一、提取关键绩效指标的方法 方法 步骤 目标分解法 关键分析法 标杆基准法
1、确定战略的总目标和分目标（从上往下层层分解，从下往上层层支撑） 2、进行业务价值树的决策分析（因果图 逻辑树 价值链） 3、各项业务关键驱动因素分析（关键驱动因素敏感性分析 财务价值和非财务价值相连） 关键分析法 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键成功要素（KSF），将这些细分为各项具体的指标，从而提炼出关键绩效指标（KPI） 标杆基准法 1、本行业领先的最佳企业 2、居于国内领先地位的最优企业 3、居于世界领先地位的顶尖企业

60 为什么要用关键业绩指标（KPI）？ 目标1：本月完成销售量100台 目标2：本月完成销售额100万 目标3：本月完成销售回款率100%
目标4：本月完成客户开发10家 目标5：本月销售费用降低5% 目标6：本月客户服务无投诉 目标7： 本月完成市场分析报告 目标8：本月出勤率100% 目标9：本月无违犯公司规章制度现象 目标10：本月销售统计报表无差错 ……

61 总目标与分目标的关系 目标 金字塔 社会价值 组织 组织使命 战略目标 年度KPI 部门 部门目标 单元目标 个人 个人目标

62

63 价值树法（杜邦模型）

64 价值树法 公司战略目标 技术创新 市场领先 优秀制造 IT技术 客户服务 人员 利润与增长

65 价值树法 客户服务 响应速度 及时性 质量 服务态度 问题及时答复率 主动服务 1.巡检计划完成率 2.客户拜访计划完成率 3.现场培训效果
工程及时完成率 服务及时性 1.维修及时性 2.问题处理及时性 质量 工程质量 问题处理的彻底性 1.一次修复率 2遗留问题完成率 服务成本 1.窝工率 2.人均装机维护量

66 价值树法 市场领先 市场份额 品牌 销售网络有效性 产品占有率 产品市场增长率 销售增长率 品牌形象 市场宣传的有效性 商誉的价值
销售计划完成率 货款回收率 市场销售成本 项目成功率

67 关键成功要素法（KSF） 关键成功要素（Key Successive Factor）
是指企业在特定环境中能够对完成目标起决定作用的技能、资源以及必须采取的措施。 关键成功领域分析 公司战略目标确定 关键成功因素分析 一级、二级KPI确定

68 关键成功要素与目标的关系 总目标 部门目标 基层目标 个人目标 保障措施 保障措施就是关键成功要素 它是目标达成的必要条件

69 按关键成功要素分解目标 KPI KSF 销售产品1万台 例 组织 产 品 销 售 开 发 新 客 户 增强 渠道 管理 力度 开 展 促 销
活 动 加 强 广 告 宣 传 提高 销售 人员 技能 增加 产品 系列 功能 KSF

70 按关键成功要素分解目标 KPI KSF 岗位目标 销 售 量 1万 台 A区2500台 B区3000台 C区2500台 D区1500台
销 售 量 1万 台 第一次分解 A区2500台 B区3000台 C区2500台 D区1500台 缺口500台 第二次分解 甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口 新增客户2家 加强广告 渠道强化 训练销售人员 产品系列完善 1月┈┈┈┈┈┈12月 广告活动 信函 报纸广告 电视广告 第三次分解 KSF 何电视台 何电视节目 广告明星 岗位目标

71 标杆基准法 指标X A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 差异

72 第三节 关键绩效指标的设定与应用 【能力要求】二、提取关键绩效指标的程序和步骤 程序 步骤 用客户关系图分析工作产出 提取和设定绩效考评指标
1、能够用工作产出的方式将个体或团队绩效与组织内外联系起来，增强客户服务意识 2、能够更加清晰的显示团队或员工对整个组织的贡献率 3、更全面深入的分析掌握团队或个人的工作产出，不会遗漏 提取和设定绩效考评指标 1、SMART原则 表4—15 2、区分数量、质量、成本、时效、比率、满意度 设定考评标准 1、对于量化的指标，其标准是一个范围 2、对于非量化的指标，其标准是从客户角度出发对行为指标作出程度明确的等级描述 3、考评标准的水平：先进标准 平均标准 基本标准 审核指标和 标准 1、工作产出是否为最终产品 2、多个考评者的考评结果是否可靠准确（信度） 3、关键绩效指标总和是否符合2/8法则 4、指标和标准是否可操作（数据采集 监控） 5、指标和标准是否有可超越的空间 修改完善 1、采集哪些数据 采集多少数据 何时采集 谁来采集 谁来接收 谁来处理 2、跟踪，调查，分析，补充，修改，试运行

73 理想的绩效考评结果

74 第三节 关键绩效指标的设定与应用 【能力要求】三、常见问题与解决方法 表4—16 【能力要求】四、应用实例 表4—17 4—18 4—19

75 第三节 关键绩效指标的设定与应用 【能力要求】五、关键绩效指标标准体系的构建 方法 步骤 按平衡记分卡 按责任不同 按岗位不同
1、兼顾人力、物力、财力三大资源的相互结合与平衡 2、体现企业的投入与产出以及生产经营过程与工作成果的统一性和协调性 3、与当期经营计划相结合 按责任不同 1、突出各级部门和主管的参与 2、可能导致战略功能的稀释，偏重部门管理责任而忽略系统性 按岗位不同 1、突出组织中各类岗位的工作任务的同质性和内容的一致性 2、增加了管理难度，忽略部门管理责任，更多的是结果性指标而缺乏驱动性指标对过程的描述

76 依据帕累托法则建立绩效指标（KPI） 界定 考核目的 类别细分 举例 体现公司创造价值的直接财务指标 全面衡量创造股东价值的能力
界定 考核目的 类别细分 举例 体现公司创造价值的直接财务指标 全面衡量创造股东价值的能力 资产盈利效率 现金获得能力 盈利水平 投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税前利润 效益类 实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力 成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理 市场份额 实际资本支出与市场预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率 营运类 实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标 衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力 岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利 员工总数 培训覆盖率 员工满意度 骨干员工流失率 组织类

77 依据平衡记分卡建立绩效指标（BSC） 财务增长 运营效率 学习成长 客户价值 投资收益率 流程响应速度 人均培训时间 客户满意度 销售收入
营运费用率 员工满意度 市场占有率 利润率 流动资金周转率 员工称职度 销售增长率 毛利率 预算计划执行率 骨干员工流失率 重复购买率 自由现金流 工作计划完成率 总人工成本 平均交货周期 资产报酬率 订单任务及时率 人均销售收入 准时交货比率 资本报酬率 新产品开发周期 人均税前利润 产品退货率 库存成本 质量合格率 品牌客户数量

78 依据职责和职位建立绩效指标 按组织结构建立 绩效指标体系 按职能职责建立 目 标 分 解 责任转化

79 按岗位性质建立绩效指标 公司层绩效目标 部门一 部门二 部门三 部门层绩效目标 一 团队层绩效目标 团队与个人 二 个人层绩效目标

80 按组织结构建立绩效指标 目标项 公司 部门 个人 数量 销售收入1000万 销售收入80万 质量 合格率98% 合格率99% 成本
销售总成本50万 销售费用率3.5% 销售费用率3% 时间 7月份完成 6月份完成 完成率 研发计划完成率95% 研发计划完成率98% 研发任务完成率100%

81 按部门职责建立绩效指标 服务部门 设计部门 营销部门 新产品增长 库存成本降低 回款指标 采购部门 生产部门

82 按部门职责建立绩效指标 销售 生产 财务 采购 新产品 增长 库存成本降低 回款指标达标 新产品销售收入占比 新产品交货及时率 现金流
新产品收益率分析 新产品材料采购及时率 库存成本降低 销售预测准确率 在制品总额 半成品库存周转率 成本分析指标 库存周转率 采购完成率 超期库存货龄占比 回款指标达标 回款额 合同执行率 定金利用率 订单产品交货及时率 产品一次开箱合格率 现金流控制 呆坏账降低率 现款采购占比

83 按岗位职责建立绩效指标 目标项 公司 部门 个人 利润 投资回报率 毛利额 合同单价 市场份额 市场占有率 老区域客户保留率
新区域开发计划完成率 新增客户数量 市场调研分析报告 满意度 客户满意度 服务投诉处理满意度 客户拜访计划完成率 客户投诉次数 新产品研发 新产品研发数量 新产品销售收入占比 新产品销售数量 员工素质 骨干员工流失率 部门员工满意度 营销技能学习时间 比率 可比成本降低率 单机生产成本降低率 原材料消耗定额

84 第四节 360度考评方法 【知识要求】一、360度考评的产生与发展 1、发展的条件： 2、360度考评的方法：
外部市场变化越来越快，企业内部组织结构扁平化，管理者职权范围扩大化，参于式管理、团队协作、矩阵式管理模式的出现，更多的授权，更加关注客户服务质量，加快建立职业经理人队伍，更加科学的考评方法 2、360度考评的方法： 主要强调全方位客观的对员工进行考评，既注重考评员工的最终成果，又将员工行为、过程和个人努力的程度纳入考评内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。

85 第四节 360度考评方法 【知识要求】二、360度考评方法的内涵 各项指标 绩效应用 上级 能力和潜能 职业生涯规划 自我评价 人际互动
团队合作 人际关系 人才选拔 服务质量 服务态度 行销技巧 提升技能 客户 被考评者 同事 下级 管理能力 潜能开发

86 第四节 360度考评方法 【知识要求】三、360度考评的优缺点 优点 缺点 1、具有全方位、多角度的特点，信息全面，结果科学客观，误差较小
2、不仅考评工作产出，还考评深层次的胜任特征，以区分绩效优异者和绩效一般者 3、有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更加和谐的工作关系，着眼于长远发展 4、匿名评价方式消除了考评者的顾虑，保证了客观评价，结果有效 5、充分尊重员工的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发组织成员的创新性 6、加强了管理者与员工的双向交流，提高了组织成员的参与意识 7、促进员工个人发展 缺点 1、侧重于综合考评，定性比重大，定量比重少，应与绩效评价结合使用 2、信息来源广泛但一致性差 3、增加了信息收集和处理的成本，只是表格和材料的沟通 4、容易造成组织气氛紧张，影响员工积极性，甚至带来文化震荡，忠诚度下降 5、仅适用于工作关系紧密地组织形态

87 第四节 360度考评方法 【知识要求】四、基于网络的360度考评 优点 缺点 1、克服地域差异，可以远程考评 2、简化评价管理，降低复杂性
3、保证了评价过程的适时性和动态性 4、降低了评价成本 缺点 1、受公司网络化程度影响大 2、存在信息安全隐患形态

88 领导力评价工具介绍 1、身份识别功能

89 七、领导力评价工具 2、职位（职能）识别功能

90 3、结构化问卷形式支持 七、领导力评价工具 单选题选项前为“○”标志； 多选题选项前为“□”标志； 限项选择为限选N项，但可少选；
本网络调查系统支持机构化问卷形式，可以对调查内容设计成单项选择、多项选择、限项选择、问答题文字输入等多种形式： 单选题选项前为“○”标志； 多选题选项前为“□”标志； 限项选择为限选N项，但可少选； 问答题题目后显示文字输入框。

91 七、领导力评价工具 4、填写结果智能检验 填写人在完成问卷内容填写后，系统将对填写的完整性进行智能检验，满足填写要求的显示图4，发现遗漏或不符合填写要求的则显示左图。点击“继续作答”后返回调查问卷页面。 一个调查问卷提交后，根据调查要求进入下一个问卷，选择“选择其他项目”（右图），重新开始另一种问卷的填写。全部问卷填写完毕提交后，选择退出系统，完成此次调查。  退出系统 选择其他项目 

92 七、领导力评价工具 5、防作弊功能 首次登录后全部完成调查问卷填写并发送成功，该用户自动封闭，不能再次登录；首次登录只完成部分问卷填写发送，下次登录时已完成填写发送的页面则不能进入，只能进入未完成的页面，且个人职位（职能）身份也不能修改。

93 七、领导力评价工具 5、后台管理功能 本网络调查系统具有强大的后台管理功能，通过管理员登录，可以进入后台控制中心，进行各种系统管理操作。包括登录者姓名、密码更新、职位（职能）识别更新、调查项目“组”管理、问卷内容更新、调查结果查询、下载等操作。

94 第四节 360度考评方法 【能力要求】一、360度考评实施程序 步骤 评价项目设计 培训考评者 实施360度评价 反馈面谈 效果评价
1、进行需求分析和可行性分析 2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷 培训考评者 1、组建360度考评者队伍 2、培训：沟通技巧 考评实施技巧 评价结果总结方法 评价结果反馈方法 实施360度评价 1、实施考评 2、统计评价信息并报告结果（Excel SPSS） 3、对被考评者进行接收信息培训 4、制定改善绩效措施和行动计划 反馈面谈 1、确定面谈成员和对象 2、组织反馈面谈 效果评价 1、确认质性过程的安全性 2、评价应用效果

95 第四节 360度考评方法 【注意事项】 1、确定并培训专门从事360度考评的管理人员
2、选择最佳时机，在士气低落、过渡时期、效益下滑时不宜采用 3、上级主管应与每位员工进行沟通，要求考评者对考评意见承担责任 4、使用客观的统计程序（信度、效度检验方差检验 加权平均 T检验 x2检验等） 5、防止作弊、合谋等违规行为 6、准确识别和估计偏见、偏好的结果的影响 7、对考评者的个别意见实施保密 8、考评目的的不同其注意事项也应不同

96 试题讲评 一、计算题 某公司对销售部门的员工采用360度绩效考评的方法，每项打分最高6分，最低1分，考评结果如下表。
请你在空白栏处填写相关内容。 某公司360度绩效考评表 考评尺度与分数：杰出6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分 考评项目 权重(％) 考评得分 上级考评 (70％) 同事考评 (10％) 下级考评 自我考评 (5％) 客户考评 (5％) 本栏得分 个人特征 事业心 10 4 5 主动性 3 工作行为 合作能力 服务水平 工作成果 合同维持 30 业务开拓 总分＝

97 试题讲评 一、计算题答案 考评尺度与分数：杰出6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分 考评项目 权重 （%） 考评得分 上级
考评尺度与分数：杰出6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分 考评项目 权重 （%） 考评得分 上级 考评 （70%） 同事 （10%） 下级 自我 （5%） 客户 本栏 得分 个人特征 事业心 10 4 5 4.2 主动性 3 3.35 工作行为 合作能力 4.15 服务水平 4.05 工作成果 合同维持 30 3.2 业务开拓 总分=3.78

98 试题讲评 二、图表分析题 某企业正在进行绩效考评，其中考评人员A、B、C的打分结果如下图所示。请据此分别分析这三位考评人员的考评误差，并分析该误差会给企业带来哪些不良影响。

99 试题讲评 二、图表分析题解答 从理论上分析，员工的工作表现和绩效结果应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而实际上，考评结果往往出现非正态分布的情形，常见的原因有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。 本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。

100 试题讲评 二、图表分析题解答 1．宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。 2．苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。 3．集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。 克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。

101 试题讲评 三、方案设计题 假设你是该公司人力资源部经理，请针对该项工作写出具体评价方法及实施方案。
H公司是一家民营服装企业，在创业初期，该公司只有员工30余人。由于业务繁忙，公司一味追求降低成本、提高销售额，没有及时建立科学的绩效考评体系，尤其是没有建立针对管理人员的绩效考评体系。这几年公司发展非常迅速，业务量持续上升，员工数量由过去的30余人猛增到800余人。随着公司规模的扩大，管理过程中存在的问题日益凸显，许多管理人员明显不能胜任工作，管理方法简单粗暴，由此引发的人员流失现象严重。经过认真细致的调研，该公司发现管理人员管理能力不足主要集中体现在人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达能力等方面。经过分析与讨论，公司领导决定采用当前被广泛应用的评价中心技术来有针对性地评估本企业管理人员的管理能力，并责成人力资源部进行相关筹备工作。 假设你是该公司人力资源部经理，请针对该项工作写出具体评价方法及实施方案。

102 试题讲评 三、方案设计题答案 1．评价方法 根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。

103 试题讲评 三、方案设计题答案 2．实施方案。 （1）前期准备 1）编制讨论题目
①首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。 ②根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心理。 ③对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正。

104 试题讲评 三、方案设计题答案 2）设计评分表 评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。 ①应从岗位分析中提取特定的评价指标。 ②评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。 ③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。 3）编制计时表 无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内（人数加减则时间也要相应的加减）。

105 试题讲评 三、方案设计题答案 4）对考官的培训
在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。 5）选定场地 ①无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。 ②考桌一般排成圆形或方形，相互之间彼此能看到。 ③座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。 ④考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离， 以减轻应聘者的心理压力。 6）确定讨论小组 ①讨论小组的人数一般在6 ～9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。 ②要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。

106 试题讲评 三、方案设计题答案 (2)具体实施阶段 1）宣读指导语
①主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。 ②主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。

107 试题讲评 三、方案设计题答案 2）讨论阶段 ①考官宣读完指导语后一般不做任何发言。
接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决定，评价者要做的就是观察各成员，并在观察表上对每个项目进行评分。 ②讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）。 ③评分者的观察要点包括： 发言内容,应聘者说了些什么?发言的形式和特点,应聘者是怎么说的?发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用? ④在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。 最后主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。

108 试题讲评 三、方案设计题答案 (3)评价与总结 1）在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现： ①参与程度。 ②影响力。
③决策程序。 ④任务完成情况。 ⑤团队氛围和成员共鸣感。 2）通过评分讨论会，评分者能够对应聘者形成清晰、完整的评价，针对各测评指标进行评分。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被测评者做出一个整体的评价，重新计算得分。 3）最后，根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。

109 主讲：燕超 电话: 转5022 谢谢！