引子 案例分析 第一节 内部招聘 第二节 外部招聘 第三节 招聘渠道的策略选择

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1 引子 案例分析 第一节 内部招聘 第二节 外部招聘 第三节 招聘渠道的策略选择
第三章 人员招聘渠道 本章目录 引子 案例分析 第一节 内部招聘 第二节 外部招聘 第三节 招聘渠道的策略选择

2 第三章 人员招聘渠道 案例一：他们为什么离开公司？ 案例二：通用电气从内部产生CEO 案例三：飞利浦高层变革

3 第三章 人员招聘渠道 【招聘案例一】他们为什么离开公司？ 一、背景案例
小张和小王同一天进入了心仪已久的J公司的质检部。由于是进入了各自梦寐已求的企业，小张和小王都是兴奋不已，在正式工作后，他们总是干劲十足，工作满意度较高。而且也为公司解决了不少质检技术和管理上的难题。尤其是值得一提的是，一次供应商在傍晚时送来了一车货物，眼看就要下班了。质检组长意欲将其“免检”好早点下班。而小张和小王却坚持要抽样检查，结果抽样合格率很低，达到了公司退货的标准。 看到这样的结果，组长惊出了一身冷汗，并连忙感谢小张和小王。对此，质检部也受到了公司领导的表扬。一年后，由于公司业务扩大，决定从企业内部招聘一名采购经理助理。质检部将小张和小王同时推荐上去。凭借二人对公司采购物品十分了解的优势和质检部经理的大力推荐，二人很快成为改岗位的热门人选。最后经过重重选拔，小张成功地成为该岗位的录用者，各方都对这次招聘表示满意。然而一个月后，小王却带着困惑离开了心仪已久的公司，小张也在新的岗位上情绪低落，原来高涨的工作热情消逝得荡然无存。

4 第三章 人员招聘渠道 【招聘案例一】 二、案例分析 看到这样的结果，无论是公司的董事长或总经理，还是人力资源部门的人员都会感到惋惜，毕竟人才难求。不过惋惜归惋惜，当务之急是应该从该事件中寻求困境的源头，避免这种结果的再次出现。从全局上看，此次困境的出现实际是必然的结果，而非偶然的结果，分析起来主要是由以下几方面的原因所导致的： （一）忽视了人事匹配的原则。人事匹配，人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则，也是一条根本性的原则。如果忽视了人事匹配，即使是招聘成功了，反而既有损于企业的发展，企业中的人力资源的工作效率低下，也有害于录用者个人，这将影响到其个人职业生涯的有序发展。从本案例中我们可以看出，小张和小王都是质检部的能手。但是否到了采购部也是能手呢？诚然，两个部门之间的工作内容确有联系，但二者之间的工作要求，人员的任职资格更多的是具有差异性。将小张和小王推荐到采购部去工作显然是不合适的。

5 第三章 人员招聘渠道 【招聘案例一】 （二）缺少必要的培训。现在有些企业为了提高员工的工作热情，消除员工对工作的厌倦感，采取换岗位或轮岗的方式来使员工的工作具有多样性和乐趣性。但是这里要注意的一个问题是无论是换岗、轮岗，还是内部招聘。提拔都不要忽视了必要的培训。尽管现在企业中的部门都是协同作战，彼此人员之间都有一定程度的相识性，然而部门之间，岗位之间的差异性仍然是不可消除的。进行必要的培训，让员工认识到差异性所在以及加深对新部门和岗位的了解，既有利于企业的发展，也有助于员工个人快速适应新的环境。小张在录用之后立马工作，企业未对其进行任何培训，当然也只会让他在低落的摸索中前进。

6 第三章 人员招聘渠道 【招聘案例一】 （三）有效的沟通未到位。沟通无论是在人力资源管理各环节还是在其他管理中都占据着相当重要的地位。可以说，如果管理缺乏了沟通，那管理就是没有人员因素参与的管理，而只是机械般的管理。具体到内部招聘来讲，沟通愈显重要。在录用决策作出之后，无非会产生两类人，一类是应聘成功者即录用者，一类是应聘失败者即落聘者。无论是对成功者，还是失败者，此时开展有效的沟通都是必要的。对成功者应当给予祝福和提供一些新岗位相关事项咨询，对失败者更是应当给予期望，激励和解答其心中的困惑，消除失败之感。若是J公司开展了有效及时的沟通，我想小王应该不会带着困惑离开原来心仪已久的公司。

7 第三章 人员招聘渠道 【招聘案例一】 三、防范“士气危机”的三步法
本案例中的内部招聘可说是给企业引发了“士气危机”，不利于企业稳定、有序的发展，那如何在企业进行内部招聘时防范“士气危机”的出现呢？现在提供一个三步法的处理方案： 第一步，未雨绸缪，寻找一切可能导致“士气危机”的源头。出现内部招聘的“士气危机”从整体上说就是招聘没有得到应聘者和录用者的“心”的认可。具体来讲，有四个可能的源头会产生这种“危机”：源头一，招聘不公，亦就是说招聘缺乏公平性和公正性。源头二，人职不相匹配。源头三，必要的培训缺失。 源头四,妥善沟通未到位。

8 第三章 人员招聘渠道 【招聘案例一】 第二步，对症下药，堵住源头。找到了“危机”出现的源头后，我们要作工作就是对症下药了，将这些源头堵住，防止事件的再次发生。 第一味药：健全招聘制度，完善招聘技术和方法。 第二味药：树立人事相宜的理念。首先做好人员的测评工作，了解员工的发展潜能以及可适应的发展方向，其次就是进行规范化的岗位分析，知晓岗位需要怎样的人才。最好将人员测评结果与岗位分析说明书结合比较研究，依据二者之间的相关性的紧密程度作出最后决策。总的说来就是人与岗位相适宜，岗位与人相协调，达到二合为一的境界。

9 第三章 人员招聘渠道 【招聘案例一】 第三味药：建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系。建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系可以不同于外部招录人员的培训，但要抓住关键点进行培训，可以省略的大胆省略。其主要是依据岗位分析说明书，找准岗位的日常事项和所需的关键能力制定培训计划。再在岗位所在的部门中寻求工作出色者担任培训教师因岗位实施培训。 第四味药：建立基于内部招聘的沟通机制。开展这种类别的沟通关键的一步就是做好沟通对象的分类工作，再依据类别进行有针对性的沟通。就沟通对象来讲，有成功欣喜型，成功平静型，失败郁闷型，失败平静型和失败愤怒型。通过依据其类别，制定针对性的面谈方案，一一解决潜在的问题。同时，基于内部招聘的沟通机制既可有效的化解招聘引发的危机，也可增强员工的组织归属感，提高对企业的忠诚度。

10 第三章 人员招聘渠道 【招聘案例一】 第三步，密切跟踪，及时换药。在企业运用了“四味药”后就要进入药后观察阶段。此阶段药对应聘成功者和失败落聘者的工作绩效，工作态度进行跟踪观察。具体可由所在部门的负责人撰写工作日志的方法及时获取员工的工作动态，并从中分析实施“四味药”的效果。一旦发现问题，及时采取对策，避免“千里之堤溃于蚁穴”的后果出现。

11 第三章 人员招聘渠道 【招聘案例二】通用电气从内部产生CEO
《从优秀到卓越》一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论：“从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11 家实现跨越的公司中，有10 家的首席执行官是从公司内部选拔的。” 西方有些著名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制。例如，通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他们合计高达1700 年的岁月中，只有4个CEO 是外聘的，而且只在两家公司中出现过。

12 第三章 人员招聘渠道 【招聘案例二】通用电气从内部产生CEO
美国通用电气公司（GE）的领导人选拔过程于19 世纪早期形成，选拔继任者成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克·韦尔奇提前9年开始选择接班人，他的前任琼斯就提前7 年（自1974年始）开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。为了测验这6 个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO 办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制不可比拟的。 美国的西屋电气公司，20世纪70年代是与GE公司处在同一水平上的竞争对手。但由于接连选错了5 个CEO，这个曾经是美国家喻户晓的公司现在已风光不再。

13 第三章 人员招聘渠道 解析 【招聘案例二】通用电气从内部产生CEO
企业在选择高层管理人员时，应将更多的目光投向企业内部。如果需要从外部进行选择，则需要从技能、素质、管理理念和价值观念多方面仔细考察，尽量减少可能由此带来的风险。

14 第三章 人员招聘渠道 【招聘案例三】飞利浦高层变革
上世纪90 年代初，在飞利浦公司处于危难之际走马上任的迪默，尽管他本人是通过内部晋升走上CEO 位置的，但为了改变当时的组织文化，形成创新、参与的组织气氛，他对高级管理层进行了大幅的人事改革，直接从企业外部进行招聘。到1994年中期，原来的高层管理者只留下4 名，而且14 名高层管理者只有5 名是荷兰人。到1993 年底，飞利浦公司的财务状况就得到了根本性好转。 解析：在管理者的选拔过程中必须有目的地考虑文化的因素，无论是文化的吻合还是差异。内部选拔可以承载和传递强势的企业文化，外部招聘的新鲜血液可以给企业文化中带来新的元素，促进企业文化的完善和提升，使得企业能够更好地适应环境，健康发展。

15 第三章 人员招聘渠道 第一节 内部招聘 职位空缺后，人力资源管理部门首先应考虑的是该职位是否可以由企业内部的员工来填充，并以积极的态度从企业内部去寻找、挑选合适的人员。许多企业的岗位空缺都是由现有员工填充的，例如在20世纪50年代，美国50％的管理职位由公司内部成员填补，当前该比率已上升到90％以上。

16 第三章 人员招聘渠道 第一节 内部招聘 一、内部招聘的来源 内部招聘对象的主要来源有： 1、内部提升
从内部提拔一些合适的人员填补职位空缺是企业常用的方法。其优点是既可以迅速填补职位空缺，也给员工提供了职业发展的机会。内部提升和人力资源规划法中的人员替代法或人员继承法相联系，比较适合对主管级别的职位招聘。

17 第一节 内部招聘 2、工作调换 工作调换也称“平调”，它是指职务级别不发生变化，但工作的岗位发生变化，一般适合中层管理人员。工作调换可以为员工提供在企业内从事多种相关工作的机会，开拓视野，为员工提升到更高一层的职位做好准备。

18 第一节 内部招聘 3、工作轮换 工作轮换不同于工作调换，工作调换多用于中层管理人员，时间较长，工作轮换适用于一般员工，具有周期性的特点。工作轮换的优点是便于有潜力的员工积累不同工作岗位的经验，减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥感。工作设计中经常考虑这种方法。 4、转岗培训 转岗培训是企业时常会出现由于个人或企业原因导致的员工内部待岗现象，适时对待岗员工进行培训，以等待有新的职位空缺或岗位需求时重新上岗。

19 第三章 人员招聘渠道 5、员工推荐 人力资源部将空缺的职位信息公布出来，公司员工可以自我推荐，也可以互相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。 6、内部储备人才库 人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。

20 第三章 人员招聘渠道 （二）内部招聘的方法 内部招聘有以下几种常用方法： 1、工作告示法
工作告示法是在企业内部利用布告栏、内部报刊等形式公布招聘内部职工信息的一种方式。工作告示的内容包括工作说明书中有关空缺职位的性质、职责、所要求的资历条件、薪酬情况、直接上级、工作时间等。

21 第三章 人员招聘渠道 工作告示的目的，一是使员工了解有哪些职位空缺，感觉到企业在招聘人员方面的透明度与公平性；二是让员工有机会将自己的技能、工作兴趣、资格、经验和职业目标与工作机会相互比较。 工作告示法主要用于吸引内部申请人，人力资源管理部门的工作包括承担全部的书面工作、负责安排用人部门对申请人进行面试，以确保挑选出最适合的申请人等。

22 第三章 人员招聘渠道 （2）推荐法 推荐法可以用于内部招聘，也可以用于外部招聘。它是由企业成员将自己熟悉的人员推荐给本企业人力资源部门和用人单位的一种方法。由于推荐人对企业的情况和需要填补的职位空缺的情况比较了解，对被推荐人有一个初步筛选的作用，也传递给被推荐者许多相关的信息。 一项优秀的员工推荐计划，可以使员工成为公司的“猎头者”。如果推荐的工作申请人的特征与企业的要求不相匹配，不仅影响推荐者本身在企业中的地位，而且会危害其与被推荐人的关系（推荐负有责任）。因此，员工推荐法是比较慎重的，成功率较高。

23 第三章 人员招聘渠道 （3）档案法 如果企业员工内部档案所提供的信息准确、完备，就会对员工的晋升、培训和职业发展起重要的作用，人力资源部门可以从员工的内部档案中了解现有员工的教育背景、培训、经验、技能、业绩等方面的信息，帮助用人部门寻找合适的人员补充职位空缺。

24 第三章 人员招聘渠道 案例分析 远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。 这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。

25 第三章 人员招聘渠道 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。 问题： （1）这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? （2）如你是咨询专家，你会有哪些建议?

26 第三章 人员招聘渠道 分析一： （1） 这家公司在招募选拔方面确实存在问题。一开始就没想到从外部进一些素质较高的慢慢培养，而是搞内部提拔。有点单一。内部提拔素质受到限制，适应性差，不能适应新的工作岗位。可是内部不行想到外部招聘，从外部招聘到的大学生尽管从知识素质方面是满意的，但最后还没到中层岗位就走了，说明还是存在问题。问题是内部的选拔找不到满意的，外部满意的人才留不住。这就是这家公司面临的问题。

27 第三章 人员招聘渠道 （2）首先要分析内部存在的原因，一般选拔人的条件是比较高的，要求德才兼备。这往往只是我们的一个理想状况，但在这种状态下，我们往往找不到合适的人才。 在案例中内部的总是找不到合适的人才，一个可能它是员工自身的素质确实比较差，还有一个可能是岗位对员工另外的要求比较高。这样我们要做工作分析，首先问题原因，分析那个中层干部需要什么样的资质、技能，做一岗位分析，把标准要定下来。第二就是招聘的学生为什么走了，说明两年的基层培养太长，因为刚毕业不懂管理，既懂专业又懂管理的人一时又没有。我们可以采用直接到社会招聘，直接用。还有一个就是让学生来了之后直接到岗位上培训，工作一年半载即可，而且这个期间还要做思想工作，给他带来一些希望，这样慢慢地培养就留住了人才。再有一方面就是内部提拔，定好了岗位，没有合适的人选，但内部员工对生产线非常了解，可以选择一些人才送到相应的机构培训，培训回来之后上任中层干部工作，这样也能解决问题。

28 第三章 人员招聘渠道 分析二： （1）问题的关键在哪？案例中最高管理者发现从内部提拔人才无法胜任领导职位，说明公司的培训体系和晋升体系有待完善。内功不硬是无法练好硬功。 （2）案例中空降兵计划的失败原因何在？是公司提供的薪资，福利政策不满？还是公司的文化不能赢得空降兵们的认同？价值观在哪里错位? 招聘不是难题，如何树立健康可持续发展的培训体系，完善的晋升制度,以及营造留住高级人才的企业文化才是当务之急，改革的重中之重。 鉴于以上分析，建议: 1、重新打造培训体系，完善晋升制度。达到的目的:增加公司现有员工对公司的信赖，对有潜力员工进行在职深化培训，完善的严格的选拔体系，给优秀员工树立的可追求的目标，达到标准即可担任该职位的工作。 2、重新检讨公司文化，祛除糟粕，整理精髓。 3、重新招聘优秀适位者，对有潜力的优秀员工由最高管理者用心栽培。

29 第三章 人员招聘渠道 内部招聘案例 内部提拔：宝洁用人制度的核心
内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。 诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一，两位创始人威廉。普洛科特和詹姆斯。甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了P＆G.这家风格保守、但又不断创新的公司，在此后长达170多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。目前宝洁公司全球雇员近15万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之一。

30 第三章 人员招聘渠道 1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过二十亿美元。 在《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业”。在八项评比条件中，宝洁在管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。 宝洁成长的密码何在？从宝洁公司前任董事长Richard Deupree的一段话里，也许能找到答案。Richard Deupree说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。

31 第三章 人员招聘渠道 1、选对人：人力资源管理的根基
宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。 关注校园学生，实际上是关注人的潜能。宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，宝洁就非常注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求一致。

32 第三章 人员招聘渠道 在宝洁，应届大学生一届一届地进来，虽然他们每人都有自己不同的特点、个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA——认识到公司的宗旨，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。因此，公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。宝洁认为，培养这种人才有这样的好处： 第一，文化认同感强。从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了一些可能与公司不一致的理念和行为方式，这些改造起来很难。 第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，这就更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。

33 第三章 人员招聘渠道 招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量。宝洁的前任首席执行官曾经说过，在公司内部，他看不到比招聘更重要的事了。在美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。可以说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。

34 第三章 人员招聘渠道 2、在职训练是最好的培训 要使员工成为合格的宝洁人，强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之一。
宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系。宝洁中国公司HR经理Cissy Zhou说“我们的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”

35 第三章 人员招聘渠道 宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁还推行“早期责任”制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。 “全程”是宝洁培训的特点之一，员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。宝洁的内部网站上总是提前六个月到一年就挂上了若干培训预告，从最基础的office文件使用、语言培训到如何精进你的业务水平，只要提前和上司打好招呼，安排好手头的工作，就可以连续脱岗数天；而他的上司和同事不会有任何异议，因为“他去培训”了。在宝洁公司，参加培训也是工作的一部分。

36 第三章 人员招聘渠道 在培训方面的支出，宝洁公司一直是“不吝惜成本”。培训的“投入”与“产出”的相关系数具体到底是多少？这也许是培训界的哥德巴赫猜想。但有一点是肯定的，宝洁培训的终极目标是——“员工具备良好的态度，掌握必须和足够的知识、技能，并实现优秀的业务结果”。每年宝洁都会根据业务需求，对比员工现在的技能，了解员工存在的主要技能或者能力差距，根据这些差距联系相应的资源，提供相应的培训，最终减少或消除这些差距，实现业务目标。

37 第三章 人员招聘渠道 在培训系统中，宝洁根据五大原则提供培训： 1、所有的培训都是为了提高工作表现；
2、培训不是奖励，也不是工作不力的表示，而只是帮助员工不断进步的一种途径； 3、培训方式与内容与时俱进； 4、培训主要由宝洁员工来任教； 5、不根据员工在培训课程中的表现估评员工的工作能力。 在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。 宝洁公司认为，每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练就是最好的培训。员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力都能通过在职培训得到提高。

38 第三章 人员招聘渠道 第二节 外部招聘 内部招聘不能满足企业对新人员的需求，特别是对于处于初创时期或规模高速膨胀时期的企业，必须借助外部的劳动力市场满足对人力资源的需求，即通过外部招聘获得企业所需要的人员。

39 第三章 人员招聘渠道 一、招聘广告 招聘广告是通过多种媒体形式向社会广泛传播招聘信息。其涉及的范围广、人员数量多、层次丰富，企业选择的余地大，而且在同一则广告上可以发布多种类别的职位招聘信息。 招聘广告的接收者不仅有工作申请人，还有潜在的工作申请人、客户和一般大众。招聘广告可为企业提供许多操作优势，例如，可以要求申请人在特定的时间段内亲临企业、打电话、以邮寄或电子邮件的方式向企业提供自己的简历和相关信息等。

40 第三章 人员招聘渠道 遮蔽广告”（Blind Advertisements）是指在广告中不出现
【3-1】遮蔽广告 遮蔽广告”（Blind Advertisements）是指在广告中不出现 招聘企业的名称，只向申请人提供接受求职信和简历的邮 寄地址。企业使用遮蔽式招聘广告有多种考虑，例如，不 愿意暴露业务区域和业务范围，不想让竞争对手发现自己 的业务扩展计划，或者为了避免企业内幕的披露和对企业 名声的不良影响等，有时也出于不愿及早让内部员工发现 由外部人员填充职位空缺的企图。

41 第三章 人员招聘渠道 招聘广告在使用中要注意两点： 一是媒体的选择。广告媒体的选择取决于招聘工作岗位的类型和招聘成本预算。
一般来说，低层次职位的招聘可选择地方性报纸，高层次或专业化程度较高的职位则要选择全国性或专业性的报刊。后者的费用相对前者要高，但可以吸引更多的申请人应聘，使企业有更大的选择余地。 二是广告的设计结构。一则成功的广告设计要遵循“AIDA”原则，即注意（Attention）、兴趣（Interesting）、欲望（Desire）和行动（Action）。换言之，好的招聘广告要引起一系列行为的产生，即能够引起读者的注意并产生兴趣，继而产生应聘的欲望，并采取实际的应征行动。

42 （一）广告媒体的选择

43 第三章 人员招聘渠道 （二）广告内容的选择 即广告需要传递的信息，除与职位相关的信息外，招聘广告还应包括方便求职者的清晰快捷的联系方式以及相关事宜（如有效时间、注意事项等） 在内容设计上，招聘广告应该准确、真实、详细，聘用条件清楚。招聘广告应包括以下基本内容：企业的基本情况、政府劳动部门的审批情况、招聘的职位、数量与任职条件、招聘的范围、工作地点、薪资与待遇情况、申请报名的时间、地点、方式及所需的资料，以及其他有关注意事项。下面是上海某公司的一则报纸招聘广告。

44 第三章 人员招聘渠道 编写一则有关该职位的招聘广告，其中至少应该包括以下信息： 该工作岗位的名称及简单的描述 必备的任职资格 应聘的程序
招聘的截止日期 公司名称 平等就业机会声明（如果适用的话） 赞助性行动方案说明（如果适用的话）

45 第三章 人员招聘渠道 此外，你还可以有选择地包括以下信息： 有关公司或组织的描述性信息 理想的任职资格 薪金和福利信息
工作条件、工作时间等信信息 有关社区方面的信息 希望开始工作的时间或其他特殊信息 企业标识 对求职信或个人简历的要求

46 第三章 人员招聘渠道 主题广告词的确定 为招聘广告确定一句好的主题广告词，是引起人们注意的一种简捷有效的方法。 主题广告词可以有以下几种：
a.直入主题型。例，诚聘销售人员。　　 b.强调企业型。例，请您加入△△行列。 c.强调商品型。例，与您共创超群的△△。 d.劳动条件强调型。例，月薪△△△元。 e.强调个性型。例，△△企业为您搭起成功的舞台。 f.理由强调型。例，本企业最关注的是人才投资。 主题广告词的作用： 多数招聘广告词都是平铺直叙的，不讲究创意，在众多的招聘广告中，如过眼烟云，转瞬即逝，不能引起人们的注意。招聘广告也必须讲究创意。主题广告词就是一种好方法。

47 第三章 人员招聘渠道 （三）关于撰写有效的招聘广告的几点告诫
1、设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们深入阅读。使用大字标题有助于向候选人出售工作，不要仅仅列出工作名称。然而，广告不应自作聪明或太有创意。 2、不能做你无法遵守的承诺来误导工作，对于晋升机会、挑战、责任等要诚实列出。 3、对工作要求和所需资格要详细陈述（即：教育经验和个人特点等）。

48 第三章 人员招聘渠道 4、描述为该公司工作的优点。 5、经济地使用广告空间，广告的规模应与职位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹配。
6、确保广告易于阅读且语法正确。印刷字体应清晰明了并有吸引力， 7、为读者提供一个获取更多信息的来源（即：地址或电话号码）。 8、关于报酬的暗示。最好给一个范围或行业水平位置。 牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。

49 第三章 人员招聘渠道 （四）招聘广告的效果 1、广告的版面越大，应聘者越多。 2、分类广告的效果高于普通广告。
3、星期天的广告会有更多的阅读者。 4、如果广告能够配合招聘大会，效果会更理想。 5、招聘普通职位，不值得花费太多的钱登广告。 6、每则广告至少要重复三次，才能起到应有的作用。

50 第三章 人员招聘渠道 （五）招聘广告有关问题探讨 1、歧视问题
目前广告中的歧视问题还是比较明显的，一是性别歧视问题，在许多工种中都注明要求应聘者是什么性别，其实绝大部分工种男女均可以胜任。二是年龄歧视问题，许多广告中都注明几岁以下者可以应聘，这一方面使企业失去一部分有才华的但年龄稍大一点的人才，另一方面使上了一定年龄的人失去公开竞争的机会。三是学历歧视，有学历的人不一定能干，没学历的人不一定不能干。另外还有非名牌大学歧视、区域歧视、籍贯歧视等等，我们在设计广告时应该重视这些问题。

51 第三章 人员招聘渠道 2、报酬问题 目前中国的招聘广告中很少直接提及这个问题，而这个问题恰恰是招聘广告中的一个核心问题，许多人应聘是冲着高工资高待遇来的，而我们大多数广告却在这个问题上含糊其词。其后果是：一方面许多优秀人才不知道可能获得多少报酬而不愿意应聘；另一方面许多应聘者一旦了解了企业的真实报酬后不愿意被录用；同时浪费了企业和应聘者的时间、精力和金钱。至于企业不愿公开其报酬可能有其难言的苦衷，但应该通过合法途径加以解决。在广告中含糊其词是有百弊而无一利的。

52 第三章 人员招聘渠道 3、资料问题 国内大部分报纸招聘广告都注明一条：资料恕不退还。资料本是应聘者的私有物，因为信任应聘企业才寄来的，既然不用理当退还。如果说，企业需要留底，可以征求应聘者同意后复印留底；如果说，企业没钱支付邮资，似乎更站不住脚。有许多有声誉的大企业为了树立企业形象，感谢应聘者的信任和支持，对每一个应聘者都热情款待，或送一点小礼品，怎么会无钱支付邮资呢?再说，这本应该纳入招聘预算之中的；如果企业有关部门人手不够，可以临时聘用一些人员，延长资料退还时间。

53 第三章 人员招聘渠道 4、上门问题 国内大部分报纸招聘广告还都注明：谢绝上门。这又是一个值得探讨的问题。上门面谈本是了解应聘者的一个极好机会，理应由专人负责接待来访者，如果担心影响有关部门的正常工作，可以安排一定的时间接待应聘者；如果担心进出企业的人员太多，可以在门口安排一个接待处；如果担心有人会纠缠不休，这完全取决于接待人员的水平了。其实，应聘者上门是企业与应聘者相互了解的大好机会，企业可以因此而了解更多有关应聘者的信息，宣传企业的宗旨，树立企业的形象，挑选合格的人选，何乐而不为呢?

54 第三章 人员招聘渠道 上海百事食品有限公司招聘启事 1、地区工程总监
我们是在美国排名第二十位的美国百事集团的子公司，最近美国《幸福》杂志将美国百事集团称作美国经营最成功的食品公司，由于公司在食品行业发展新业务的需要，上海百事食品有限公司正在寻求符合下列条件的人员： 1、地区工程总监 具有中国国籍。 工作基地在上海，但需在中国地区出差。 大学本科毕业；至少有八年项目管理经验（具跨国公司工作经验者优先）。 工作主动性强；负责公司在广州、上海和天津等地日益发展的食品行业的工程活动。 能用普通话和英语与人进行良好的沟通。 具有电脑知识，熟悉表格和文字处理。

55 第三章 人员招聘渠道 2、农业事务总监 3、区域销售经理 具有中国国籍（年龄在三十五到四十五岁之间者优先）。
工作基地在上海，但需在中国地区出差。 大学本科毕业；有农学、植物学、生物学、食品科学教育背景者优先。 至少有八年工作经验，具跨国公司工作经验者优先（具有农学背景者优先）。 工作主动性强；负责农业事务管理；负责农业原料的购买和谈判。 能用普通话和英语与人进行良好的沟通。 具有电脑知识。 3、区域销售经理 大学本科毕业；有三年销售经验。 熟悉上海食品和饮料行业。 愿意将来出差或驻外地。 工作主动性强。有培训销售人员的能力。

56 第三章 人员招聘渠道 4、销售代表 至少大专或商业专科毕业，具一至二年工作经验。 工作勤奋努力，愿意接受新知识，勇于接受工作的挑战。
能用普通话和英语与人良好的进行沟通（会上海话者优先）。 5、市场研究助理 大学毕业（大学英语最好六级）。 热爱市场研究工作（最好有一年或一年以上市场研究经验）。 熟悉WPS、Word、Excel（最好掌握更丰富的电脑知识）。 具有良好的项目管理、沟通和思考能力。 工作勤奋，为人正直诚实。 如您对上述职位感兴趣，请速将您的简历（中英文）寄至：本市延安西路1221泛太大厦二号上海百事食品有限公司人事部；邮编：210050；请在信封上注明应聘职位。初试合格者自刊登广告之日起十天内将收到面试通知（恕不接待来电）。应聘资料恕不退还。

57 第三章 人员招聘渠道 二、校园招聘 大学校园是专业人员与技术人员的重要来源。据统计，以教育部所属学校为例，通过校园招聘活动落实就业单位的毕业生大约要占参加就业毕业生人数的70％以上。学校的毕业生工作有活力、有朝气、可塑性强。从目前的发展趋势来看，很有实力的企业，都选择了到有关高校举办专场招聘会的形式。不少单位老总甚至是亲自出面，由此可见，不少单位对校园招聘工作的重视程度。

58 第三章 人员招聘渠道 大学校园是专业人员与技术人员的重要来源。 公司在设计校园招聘活动时，需要考虑学校选择和工作申请人的吸引两个问题。
一个经验是最著名的学校并不是最理想的招聘来源。 校园招聘的缺点是费钱费时，需要事先安排时间，印刷宣传品，还要做面谈纪录。 公司要注意选择和培训招募者，并适当派高水平的经理人员与学校的有关人员保持密切的联系。 大学毕业生在选择申请面试的公司主要考虑的问题是公司在行业中的名声、公司提供的发展机会和公司的整体增长潜力等因素。

59 第三章 人员招聘渠道 第一，形式灵活，运作方便。 （一）校园招聘的优势
大型人才市场，一般都必须由政府出面，花费的人力、财力相当之大，而且不可能次数很多。如一些省、市人才市场每年也就举办一次这样的大会。这些大规模的活动，其信息量自然比较大，但由于其规模较大，组织起来自然比较费时费力，不可能做到经常化。校园招聘活动的组织则不需要大动干戈，有时只需要一个电话就能确定具体的时间、地点以及举办的形式，其规模可以是几十个人，也可以是几百人；时间可以放在周末，也可以是其它时段的下午或者晚上，形式灵活、方便。

60 第三章 人员招聘渠道 第二，深度沟通，取舍有据。
校园招聘活动可以做到深度沟通。比如，用人单位可以采取学术讲座或者招聘介绍会等形式，向毕业生充分介绍单位的经营理念、企业精神、奋斗目标、工作环境、发展机遇，等等，可以为毕业生播放特意制作的录像，可以为毕业生现场答疑。还可以专门与有关院系的辅导员或专业教师座谈。从毕业生方面来说，校园招聘活动可以使学生比较从容地与具体招聘人员讨论自己关心的所有问题。这些效果在任何一个大型人才市场都是难以实现的。无论是用人单位挑选毕业生，还是毕业生挑选用人单位，都能做到取舍有据，可以避免选择的盲目性。

61 第三章 人员招聘渠道 第三，短浅接触，成功率高。
在大型的人才市场上。由于人流量大，喧闹异常，因而，毕业生与用人单位双方细谈的可能性是基本上没有的。最终的结果往往是，毕业生大量投递求职材料，用人单位不管是谁的材料，出于礼貌往往只好收下，结果是既增加了毕业生的制作成本，又浪费了用人单位的筛选时间。而校园招聘会由于双方可以做到短浅接触，因此，双方的成功率就明显高。另外，一般来说，用人单位到校招聘前，对院校的专业、毕业生的素质都有比较深入的了解，是有备而来。

62 第三章 人员招聘渠道 （二）选择学校时需考虑的因素 1、补充人员的工作岗位的类型
如果一个企业需要控制水污染专家，那么招聘人员必须去那些设有环境保护专业的学校。 2、企业或组织的规模 大的公司可能到全国各地的大学去招聘，而小的组织则主要在本地的大学招聘。 3、过去的招聘经历和结果 例如，如果一个企业或组织在某大学从未招聘到满意人员，那就应该停止继续在该大学招聘。当然，在做这种决策时，应该考虑劳动力市场条件是否发生了较大的变化，如对该大学毕业生的社会需求是否已经明显减少等。

63 第三章 人员招聘渠道 （三）校园招聘的关键环节
第一，广告张贴。这是招聘会前的准备工作。公司招聘人员在校园内张贴招聘海报，发布招聘会的时间、地点、招聘职位、应聘要求等信息。另外，需要注意的是，最好在招聘会前大约3～6天张贴广告，以确保广告信息能够到达所有的潜在应聘者，同时也留给应聘者充分的准备时间。 第二，公司介绍。公司代表，通常是公司的一名高层经理，向与会学生介绍公司的历史、现状以及发展情况等。为了更为生动地传达这些信息，可以利用幻灯片放映、录像播放等多种形式。这个环节还包含一个内容，即说明公司的薪酬福利政策，这是毕业生非常关心的问题。毫无疑问，公司提供的薪酬福利是吸引应聘者的最重要的条件之一。

64 第三章 人员招聘渠道 一些外资公司还说明员工的职业生涯发展计划，国内企业通常忽视这一点。这类说明可以帮助缺乏工作经验的应届毕业生树立良好的职业意识。 另外，有些公司在整个环节的最后，将安排人员做一个主题报告，通常是探讨公司或者行业发展的某个问题，这可能是校方提出的要求，从公司方面考虑，这类报告会最好安排在招聘会以外的时间，以免影响招聘会其它环节的进行。 第三，经验分享。公司的一两名员工（常常是校友）在招聘会上讲述自己的工作体会，通常是一些鼓舞士气或者有幽默感的故事。通过这项活动，树立公司的良好形象，增强公司的亲和力。这是欧美企业招聘的一项内容，也值得国内企业借鉴。

65 第三章 人员招聘渠道 第四，招聘说明。这是招聘会必不可少的一个环节。公司招聘人员向与会学生说明整个校园招聘活动的安排，包括招聘活动的时间、地点安排，招聘职位说明，人员选拔程序，协议达成方式等等。这部分内容虽然不多，但是需要细致说明，以确保整个招聘活动按照计划、有条不紊地进行。 第五，疑难解答。由公司招聘人员回答学生提出的问题，需要招聘人员具备丰富的招聘经验和很强的应变能力。为了做好疑难解答，招聘人员对毕业生的心理应有深入的了解。例如：学生最关心的问题是公司名声、工作地点以及薪酬福利；学生提出的问题大多是关于应聘要求和应聘者选拔程序，等等。

66 第三章 人员招聘渠道 （四）在校园招募时应注意的问题
1、选派素质较高的工作人员进入学校，因为他们在申请人面前代表着企业的形象。有的企业招聘人员素质不高，不仅没有把企业情况介绍清楚，现场气氛沉闷，而且回答不好学生的提问，留给大学生的全是失望，投递简历的人顿时骤减。在校园招募会这方面，著名的宝洁公司就做得非常好，堪称楷模。 2、要树立“真实职位预示”，即在招募过程中要将未来工作的真实情况向应聘者展示和说明，以免由于招募中不切实际的引导使应聘者抱有很高期望，进入企业后因实际情况与预期反差太大而产生失落感，或导致高流失率的发生。

67 第三章 人员招聘渠道 宝洁每年都派出豪华阵容到几大名校主动出击。它不仅备有详细精美的
宝洁公司的校园招聘 宝洁每年都派出豪华阵容到几大名校主动出击。它不仅备有详细精美的 企业介绍、部门介绍、工作情况介绍以及报名表等材料，而且招聘组成 员均是各部门的精英，有的是招聘职位所在部门的经理或更高级别的领 导，有的是在该校毕业的“师哥”或“师姐”，个个都能以流利的国语或英 语，绘声绘色地介绍公司的成长过程及亲身经历，并不时以幽默的语言 或表情来提高你的兴趣，在轻松愉快的气氛中，使你对该公司有更深刻 的了解，并不由自主地产生“心动不如行动”的感觉。

68 第三章 人员招聘渠道 曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘；“由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。” 1．前期的广告宣传 派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应后毕业生，以达到吸引应后毕业生参加其校园的招聘会的目的。 2．邀请大学生参加其校园招聘介绍会 宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。

69 第三章 人员招聘渠道 宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。 3．网上申请 从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。

70 第三章 人员招聘渠道 宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。 因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之“他们都已通过了申请表筛选这关”。结果，这几十名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用。

71 第三章 人员招聘渠道 三、熟人推荐 四、中介机构
通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，这种方式的好处在于对候选人比较了解，但问题在于可能在企业内形成小团体，不利于管理。 四、中介机构 （一）人才交流中心 通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。 （二）招聘洽谈会 随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。当时，要招聘到高级人才还是很难。

72 第三章 人员招聘渠道 （三）猎头公司：猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。 五、人才库 公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备不时之需。不过最大的问题在于，由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。如何与人才库的人员保持联络，使他们的资料能及时更新是企业人力资源工作者要考虑的。

73 第三章 人员招聘渠道 六、电子招募（在线招募）
今天英特网已经成为用人单位寻找工作候选人和应聘者寻找工作的首先使用的工具，这也是网络应用爆炸性的发展的关键因素。资料表明，网络用户通过网上搜索工作的人几乎与读传统的报纸广告的数量相等。同样，许多英特网用户通过网络来发送个人简历。 人力资源管理人员和招聘人员也同样使用英特网。当问及人力资源招聘人员哪里可以招聘到新员工时，有77%的人回答是英特网，只有17.5%的人认为是报纸广告。不同的调查发现，80%-90%的用人单位使用网络招聘新员工，有10万个新员工招聘网站能够为用人单位和工作候选人显示工作和不容的工作简介。但网络招聘员工的爆炸性发展，以及网上招聘员工宽广的范围和机会，常使人力资源管理人员感到无所适从。

74 第三章 人员招聘渠道 在线招聘员工优缺点： 最为显著的是网上招聘新员工的成本要小于报纸广告、雇佣中介代理、猎头公司和其他外部资源。
网上招聘可以节省时间。 网上招聘可以大大增加申请人的数量。 招聘的用人单位可能招聘到许多不合格的申请者。 一项调查发现，网上招聘增加了人力资源部门1/3的工作量。 尽管许多人浏览了网站并提交了个人简历，但他们并不真正想得到新的工作。 网上招聘限制了一些特殊群体的访问。

75 第三章 人员招聘渠道

76 第三章 人员招聘渠道 第三节 招聘渠道的策略选择

77 第三章 人员招聘渠道 一、内部选拔的利弊分析 1、内部选拔的优势
（1）招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高，但企业内部要有一套系统的人员培养和选拔体系。 （2）选拔的效度与信度。企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。 （3）员工激励。内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好的远景。

78 第三章 人员招聘渠道 （4）价值观念。长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。 （5）学习成本。内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。

79 第三章 人员招聘渠道 2、内部选拔的弊端 由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失，这是企业很不愿意看到的；企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”等现象，不利于个体创新和企业的成长，尤其是中小型企业。

80 第三章 人员招聘渠道 二、外部招聘的利弊分析 1、外部招聘的优势
（1）外部交流。外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可借机树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的经验、理念、方法以及新的资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁殖带来的弊端。 （2）鲶鱼效应。外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。压力带来的动力可以使员工通过标杆学习而共同取得提高。 （3）选择范围。外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部培养和培训的费用。

81 第三章 人员招聘渠道 2、外部招聘存在的问题 由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”；外聘员工需要花费较长时间来进行磨合和定位，学习成本高；外聘人员可能由于本身的稀缺性导致较高的待遇要求，打乱企业的薪酬激励体系；外聘可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化氛围之中。

82 第三章 人员招聘渠道 优点 内部招聘和外部招聘的比较 缺点 内部招聘 外部招聘 1、有利于激励员工 2、节约招聘费用 3、简化招聘程序
4、提高招聘质量 1、给企业带来新的经验、理念、技术等资源 2、通过鲶鱼效应给内部员工带来外在压力 3、更大的选择范围有利于寻找更多优秀的人才 缺点 1、人员的选择范围较小 2、内部竞争可能会影响员工之间的关系 3、“近亲繁殖”不利于企业创新 1、可能挫伤内部员工的积极性 2、外部人员会出现水土不服的现象 3、双方信息的不对称往往造成“逆向选择” 4、程序复杂并费用高

83 第三章 人员招聘渠道 三、企业选择招聘方式时应遵循的原则
对不同层次的人才、不同环境和阶段的企业，应采取不同的选择，必须试企业的实际情况而定。 ①高级管理人才的选拔，应遵循内部优先原则； ②外部环境剧烈变化时，应采取内外结合的人才选拔方式； ③快速成长的企业，应广开外部招聘渠道。

84 第三章 人员招聘渠道 四、企业在选择招聘方式时的策略选择 （一）高级管理人才选拔应遵循内部优先原则
在人力资本成为企业核心竞争力重要组成部分的今天，高级管理人才对于任何企业的发展都是不可或缺的。企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则高级管理人才能够很好地为企业服务，一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为企业服务；另一方面更重要的是对企业文化和价值观念的认同，愿意为企业贡献自己全部的能力和知识，而后者是无法在短期内完成和实现的。 企业内部培养造就的人才，更能深刻理解和领会企业的核心价值观，由于长期受企业文化的熏陶，已经认同并成为企业文化的信徒，所以也更能坚持企业的核心价值观不变，而核心价值观的延续性对企业是至关重要的。 同时企业的高层管理团队和技术骨干，都是以团队的方式进行工作，分工协作，密切配合，而核心价值理念相同的人一同工作更容易达成目标，如果观念存在较大差异，将直接影响到合力的发挥。

85 第三章 人员招聘渠道 （二）外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式
当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱，企业受到直接的影响。这种情况下，从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。 不仅因为企业内部缺乏所缺的专业人才，同时时间也不允许坐等企业内部人才的培养成熟，因此必须采取内部选拔与外部招聘相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。

86 第三章 人员招聘渠道 （三）快速成长期的企业，应当广开外部渠道 （四）企业文化类型的变化决定了选拔方式
对于处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。同时企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，企业应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。 （四）企业文化类型的变化决定了选拔方式 如果组织要维持现有的强势企业文化，不妨可以从内部选拔，因为内部的员工在思想、核心价值观念、行为方式等方面对于企业有更多的认同，而外部的人员要接受这些需要较长的时间，而且可能存在风险；如果企业想改善或重塑现有的企业文化，可以尝试从外部招聘，新的人员带来的新思想、新观念可以对企业原有的东西造成冲击，促进企业文化的变化和改进完善。

87 第三章 人员招聘渠道 结论： 内部选拔优先还是外部招聘优先，对于不同层次的人才、不同环境和阶段的企业应采取不同的选择，必须视企业的实际情况来定。这就需要企业在既定的战略规划的前提下，在对企业现有的人力资源状况分析和未来情况预测的基础上制定详细的人力资源规划，明确企业的用人策略，建立内部的培养和选拔体系，同时有目的、有计划、分步骤地展开招聘选拔工作，给予企业内外部人才公平合理的竞争机会，以形成合理的人才梯队，保证企业未来的发展。