人力资源管理 Human Resource Management

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1 人力资源管理 Human Resource Management
21世纪组织获取竞争优势的工具

2 HR课程的内容体系 人力资源管理 员工 培训 工作分析 与评价 薪酬管理 人力资 源计划 绩效 管理 职业生 涯管理 员工招聘 劳动关系

3 第一章 人力资源管理概论 本章要点： 人力资源的含义与特点 人力资源的数量和质量 人力资源管理与传统人事管理的区别
第一章 人力资源管理概论 本章要点： 人力资源的含义与特点 人力资源的数量和质量 人力资源管理与传统人事管理的区别 人力资源管理的含义、内容、目标、功能与原理 人力资源管理与企业战略的关系 3

4 导入案例 　 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。 羊看到此情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，个子小的反而跑得快得多。” 　　猎狗回答：“你不知道，我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭，他却是为了性命！” 这话被猎人听到了。猎人想：猎狗说的对啊，我要是想得到更多的猎物，就得想个好法子。 　　 　　 4

5 导入案例 　 　　于是，猎人买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意自己没吃的。过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。 5

6 导入案例 　猎人知道后，经过思考，将分配方式改为根据猎狗捕捉的兔子的总重量决定其待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。 　　猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越多。于是猎人又去问猎狗。 　　猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人。但是我们会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？” 6

7 导入案例 　猎狗出走 　　猎人决定论功行赏，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。一段时间过后，有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。 7

8 导入案例 　重新归队 　　猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，于是猎人再次进行了改革，使得每条猎狗除骨头外，还可以获得其所猎兔肉总量的N%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的M%。这样之后，连离散的猎狗也纷纷要求重新归队。 8

9 导入案例 　 　　日子一天一天地过去，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把它们扫地出门，因为猎人需要更身强力壮的猎狗…… 　　被扫地出门的老猎狗们得到了一笔不菲的赔偿金 9

10 纲要 一、人力资源及相关概念 一、人力资源及相关概念 二、人力资源管理概述 三、人力资源管理的理论基础 四、人力资源战略 10

11 第一节 人力资源及相关概念 一、人力资源的概念 资源:资财的来源。 ——《辞海》 资源:为了创造物质财富而投入生产活动中的一切要素。 11

12 1、自然资源:一切用于生产活动的未经人加工的自然物。 2、资本资源:一切用于生产活动的经人加工的自然物。
3、信息资源:指对生产活动及其相关活动和事物描述的符号集合。 4、时间资源:指生产活动（或物质运动）的顺序更替和前后联系的连续性表现. 5、人力资源:在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有智力劳动和体力劳动能力的人总和，包括数量和质量两个方面。 12

13 1、能动性：自我强化、知识和技术创新、功利性投向、可激励性 。 2、时效性：人力资源的形成、开发和利用都要受到时间的限制。
二、人力资源的特点 1、能动性：自我强化、知识和技术创新、功利性投向、可激励性 。 2、时效性：人力资源的形成、开发和利用都要受到时间的限制。 3、增值性：人力资源会因不断使用而更有价值 4、社会性：不仅有自然属性还有社会属性 5、持续性：人力资源使用后还能继续开发 6、可变性：发挥作用的程度可能会有所变动 13

14 三、人力资源的数量和质量 （一）人力资源的数量 1、人力资源总量 ：人力资源数量反映着人力资源的量的特征。 14

15 按照上述思路，可以对我国的人口构成作如下的划分：
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16 （二）人力资源质量 16

17 共性化要素是蓄水池中的蓄水量，个性化要素是输水管道；情绪化要素则是自来水的阀门开关。
美国统计局与教育部联合主持过一项3000名雇主参与的抽样调查。其中“您打算雇佣非经理人员时，何种因素最重要（5分制）？”，回答结果的平均数是：相关技能3.2，学历2.9，智能考试及学术能力2.5，态度4.6，人际交往能力4.2。 英国政府对1693名雇主做过类似调查，当问到“人力资源短缺的原因”时，43%的经理认为是“技能方面的人力短缺”，而62%的人是经理则认为是“缺乏热情、动力或人品不行”，其中，“缺乏热情”被认为是最重要的“人力短缺”因素。 共性化要素是蓄水池中的蓄水量，个性化要素是输水管道；情绪化要素则是自来水的阀门开关。 17

18 4、人才资源：人力资源中层次（品位）较高那部分人。
四、人力资源与劳动力资源等的关系 1、人口资源：一个国家或地区的人口总体 2、人力资源：能够推动经济和社会发展的具有体力和脑力劳动能力的人口的总和。 3、劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口。 4、人才资源：人力资源中层次（品位）较高那部分人。 18

19 人口资源、人力资源、和人才资源的关系 劳动力资源 人力资源
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20 五、人力资源与人力资本的关系 （一）人力资本的含义
资本的定义：由经济制度本身生产出来，并被用作投入要素以便进一步生产更多的商品和劳动的物品。 人力资本：是一种与物力资本相对应的资本形式，它是通过对人或人力资源进行开发性投资而形成的，凝结于劳动者体内，并能带来价值增值的能力、知识等。 《人资投资研究》14页在这里需要指出的是智力、知识、技能 和健康状况等本身并不是资本，只有在市场交易的条件下，才能转化为可以带来利 润的资本。如一个艺术家设计装修自己的 新房，在整个工作过程中他所使用的知 识、技能、体力等只给他个人带来效用，如舒适的环境、愉悦的心情，并没有带来经济利益，此时知识、技能、体力等不是资本；相反，如果是别人雇用他来装修新房他获得的报酬就可以看作是由知识、技 能、体力带来的，体现为带来利润的资本。 20

21 1、是非物质的活的资本，本质是人的劳动能力；
理解人力资本的涵义，需要把握以下几点： 1、是非物质的活的资本，本质是人的劳动能力； 2、由一定投资转化而来的；形式如健康保健支出、教育培训费用支出等； 3、作为生产要素参与市场交易。例：艺术家装修房子 4、人力资本内含一定的经济关系。 21

22 人力资本理论产生的背景 人们总在研究经济增长的因素是什么？结果发现造成不同国家和地区以相同的实物投入而带来差额悬殊的收益增长的主要因素在于人力资源的质量。于是，人力资本开始成为人们研究的对象。 例：买一个现代化的破产 22

23 人力资源与人力资本的关系 （一）二者关系：
都以“人力”的研究对象；人力资本理论是人力资源理论的基础和重点内容，人力资源是人力资本的继承和发展。 23

24 （二）区别 1、研究角度不同 人力资本主要研究存在于人体中的能力、知识的资本形式 人力资源把人力作为财富的来源 2、内容侧重不同 人力资本强调收益问题，人力资源关注HR形成、开发、使用等多种规律和形式； 3、计量形式不同 人力资本：存量、流量 人力资源：存量 24

25 纲要 一、人力资源及相关概念 一、人力资源及相关概念 二、人力资源管理的基本问题 三、人力资源管理的演进 25

26 一、人力资源管理的含义和内容 有效开发：智力开发、素质提高、能力发挥、潜力挖掘 合理利用：发现、鉴别、选拔、分配、使用
（一）人力资源管理 概念： 依据组织和个人的发展需要，对组织内部人力资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以改善个人、团体和组织的效率，实现个人和组织的发展目标。 有效开发：智力开发、素质提高、能力发挥、潜力挖掘 合理利用：发现、鉴别、选拔、分配、使用 科学管理：预测、规划、组织、培训 管理目的：组织和个人的发展，目标实现 通过人帮助公司实现战略目标! 26

27 （二）人力资源管理的主要内容 1、人力资源规划 2、工作分析 3、员工招聘 4、培训开发 5、绩效管理 6、薪酬管理 7、职业生涯管理
8、劳动关系 9、员工流动管理 27

28 二、人力资源管理的目标、功能和原理 （一）人力资源管理的目标 1、取得人力资源最大的使用价值；
2、发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率

29 吸纳是基础；激励是核心；开发是手段；维持是保障。
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31 四、 人力资源管理的基本原理 1、同素异构原理 指同样数量的人用不同的组织网络连接起来，会形成不同的协作关系，产生不同效应，取得不同的效果。

32 2、能位匹配原理 具有不同能力的人应放在组织不同层次的位置上，只有能力与职位相符才能发挥个人和组织的最大效能。

33 3、要素有用原理 任何人员都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。领导者应善于捕捉每个员工身上的闪光点，并加以利用，使每个人都在其适合的岗位上发挥其才能。

34 4、互补增值原理 互补的形式有： 个性互补 体力互补 年龄互补 知识技能互补 组织才干互补 ……………。

35 5、激励强化原理 是指采用激励的理论与方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，使之产生一种内在的动力，朝着期望的组织目标做出持久的努力。

36 6、公平竞争原理 公平竞争是指竞争各方从同样的起点、同样为规则，公平地进行考核、录用和奖惩的竞争方式。

37 7、动态适应原理 要不断调整人与事的关系，员工要有上有下，有升有降，有进有出，合理地流动，只有这样，才能充分发挥每个员工的潜力和优势。

38 8、文化凝聚原理 意指精神文化对组织的凝聚力有着强而有力的影响，这种凝聚力包括组织和员工之间以及员工个人之间的关系 。

39 9、弹性冗余原理 指在人力资源聘任、使用、解雇、辞退、晋升 等过程中要留有充分的余地，使人力资源整体 运行过程具有一定的弹性，当某一决策发生偏 差时，留有纠偏和重新决策的余地。
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40 第一阶段：经验管理阶段（18世纪后期——19世纪末）
背景:：产业革命后,资本主义工厂制度兴起。工业作为一个独立的产业部门产生。大量的农村人口涌入城市。 特点：招聘；解决劳动分工与协作；计划与执行职能分离等简单的操作性工作。 40

41 第二阶段：科学管理阶段（19世纪末——20世纪初）
科学管理理论是在美国形成的。当时，美国南北战争结束，工业得到了迅猛发展，资本雄厚，但劳动力缺乏，企业管理落后，其突出表现为工人劳动时间长，劳动强度大，生产效率低下，工人工资低，劳资关系紧张。管理者试图解决这些问题。弗雷德里克·泰勒就是其中的典型代表人物。 41

42 这一阶段人事管理的特点 （1）劳动计量标准化 （2）有计划的培训 （3）劳动人事的专门化 42

43 工业心理学中心问题——影响劳动生产率的决定因素
第三阶段：工业心理学阶段（20世纪初——二战） 工业心理学中心问题——影响劳动生产率的决定因素 代表人物：乔治`埃尔顿`梅奥 代表作：《工业文明中的人的问题》 43

44 （二）梅奥的主要思想 1.工人是“社会人”，而不单纯是 “经济人” 社会人：指以人类的社会需要为动机，作为集团一员而行动的对人的假设
1.工人是“社会人”，而不单纯是 “经济人” 社会人：指以人类的社会需要为动机，作为集团一员而行动的对人的假设 2.提高工人的满足感，即提高工人的士气， 是提高劳动生产率的关键。 3.企业中除了“正式组织”之外，还存在“非正式组织”。 安徽财经大学管理学院 44

45 这一阶段人事管理的特点 1、承认人的社会属性； 2、承认非正式组织的存在； 3、承认管理的艺术性 45

46 第四阶段：人际关系运动阶段（二战后—20世纪70年代
特点：（政府干预） 1、人事管理规范化； 2、强调均等就业机会； 3、人事管理法规出台； 4、弹性管理 46

47 第五阶段：现代人力资源管理阶段（20世纪70年代——现在） 特点： 1、以事为中心转化为以人为中心的管理；
2、以管理为主转化为以开发培训为主； 3、刚性管理转化为柔性管理（心理契约基础上的员工自我管理） 47

48 第四节 人力资源管理的理论基础 一、人性假设理论 “经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设

49 （一）经济人假设（X理论，性恶论） 泰勒认为员工是自私的、懒惰的、好逸恶劳的，多数人需要被控制，只有金钱和地位才能激励他们工作。一般人都没有雄心壮志，喜欢听命而为，只有少数人才能担当管理的职责。

50 经济人假设的主要内容 第一，一般人天生好逸恶劳。 第二，由于人好逸恶劳的本性使多数人缺乏社会责任感与进取心。
第三，多数人工作是为了满足自己的生理需要和安全需要，金钱与地位是刺激人努力工作的最大诱因。 第四，一般人都缺乏理性，基本上不能自我约束和自我控制，易产生盲从行为。 第五，人的行为活动在本质上是被动的，但可以通过经济刺激和强制手段，迫使他们为实现组织目标而做出适当的努力。

51 根据经济人假设，所采取的管理措施 其一，任务管理。将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率，完成任务方面，企业需要建立一套任务明确、组织严密、分工具体、考核严格的管理规则。 其二，强制劳动。主要通过集权化管理和运用权威手段对组织成员进行劳动的监督和控制。 其三，物质刺激。在激励约束机制上，主要依靠增加工资、奖金、福利等物质手段激发组织成员的劳动积极性。 其四，严肃纪律。对于消极怠工者，运用罚金、记过或停职等方式进行严厉惩罚。

52 （二）社会人假设 梅奥在总结和概括霍桑试验的基础上提出了“社会人”的人性假设，他把重视社会性需要、轻视物质性需要的人称为社会人。
霍桑试验揭示了工人不仅仅是由金钱驱使的所谓的“经济人”，个人的态度、管理的方式、非正式组织的情绪、工人的满意程度及团队的合作关系等对工作效率都有着重要的影响。 梅奥在总结和概括霍桑试验的基础上提出了“社会人”的人性假设，他把重视社会性需要、轻视物质性需要的人称为社会人。 人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。

53 社会人假设的主要内容 1、人工作的主要动机主要是社会性需要引起。物质利益刺激对人的工作积极性有一定影响，但归属感、身份感、尊重感等社会心理因素对调动工作积极性有更大的作用。 2、人际关系是影响工作效率的最主要因素。工作效率主要取决于士气，而士气的高低又取决于组织成员在家庭、群体及社会生活各方面人际关系的协调程度。 3、非正式组织有利于满足人的社会需求。在群体中，因共同的社会需求和情感而形成的非正式组织，以其特殊的价值取向、行为规范与沟通方式，潜在地影响着组织成员的工作积极性。 4、人们最期望的是领导者能承认并满足他们的社会需要。

54 由社会人假设所产生的管理措施 其一，满足组织成员的社会性需要。管理者应该关心人、体贴人、爱护人、尊重人，鼓励员工参与管理，尽可能地满足员工对交往、归属、尊重等社会需要。 其二，建立融洽的人际关系。管理者应尽可能实行集体奖励制度，避免单纯的个人奖励，善于营造和谐的组织氛围和建立良好的人际关系。 其三，因势利导做好非正式组织工作。 其四，提高组织管理者的素质。组织者要由单纯的监督者变为上下级之间的中介，善于倾听组织成员的意见，协调人际关系，运用激励手段鼓舞士气。

55 （三）自我实现人假设的主要内容 (麦格雷戈Y 理论)
第一，当人的衣、食、住等最基本需要得到满足时，就会致力于获得高层次需要的满足，也就是力求最大限度地利用自己的才华与资源去实现自己的抱负。 第二，人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。 第三，个人的自我实现同组织目标的实现并不是冲突的，而是能够达成一致的。 第四，人能够自我激励和自我控制；外来的控制、惩罚不是鞭策人为组织目标努力工作的惟一方法。

56 由自我实现人假设所产生的管理措施： 其一，创造适宜的工作环境 其二，促进组织成员自我实现
其三，充分运用内在激励的方式。管理的手段不是主要依靠增加工资、提升职务、改善福利等外在激励，而是让组织成员在工作中获得知识、增长才干、发挥潜力，从而在内心得到最大的满足. 其四，建立能够满足员工自我实现需要的管理制度。管理的策略是建立组织决策民主化、工作内容丰富化与工作时间弹性化等方面的制度。

57 四、复杂人假设 （超 Y 理论，权变理论） 美国心理学家约翰·莫尔斯和杰伊洛希：
应用x理论和y理论，分别在两个工厂和两个研究所进行试验，结果表明：在工厂里，采用x理论能取得较好的效果；在研究所，采用y理论进行管理效果好。 莫尔斯和洛希对“复杂人”假设作了进一步研究与完善，井提出了以这一假设为依据的。在沙恩等人研究的基础上提出的“复杂人”假设

58 超Y理论： 人的动机不但是复杂的，而且变动性很大。 一个人在组织中可以形成新的需求和动机； 人在不同的组织和团队中可能表现出不同的动机模式；
一个人是否是否感到满意，取决于他本身的动机结构与他同组织之间的相互关系； 人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。

59 由复杂人假设所产生的管理措施： 其一，树立权变的管理观念。管理者应注意运用权变论的观点看待管理中的人和事，把人看成是因时、因地、因事而变的复杂人。 其二，采用权变的管理模式。 其三，运用权变的管理方法。要具体问题具体分析，灵活多样地选用不同的管理方法。

60 案例分析：两个厂长，两种做法 　　某市拥有4000多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散、生产秩序混乱，连年亏损。他上任伊始狠抓劳动纪律，重奖重罚，初见成效，上半年超额15%完成生产经营任务。下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：对工作满意的当场开奖，有时奖金高达500元；工人稍有失误，即被扣除当月奖金，有时还扣工资。结果对他不满的人越来越多。为了发泄不满情绪，有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。王厂长十分恼火，一次处分了31名工人，但处分布告一夜之间被撕光。工人们说：“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！”

61 　　结果300多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书，要求罢免王厂长。工厂年终时亏损由去年的250万增加到420万。在工人们的压力下，上级主管部门免去了王厂长的职务，调一个姓李的新厂长接替他。
　　李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车间干部和普通工人的意见。工人们说：“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们，不要把我们当犯人一样对待！”“这样狠罚工人，比资本家还资本家！”干部们说：“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。”

62 　　李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针——“严格管理加微笑管理。在三棉让工人坐前排，让三棉充满爱。”他说到做到。在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求。 　　工厂规定：从班车，干部自带板凳，把座位让给一线的工人；分房子，一线工人加两分；分煤气罐的标准，工人10年工龄，干部12年工龄。中秋节时，组织单身职工赏月晚会；每个单身宿舍都装上了吊扇；春节时，又召开退休工人座谈会。

63 　　与此同时，在全厂开展了“爱党、爱国、爱人民、爱劳动、爱公物”的五爱竟赛，党员带头，群策群力，不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为减少，年终时不仅还清了欠款，而且盈利680万元。职工收入大幅度提高，劳动积极性更加高涨。干群之间、职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。 　　有一日厂里停电，中班停产。下午2:15提前供电，工厂来不及通知，工人们自动来厂上班，有些不当班的工人也来了，不到半小时全厂5万多纱锭全部转动起来。工厂搞气流纺纱生产线，缺100万元资金，工人们自动集资，有的职工为此卖掉了高档电器。结果第二年利税突破千元大关，达到历史最高水平。李长厂把这种工作方法概括为“以爱为核心的第一要素工作法。”

64 问 题 请对照王厂长、李厂长的不同做法，并分析以下问题：
问　题 请对照王厂长、李厂长的不同做法，并分析以下问题： 1．他们的人性假设、管理理念、领导作风有何不同？ 2．他们在激励方面的指导思想、手段和侧重点有何不同？ 3．他们的管理方式分别有何得失？

65 课堂讨论 传统经济学将“经济人”假设作为其思想体系的前提性假设和基础性假设，并逐渐将其公理化。它主张:人是理性的，是利己的，个人是自身利益的最好判断者，并且个人能够在各项利益的比较中作出理性的判断，选择对其自身来说最大的利益，“以最小的牺牲满足自身的最大需要”。沿着这一思路，经济学日益演变成了一门关于“选择”的学问，关于“最大化”的学问，不夸张地说，逐渐的模型化与逻辑化发展甚至使其变成了应用数学的一个分支。 但人真的如经济学家所假设的那么“理性”吗？这样的“理性”能够达成吗？来看几个行为与实验经济学的经典案例。

66 1、你花100元买了一张票看电影。电影刚放映了20分钟，你就发现它很无聊，对你来说，再看下去不仅是浪费时间，还是一种精神折磨！——你会怎么做呢？立刻起身离开？还是继续看下去？

67 实验结果表明，大部分人会选择继续看下去，起码要看到一半以上才会离开。理由是:已经花了100元了！——但其实不管你看不看下去，100元已经花了，不会再回来！作为一个“理性”人，应该忘记这100元的初始投入，转而考虑自身在未来能得到的效用。再看下去带来的是效用的减少而不是增加，从效用“最大化”角度，应该选择立刻离开。但大部分人不会。

68 2、你准备购买一辆小轿车，为此你花了一个月的时间走访车行，研究了几乎所有的备选轿车的资料，最后你终于决定了一款。这天晚上，在一个聚会上，你高兴地向大家宣布了你的决定，并称第二天就将购买。这时，有个朋友走过来对你说:“千万不要买这一款！我表姐三个月前刚买了一辆，一直毛病不断，最厉害的一次竟然是方向盘失灵！她真是后悔得不得了！”——请问:你第二天还会去买这款车吗？

69 大部分人选择放弃！起码不会再那么心安理得地去购买了——这表明，在决定选择方面，基于大量研究而得出的基础性概率有时甚至比不上一个偶然的、显著性的事例重要。

70 3、“最后通牒”实验。行为经济学家在全球的许多族群做过这个实验，来探究人类在多大程度上能满足经济学的“理性假设”条件。规则是:承诺给甲一笔钱，条件是甲必须与一个陌生人乙分享。由甲提出分配比例，若乙接受，则甲乙二人可以按照预先说定的比例分享这笔钱；而若乙对甲的分配比例不满意，从而拒绝了，则甲和乙都不能得到这笔钱。每个人只有一次机会

71 按照传统“黑板经济学”公理般的“最大化”假设:“理性”的甲应该给乙分配一个最小单位的货币，而“理性”的乙则没有理由不接受，因为出于“最大化”考虑，1元总比没有好。但实验的结果是:甲一般会分配给乙40%-50%的比例，而低于50%的货币分配往往会遭到乙的拒绝——这一结果表明:现实的人类行为与传统经济学的“理性最大化”假设相去甚远，除了利益“最大化”，人类行为中还表现出了对诸如公平、公正、平等、友好、合作等价值的诉求。

72 人本管理理论 （一）人本管理的含义 人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员目标的管理理论和管理实践活动的总称。

73 （二）人本管理的原则 （三）人本管理的方法 1、个性化发展原则 2、引导性管理原则 3、人与组织共同成长原则 4、环境创设原则 1、目标管理
2、权变领导 3、沟通 4、工作轮换、工作扩大化和工作丰富化 5、企业文化建设