專案規劃 專案計劃書.

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1 專案規劃 專案計劃書

2 計劃書重點 專案規劃的內涵與步驟 專案計畫書發展 專案計畫書綱要 專案計畫書內容 範疇規劃與工作條列 工作分解結構 專案風險分析

3 專案計畫的目的 提供一個平台與框架。讓管理者對資源、人力與進度做合理的安排與估算。
約定：作為專案相關人員共同的工作依據與參考；讓每個人都知道要做什麼、何時做，並取得共識以減少團隊的溝通成本。 作為衡量專案進展的基礎。 確認並事先化解任何可能的資源衝突。 證明管理及規劃人員已於事前想過專案主要的發展議題。

4 專案計畫的重點 專案計畫的重心，主要在於範圍、時程、資源及品質等四大目標之間的平衡。內容應包含以下幾個重點： 專案目的及目標 系統範圍及限制
專案組織 風險分析 軟硬體資源與環境 工作展開與分配 專案時程 預算編列 專案的監控與報告 驗收與測試計畫

5 專案計畫的重點內容 願景：目的、目標、策略 範圍：功能、特性、介面、整合、限制
範疇規劃：制定一份書面的範疇聲明，作為專案執行目標與方向的依據。 範疇定義：將主要的專案工作步驟細分為更小、更易管理的構成單元。 資訊：背景、標竿、市場、優劣勢、環境 資源：時間、工具、設備、技術、訓練 資源規劃：確定每個專案活動所需的資源（人力、裝備等）及其數量。

6 專案計畫的重點內容(續) 工作任務：定義、分解、進入點、完成條件 活動定義：確認專案所有各階段應實施的具體活動。
活動順序：明確說明各活動間的先後順序與彼此之關聯性。 時程：工作分配、資源分配、里程碑 時間估算：估計為完成各個活動所需的工作時間及關鍵里程碑。 進度規劃：根據活動順序、個別活動之時間和資源需求，發展出專案進度。

7 專案計畫的重點內容(續) 預算：來源、結構、限制、安排 預算編列：估計實施專案所有及個別活動所需的資源成本。.
預算分配：將總預算分配到各項工作活動的上面。 人員：組織、角色、責任、技術能力與決策權 團隊組織：規劃專案推動所需要的組織。 人員規劃：決定各角色的權責與所需技術。

8 專案計畫的重點內容(續) 風險：辨識、 評價、預防、化解與監控 監控及執行產物：風險評估、緊急應變與會議紀錄。
發布與監督：進度報告、時間花費。 驗收與測試：驗收測試計劃。 作業流程： 績效、需求、除錯防呆、變更控制、執行。 整合專案計畫：將所有計劃程序所產出的結果彙總成為一份完整、連貫及系統化的專案管理計畫書。

9 專案目標

10 專案的願景、目標與策略 專案的願景與目標，基本上可視為一個溝通工具，讓所有的團隊成員、專案經理、顧客，以及高階主管等專案關係人，藉此得到共識，知道專案要做些什麼、要往何處去。 專案的願景是一個方向，而目標則是展開來的具體項目，是可以被定義的。 策略是一種計畫，一種戰略，符合組織的長遠目標。

11 專案目標的重要性 目標的說明，是進一步在對專案範圍做明確的定義，並作為後續專案計畫書製訂的依據。 目標區分為：
整體目標(purpose)：為專案必須達成之程度，亦即專案達成目標的簡要說明。 績效目標(Target)：為一計量的範圍，至少應包含成本、時程或品質的評量，專案必須符合該範圍之要求才算成功。

12 專案目標的範例 整體目標： 專案目標是完成公司「企業資源規劃系統建置」，以整合現有資訊系統，提供整合環境，縮短作業時間40%，提昇作業績效45%。 績效目標： 本專案應於9個月時間內完成財務及生管模組的建置，系統建置完成後，作業時間要能減少40%以上，員工須完至少40小時的教育訓練，完成訓練後可以獨立作業，系統建置的成本不超過600萬元。

13 從目標到計劃

14 企劃與計畫的差異 企劃 計畫 腦的行動（思考、創造） 手的行動（執行） 具方向性 較有具體性 以創造性的思考為主 以執行細節為主 具說服力
具執行力與實現力 需做多方面、全盤性的考量 有實際的執行細節 不能單獨存在 可以單一任務為執行單位 以企劃對象目的為考量前提 以企劃施行為主要考慮前提

15 專案規劃的基本思維 整理一下規劃的思維，專案需要決定： 為了什麼目的或目標(Why) 要做什麼(What has to be done)
要如何做(How it has to be done) 由誰做(By whom) 在哪做(where it has to be done) 以什麼順序來做(In what order) 要花多少錢來做(For how much) 何時要做什麼(By when to do what) 希望達成的結果(Effect)

16 專案計劃的定義與概念 「計劃(Planning)」係代表對專案的一種模擬，及敘述在何種限制因素下應如何、何時及運用何資源達成專案的目的，在做專案計劃時需要想清楚： 專案目的、範圍、任務及效益。 如何按專案的需求，規劃執行步驟/程序/行動方案。 預算(資源)及預計完成時程。

17 從計劃到專案計畫書

18 專案計畫書發展的意義 專案為因應在推動時有一執行的依據及有一評估與審查的「基準」，必須於規劃時提出一份書面的專案計畫書，以明確定義並敘述專案計畫、執行、控管、結案等之管理程序與作業。. 專案執行過程中需對專案計畫予以運用、管理及更新，並要能充分而適時顯示出專案的進度與現況。 簡言之，就是將規劃所得到的結果，創造出一份具一致性且條理分明的文件，用以指導整個專案的執行及控制。

19 專案計畫書的作用 指導專案的執行。 擬訂專案計畫的假設及限制事項。 記載專案計畫對備選方案選擇之決策。
促進或明訂專案利害相關人之間的溝通機制。 定義關鍵性的管理審查表及時機 (里程碑) 。 提供進度執行、效益評量和專案控制的基準。

20 如何看待及應用專案計畫書 擬定一份完整的專案計畫書，對任何專案來說，是絕對必要且強制的。
有許多組織認為，討論及撰寫專案計畫書會耗費過多的成本，而且曠日廢時，但是一份好的計畫書，卻能讓整個專案，更能有效率的完成，絕對是值得投入的。 專案計畫書應要能夠隨時保持更新，否則計畫書的價值就會降低，甚至無法顯現。

21 專案計畫書的綱要 摘要：計劃摘要表 專案組織：組織表 人力計畫：人力需求計劃表 權責指派：專案小組參與成員表 訓練與發展：訓練發展計劃
資訊收集：比較及分析報告 可行性分析及選擇：可行性分析表 工作條列(條款)

22 專案計畫書的綱要(續) 專案時程 各項工作劃分與展開(找出主項目與子項目) 區分及確認各工作項目間的關係及執行順序 (工作結構分解)
　 (工作結構分解) 估算工作項目的人力與時間：時程規劃表。 預算規劃 財務背景：資產負債表、損益表、股東結構表、財務結構表。 預算評估及預算表 財務安排

23 專案計畫書的綱要(續) 成本及時程管理計畫 預估效益：成本效益分析表 執行與控制： 執行計劃 監控計劃 品質與驗收計劃 變更控制計劃
專案成效報告及管理審查 文件管理計畫

24 專案計畫書的綱要(續) 風險管理計畫 潛在風險評估報告 失效模式與效應分析表 緊急應變計劃 績效評估 建立初始計畫草案 修正計畫
寫成正式文件 其他附件或分項計劃撰寫

25 專案計畫書流程簡圖 確認目標 可行計畫整合 修正計劃案 分析問題 收集資料 製作計劃案 提案 執行 創意發想 失敗 結案 籌備期 規劃期
執行期 確認目標 可行計畫整合 修正計劃案 分析問題 收集資料 製作計劃案 提案 執行 創意發想 失敗 結案

26 專案計畫書內容

27 專案摘要 簡要說明專案之： 具體方向、目標及策略 專案範圍
需求(如人力、經費需求，以及性能/功能指標之基本需求，與品質、測試、後勤、環保之期望需求)。 限制及問題(含如何克服) 專案時程內的重要事件及主要里程碑。 其他背景說明

28 專案摘要範例 IBC 公司於2004年9月5日獲得位於紐約MPD公司物流線上系統專案的簽約，該系統將架設於MPD 公司的主要芝加哥配送設施。此專案包含包裹運送、儲存、資料庫系統的設計、製造與安裝，以提供自動化定位… IBC 公司為本專案的主合約商，負責軟、硬體設計，主要的次合約商有CRI、UPC 、CRC 。由IBC負責次合約商間的專案管理與相關合約監控…；專案將依基礎設計於○年○日開始，於○年○日完成架裝；相關時程列於專案主計畫項次7；專案合約價款為○○○○元，採固定價款合約；相關勞工需求訂於計畫項次8… 等。

29 確認目標 目標－您想要做到什麼程度；可度量的標準。 確認案件（雇主、企業主）的需求 了解目標 了解方向 了解目標群體
目標達成的關鍵點（Key Point） 人力及物力 時間 成本 效益（營收、公益、宣傳、其他）

30 交付標的範例 專案初/中期 專案管理計畫書 需求訪談記錄 系統設計書 測試計畫 原型產品 專案末期 產品測試報告 使用手冊

31 確認專案的範圍 專案範圍是說明系統所要達成的功能範圍。 專案範圍有時不易取捨，可利用價值分析來協助決定。
決定專案的範圍要規劃多大，使專案所投入的資源能發揮最大的效益，是評估影響及控制範圍的主要考量。

32 專案範疇規劃 專案範疇說明可以避免專案工作的潛變： 專案本身會產生一些額外的工作，這些工作會影響專案的時間、成本或品質 。 明訂專案的需求。
　專案本身會產生一些額外的工作，這些工作會影響專案的時間、成本或品質 。 明訂專案的需求。 降低專案風險。 界定專案的績效(專案團隊、合約商或需求者之責任、權利與義務)。 文字說明專案應如何及何時與用何方式完成交付標的(最終產品、服務或結果) 。 以工作條列方式來將範疇規劃描述出來。

33 何謂範疇(Scope) 專案範圍(複雜度)的文字描述 專案包含的工作(甚麼是專案要做的) 專案不包含的工作(甚麼是專案不要做的)
專案的假設及限制 假設: 每週工作5天、日曆天單位、天天晴天、財務正常或供貨穩定。 限制: 時間、成本、工具、資源及技術。

34 範疇定義範例 CRM系統建置專案的目標範疇 以客戶選定功能之系統安裝，不實施客製化(如功能A、B及C) 。
簽約後180天完成以上系統安裝及上線(即某月某日上線) 。 完成使用者(30人)操作訓練(至少30小時) 。 建置成本不超過新台幣1,000,000元。 專案系統內所有必需使用的相關軟體由供應商提供(如: CRM Server/Client, Database & Backup) 。 軟體不含任何硬體設備作業系統。

35 專案組織 陳述專案組織、人員的需求概況、專案內部組織的結構與功能，另說明專案與以下組織之介面關係： 其他專案組織 次合約商 顧客
其他支援部門 專案組織表 組織責任表

36 人力計畫 說明專案所需的技術、專門知識及各專案階段所需的人力數。 招募符合資格的人員的策略。 範例：
專團隊若干名：專案計畫人員，負責專案規劃、設計、執行及管理專案。 建置團隊若干名：執行專案工作。

37 權責指派 說明專案團隊成員之任務與職掌並決定參與專案運作的人員及權責 專案小組參與成員表 人員的招集或招募 人員的招募活動
報告組織的成立及人員配置 與成員進行溝通，使得參與專案人員，了解專案的目標、範圍及公司策略。

38 權責指派範例 專案經理：負責所有專案管理的指導管理，專案的成功執行，專案方針、流程及處理程序的建立；監督計劃的構想與執行、專案成員的工作分配及績效、專案資源的分配和管理，以及達到專案目標。 專案各子項目的負責人：支援專案經理。負責子項目的後勤、系統設計、系統規劃、測試及與主合約商、次合約商的的專案協調。 廚師：負責煮菜、廚房管理 、菜式設計、廚房開支及材料控制驗收。

39 訓練及發展 陳述如何發展專案團隊及實施人員的訓練以支援專案的執行；另說明訓練課程、訓練模式及教材之發展。 範例：
在職訓練（以研討方式，精進專業技術）。 顧問指導（聘請國內外具有專精的專家學者，分享傳授其技術經驗）。 赴國外學習先進技術（為縮短研發時間或建立國內首創技術，赴國外參訪學習方式並引進新技術）。

40 資訊的收集 一般資料：網路、報紙、雜誌、書籍、電視、廣播等。 組織內部資料：客戶資料、報告書、會議記錄、公司發行的期刊。
專業資料：與專業有關的學術刊物。 政府資料：政府出版的各類普查與統計資料。 特殊資料：運用特殊管道所得到較為機密的實驗報告或專利文件等。 調查詢問：人員訪問、電話詢問、問卷調查。

41 資訊的整合、比較及分析 資料整合、比較及分析的步驟與方式： 分析再分類：各類別名稱需簡單易懂。
去蕪存菁：謹守「快、準、狠」原則，不要因為資料蒐集不易而捨不得剔除。 整合、分析與運用，從整合的資訊中，發想出可執行的方式及點子。 針對需求，收集相關有利的資料。 知己知彼，百戰百勝！

42 創意發想 腦力激盪、天馬行空、無拘無束 題目：請一筆將9個點連起 條件：不可中斷 最多僅可有3個轉折 創意不難，有時只是一個人物
創意不難，有時也只是一個動作 創意不難，甚至只是一個符號 創意不難，有時也只是一句話 3 題目：請一筆將9個點連起 條件：不可中斷 　　　最多僅可有3個轉折 2 1 4 你跳出框框了嗎！！

43 團體發想創意時需注意的事項 會議主持人需將目標清楚說明。 主持人需準備至少一個創意點子作為起點。 主持人需在會議上鼓勵人員踴躍提出想法。
對於發想時所提出的點子先不做優劣討論。 會議上儘可能避免出現負面字眼： 如不可行、不好等。 寫下所有的意見和發想的創意。

44 可行性分析 應考慮市場、技術、法規上的可行性且符合利益及公司策略，更應考慮其實質上之可行性。 可行方案判斷與取捨方式 過去的經驗
參考類似專案的成功或失敗案例 目前狀況 可否符合大環境趨勢 資源提供是否足夠 可否得到主管的支持及相關部門的配合 可行性分析表(報告)

45 工作條列(條款) Statement of Work
工作條列 (SOW)：概述專案主要的活動與任務，專案所期望獲得之結果，並說明專案應如何及何時與用甚麼方法來完成最後產出或交付標的；並註明工作條列的文件編號。 由WBS 提供架構，而SOW依此描述整個專案必須要做的工作，含產品、服務及其他專案的活動，並提供報告、執行成效等比較標準。. 好的工作條列可以清楚的定義專案需求、降低專案在執行上產生誤解之風險，幫助檢視專案之執行效益，並可約束專案團隊成員、合約商或需求者之責任、權力與義務。

46 工作條列要點 清晰明白的規列需要。 表達合約商的特定責任，讓其了解買方對工作完成後所期望的滿意程度。.
具體但保留一定彈性、使若賣方被強制執行某特定工作時也不致造成問題。. 僅引用規格與標準所需之參考文件，因其之多寡將直接造成總價款的增減幅度。. 將建議程序能從賣方的責任中清楚區別。. 避免直接指導如何執行工作，應表述需要如何的結果。

47 工作條列涉及的主要內容 利害關係人及職掌 利害關係人 職掌與權責 專案目標/目的 專案範疇 工作結構分解

48 工作條列範例 XX飯店營造專案 專案團隊負責設計，建造位於xx路xx號地址及交付5星級飯店。.
本飯店為本公司因應國家觀光發展計畫，計畫推出國際風系列飯店的旗艦飯店，具指標性意義。. 飯店包含3間餐廳，1間健身房，10間單人房，30間雙人房及3 間會議室(各可容納20, 40, 100 人)，安全標準必須符合當地及國家建管標準。. 飯店風格為地中海風，由XX公司負責設計建造。. 不含內部裝潢及中庭設計(由YY公司負責)。. 簽約後18個月內完成專案及交付飯店。. 專案總金額不超過100萬美金。

49 工作條列發展之步驟 決定發展SOW所採用的格式。 決定SOW所應含蓋的範圍 。 確認相關之限制因素。 參考合約內容。 決定專案之技術需求。
決定專案之品質需求。 參考文件並為該文件裁製適當的指導綱要。 具體說明清楚SOW 中的每一條款。 使用範本整合以上資訊以完成SOW之發展。

50 專案時程 具體敘述專案及任務的時程，以展現主要事件、里程碑與關鍵決策點。 週期性的專案審查與技術審查點應適當的被決定及安排。 時程規劃表
運用工具如甘特圖、專案網路圖、計畫評核術(PERT) 、要徑法(CPM) 等來完成。

51 工作分解結構及活動 工作結構分解(Work Breakdown Structure)：使用工作分解結構說明專案將執行的各項活動，並敘述所有工作活動間之相互關係，並用來協助專案成立後的： 規劃資源、預估成本與編製預算 制定時程規劃 便於風險辨識和估計 利於工作編碼與成效評量 是專案溝通計畫的重要工具，WBS可以說明什麼工作要完成?誰該在什麼時候完成什麼工作?

52 甚麼是工作分解結構(WBS) 工作分解結構(Work Breakdown Structure，WBS) 是一個以交付標的或系統功能為導向的專案元素集合體，以組織及定義的專案為全部之範疇。 專案的各項活動在WBS分解後即能充分的展開，並表達出專案各單元之間之關聯性與其層次間之關係。. 是「層次化」的結構圖形，用以區分不同層次的工作 專案可分解為任務(task) 或活動(activities) 、次任務(subtasks) 、工作分項(Work Package) 。 每一工作分項都被指派個別的作業人力與職掌，且均被賦予預算、估算工時及相關的分配資源。

53 WBS 之基本觀念與層級架構 它可用不同型式的圖或表來顯示，而用六層結構式乃最普遍之運用方法：

54 WBS、Work package 與Activities

55 工作分解結構發展要點 清楚地認識需求以確保專案分解之正確性： 參考需求及工作條列說明。 參考組織及程序，發展完整的頂層WBS。
要非常具體地建置專案最底層的工作 工作分項以5 ~ 10 工作天為原則。 工作分解結構至多不宜超過七層(美國政府要求合約商提供WBS到第三層) 。 數字編碼系統應運用於結構中各工作，以利管制進度及資訊化運用。 編製項目名稱可參考公式: 動詞+ 工作內容。

56 建立WBS的方法論 類比法 自上而下法 自下而上法 生命週期(Life Cycle) 法

57 建立WBS：類比法 類比法就是以一個 　類似專案的WBS為 　基礎，制定本專案 　的工作分解結構。

58 建立WBS：自上而下法 實際上就是一種系統化的方法，做法是首先將整個系統參考專案範疇作結構化的劃分，以功能性(functional) 或操作性(operational) 或結構型項目方式從高層到基層逐一分解。. 亦即從專案最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項目。這個過程就是要不斷增加級數，細化工作任務。

59 建立WBS：自下而上法 分析一個系統時，只需對其大致情況、需求作些許了解後，不經過類似生命週期或自上而下那樣的一步步詳細分析設計，就憑藉著獲得之相類似經驗系統直接建立系統結構型式。. 主要是要讓專案團隊成員從一開始就盡可能的確定專案有關的各項具體活動，然後將各具體活動與任務進行整合，並歸總到一個整體活動或WBS的上一層級內容中去。

60 建立WBS：生命週期法 將整體系統運作的程序按順序來劃分，如系統開發經由系統規劃、系統分析、系統設計、系統發展、系統測試、系統運作維護等階段，而再回到系統規劃，這種首尾相連的方式，形成一個有長有消的生命週期循環。. 按生命週期法對開發程序的劃分，結合自上而下結構化的分析，構成了現在大多數系統開發方法的系統理論基礎。

61 WBS型式 WBS可有兩種表示方式: 條列清單式(List Format) 樹狀結構式(Tree Format)

62 WBS範例-樹狀結構式

63 WBS 依項目分解 手機開發 市場調查 概念確認 開發工程 生產製造 後勤支援 確認規格 工業設計 軟體開發 初期審查

64 WBS 依工作流程分解 興建辦公大樓 基礎工程 一樓底版 二樓底版 ………… 外牆j帷幕 綁鋼筋 釘模板 澆置混凝土 拆模養護

65 工作包(Work Package) 指專案中近程且可明確定義的工作，屬於可以獨立指派、管理及監控的工作單元。 工作包內容：
基本屬性：如工作類別、開始與完成日期、參與人員、輸入與輸出、工作說明、與完成條件等。 技術策略：如系統架構、開發平台、程式語言、及應用技術等產品或工作屬性。 專案人力需求及成本：明確每一工作包的任務。 資源：設備、設施以及相應的材料及所需成本。 工作輸出入：開始此任務前的工作與接替的工作。 工作結果：工作交付標的和最終結果質量要求等。 職責：承擔這項工作相關責任的個人或團體。

66 工作包說明表(範例) 專案名稱 專案編號 專案階段 工作包名稱 工作包編號 配當產品WBS 負責單位 負責人 管制帳戶經理 開始事件
開始日期 工時 完成事件 完成日期 預算 目標 計值方式 輸入 鏈結工作 限制 允收條件 預期成果 交付產品

67 工作包編訂原則 表示一個特定的、可確定的工作單元。 工作單元為WBS 單元的擴展部份。 清楚區分該工作與其他工作包的工作。
把工作單元分配給特定的單一組織(資源) 。 有確定的開始及結束時程。 與專案規劃時程直接關聯。 確定預算及資源的要求。 確定各工作單元的交付標的： 報告、產品或測試。

68 其他種類WBS 之運用 組織分解結構(Organizational Breakdown Structure，OBS)：用來顯示什麼工作項目會被指派到什麼組織單位來執行。 資源分解結構(Resource Breakdown Structure，RBS)：是組織分解結構的衍生體，用以顯示當某一工作項目被指派給某個人執行時使用。 產品分解結構(Product Breakdown Structure，PBS)，基本上它和WBS是一樣的。 物料清單(Bill of Materials，BOM )：以科層式的結構顯示對一個產品之製造所需的實體裝備，零組件組合等物料項目。

69 WBS範例演練(一) 張先生打算保養美化一下他一棟位於外雙溪之別墅住家，並將其整棟全部七間房間僱請工人油漆一番，預算約二十萬元，工期需趕在他兒子大喜之日前一週完成。 如果你是油漆承包商老闆(或專案經理)，已和張先生議價完畢，同意以18萬元共10個工作天承包，並保證於他兒子大喜之日前一週完成，試問你將如何擬定該油漆工程之WBS 呢?

70 WBS範例演練(一) 油漆工程 準備工作 執行油漆 處理善後工作

71 WBS範例演練(二) 恒科群電子準備參加2009年度的台北電腦大展，展示最新開發的電腦產品，希望能提高新產品的銷售額。
您被指定為這個專案的專案經理。在跟專案相關人員討論過後，列出以下可能要執行的專案活動。 1.展示產品、宣傳稿確定 8.決定會場佈置大樣及設計 2.會場贈品討論、詢價、決策 9.一般文具用品準備 3.禮品廠商選擇、製造、驗收 10.會場接待人員選擇及訓練 4.簡介、型錄、廣宣海報印製 11.媒體聯絡 5.VIP接待程序 12.進展活動準備 6.會場佈置 13.展示會進行 7.確定會場緊急聯絡程序 14.結案及檢討

72 預算規劃 將工作分解結構中主要活動資源之預算編列出來；包含勞工、物料、設備等之資金與相關費用等。 預算編列方式： 經驗編列 順序編列
分類編列 預算管理要項說明 財務規劃：經常支出或資本支出

73 預算編列表範例 會計科目 政府 廠商 金額 占總經費% 計算方式說明 補助款 自籌款 一、直接薪資 1.薪資 二、其他直接費用 1.人事費
單位：仟元 會計科目 政府 廠商 金額 占總經費% 計算方式說明 補助款 自籌款 一、直接薪資 　1.薪資 二、其他直接費用 　1.人事費 　2.差旅費 　3.業務費 三、間接費用 四、管銷費用 小計 合計 佔總經費%

74 預算管理要項說明範例

75 財務背景資料範例-營運資料

76 專案融資的選擇 機會成本 現金流量分析 獲利評估 評估不同專案融資方案之收入及支出 融資與風險類型 資產、股權、公債、借據、抵押
政府法規影響 專案融資計畫效應 操作及融資計畫之交互影響

77 成本及時程管理計畫 說明如何要求定期提供專案預算成本與實際執行的工作成本兩者之間的比較，或者要求提出相關參數，以供審查並了解專案的進展。
透過實獲價值分析(Earned Value Analysis, EVA) 對預算成本及專案期程績效進行追蹤，並預測其完成日期與最終成本，可以下列指標來評估： 已完成工作之預算成本(Budgeted Cost of Work Performed） 依時程工作之預算成本(Budgeted Cost of Work Scheduled） 已完成工作之實際成本(Actual Cost of Work Performed）

78 成本效益分析 成本效益分析(Cost-Benefit Analysis，CBA)，是一種經濟面的分析法，常被用來評估計劃投資是否符合經濟效率的要求，亦即從整體中，比較所有和計畫相關的成本和效益，最後選擇一個淨效益最大的計畫活動來執行，這個分析的過程稱之。 這種經濟思考邏輯對於促進理性決策的達成非常的重要，由於資源具有相對的稀少性，因此唯有留意整體資源的分配效率 ，才可能實現總和利益最大化的效率目標 。

79 成本效益分析的基本考量 選定一項決策所有相關的影響 估價(valuation) 各種影響的成本和效益 期望值 機會成本(願意支付的價格)
剩餘價值(殘值) 處理時間和不確定的因素 現在價值的概念(貼現率) 內部報酬率(Internal rate of return, IRR) 概念 考慮預算限制和分配效果 追求潛在的最大效率

80 專案的執行 根據專案規所制訂的策略及工作進度，積極推動各項活動，以便達成專案目標。
運用領導、激勵、溝通及問題解決等技巧，團結專案工作人員一起達成共識，以便在既定預算、進度及技術績效下，完成任務。 經由協調會議，專案經理與工作成員討論專案內容，執行細節，並分配任務及應負之責任。 工作明確劃分給各組員，並評估其工作量是否適當，讓有人員了解其任務及工作性質。 專案紀錄簿可作為工作績效評估之依據，並作為解決專案問題之參考資料。

81 專案的監控與追蹤

82 專案的變更控制 說明變更控制之方法、制度、流程與相關變更的措施。
變更控制必須清楚定義該如何重新評估專案的績效，包括文書作業、追蹤方式、過程及授權同意的層級。 運用績效評量的技術，衡量當計畫變異產生時，是否需要進行「更正行動」。 當專案無法依原定的專案計畫書達成時，就必須修正專案計畫書，並進行額外的計劃，同時必須適當的知會利害關係人。 紀錄變更的原因，做為專案管理的學習經驗。

83 品質規劃 確保專案能按規格需求，實現對產品之承諾，並說明應遵循何種流程、標準或規定以滿足品質的要求。 品質偵測 品質管制與稽查
品質管理與運作 品質保證 驗收計劃與標準

84 專案成效報告及審查 說明專案審查與稽核執行的時間、方法、程序及審查重點與目的。 說明成效報告提報之週期、內容與格式。

85 文件管理計畫 說明專案程序中所應交付的各項文件之更新與維護程序。它包含文件清單、文件之範本、標準及其撰寫與審查之責任。
說明專案相關文件的制訂、修改 　、廢止程序。 說明專案相關文件的版次控管及 　分發規定。

86 風險管理計畫 說明如何辨識專案風險因素及分析掌握其風險程度並規劃監控風險之程序與應變方式與處置措施，是整體專案計畫的一部分。
風險管理流程：周而復始，不斷地循環。 風險評估 風險計畫 監控與執行應變 風險管理計畫的核心，是為每一個重要的風險設計一個解決方案。其中需要說明每一項風險管理的5W1H。

87 風險管理的三個階段

88 風險管理循環

89 風險管理的層級 被動式風險管理 不做事前的風險預防，等到風險發生時，再想辦法加以管理。
細分為「救火」、「出錯時修正」及「風險減輕」等三種作法。 主動式風險管理 主動式風險管理的精神是「事前預防」，透過周延的風險分析，事前辨識各種風險項目，並訂定出管理與因應計畫，監控風險防止它們變成問題。

90 風險分類範例

91 風險登錄表範例

92 風險分析 風險分群：在風險辨識階段，將有重複、相關或者不完整的風險項目，予以分群、整理及合併，並根據相依的程度連結相關連的風險。
「風險暴露量」(RE)：即風險的發生機率，及所造成的損失或衝擊。風險暴露量＝損失×風險發生率。 「風險指數」(RPN)：即綜合的評估風險的發生率、嚴重度及偵測度來估算其衝擊。風險指數＝發生率×嚴重度×偵測度。 主要文件：潛在風險評估報告、失效模式與效應分析表、緊急應變計劃。

93 製程失效模式與效應分析 FMEA：Failure Mold and Effects Analysis
嚴重度、發生度、偵測度，可能失效的地方及風險指數評估

94 風險排序表範例

95 風險的化解 轉嫁風險：轉嫁風險並不意味著消除風險，只是將風險降低到可接受程度。一般而言風險轉嫁後仍需積極管理。 減輕風險：
減輕風險的目標是降低風險的發生率，或是將風險所造成的影響降低到可接受的程度。 另種減輕風險的方法，就是「公開風險」，讓所有人瞭解風險的存在，以及預防的重要，讓大家有所準備。

96 風險的化解(續) 因應風險：建立因應計畫，針對風險發生之後提出應變措施，減少它所產生的影響與損失。
其啟動方式有兩種：依照時間點觸發，或者依照某個臨界值觸發。 去除風險：當某項風險大到無法處理時，可以考慮將風險從專案中徹底去除。 接受風險：對於影響小但卻需要花費高成本預防的風險，根據風險管理平衡原則或最佳的作法，就是接受並忽略它，將風險管理節省下來的成本，當作未來風險發生時所付出的代價。

97 風險的化解範例

98 績效評估 績效報告時機：定期報告、里程碑、管理審查、專案結束。 績效評估方式： 目標與標竿比較法 書面評論法 重要事件法 檢查表法
評等尺度法

99 專案溝通 溝通規劃 資訊散播 績效報告 管理利害關係人 會議溝通與會議記錄

100 合約採購 專案規劃的採購與取得 規劃合約的訂定 詢價與報價的管制 合約管理 合約書或契約書 合約的變更 合約結案

101 結束(Q&A)