專案管理導論 2017/3/10.

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1 專案管理導論 2017/3/10

2 何謂專案? 一個專案乃是指「在一段有限的時間內，致力於達成一個特定的目的 」 (PMBOK® Guide 2000, p. 4) 專案的屬性
特定的目標 暫時性的 需要不同領域的資源 必須有一個主要的委託人或顧客 具有不確定性 2017/3/10

3 三大限制 每一個專案都會受到下列三個因素的不同程度之限制 專案經理必須負責平衡這三個經常互相衝突的目標
範圍(Scope)目標：什麼是專案所要完成的？ 時間(Time)目標：需要多久的時間來完成專案？ 成本(Cost)目標：完成專案要花費多少成本？ 專案經理必須負責平衡這三個經常互相衝突的目標 2017/3/10

4 什麼是專案管理? 專案管理就是：「在專案活動上應用知識、技巧、工具和技術，以完成專案的需求。」 (PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2000, p. 6) *專案管理協會 (PMI) 是一個國際性的專業學會. 網址為： 2017/3/10

5 專案管理的架構 2017/3/10

6 專案的利害關係人 利害關係人是指被專案活動所涵蓋或影響的人 利害關係人 包括 專案委託人及專案團隊 支援人員 顧客 使用者 供應商
專案的反對者 2017/3/10

7 專案管理的九大知識領域 知識領域乃是指專案經理必須具備的關鍵能力 4個核心知識領域與專案的目標相關（範圍、時間、成本與品質）
4個協助知識領域是指透過它們可以促使專案之目標的完成 （人力資源、溝通、風險與採購管理 ） 1 個知識領域（專案整合管理）與其他知識領域會互相影響 2017/3/10

8 專案管理工具與技術 專案管理工具與技術可以在不同的層面幫助專案經理及其團隊成員進行專案管理 例如 專案憲章、範圍聲明及工作分解結構（範圍）
甘特圖、網路圖或稱計畫評核圖與要徑分析（時間） 成本估計與盈餘分析（成本） 2017/3/10

9 專案管理的歷史 有人認為埃及金字塔的建造可以視為一個專案，也有人認為中國的萬里長城的建構也是一個專案
大多數的人都認為現代的專案管理觀念，應該是源自美國陸軍發展核子彈的曼哈頓專案(Manhattan Project) 1917年，Henry Gantt開發出著名的甘特圖作為工作排程的工具 1958年，海軍的北極星飛彈/潛艇專案，網路圖首度被使用在該專案中 1970年代，美國軍方開始利用電腦軟體來管理大型專案 今日，許多不同的產業都利用專案管理軟體來管理各種類型及規模的專案 2017/3/10

10 甘特圖範例 左邊是工作分解結構(WBS) ；右邊為每一個工作的開始及完成 時間，以一般的日曆表格方式顯示 2017/3/10

11 大部份對組織的探討都著重在組織結構 大部份人都知道組織圖 當有其他變革需求時，許多新的經理人會嘗試去改變組織 3個基本的組織結構 功能式
專案式 矩陣式 2017/3/10

12 功能式、專案式與矩陣式組織結構 2017/3/10

13 組織結構對專案的影響 2017/3/10

14 瞭解利害關係人的重要性 在第一章中，我們定義利害關係人為專案活動所涵蓋或影響的人。
專案經理必需利用時間來辨識、瞭解並管理所有專案的利害關係人之間的係 利用組織的四個構面來思考專案的利害關係人可以幫助你符合他們的期望 高層主管是非常重要的利害關係人 2017/3/10

15 組織標準的需求 標準與原則可以讓專案經理更有效率 高階管理者可以鼓勵 在專案管理中使用標準的表單與軟體
發展及使用撰寫專案計劃或狀態資訊的指引 成立專案管理辦公室或卓越中心 2017/3/10

16 有效率的專案經理與失敗的專案經理的重要特質
有效率的專案經理 失敗的專案經理 示範性領導 有遠見洞察力 擁有足夠的專業技術 擁有決斷力 良好的溝通者 良好的激勵者 必要時能向上層管理者據理力爭 支持團隊成員 鼓勵新創意 設定壞榜樣 自信心不足 缺乏專業技術 不良的溝通者 不佳的激勵者 2017/3/10

17 專案管理流程組 專案管理可以視為是一群相互關聯的流程 專案管理流程組包括 啟始流程 規劃流程 執行流程 控制流程 結束流程
2017/3/10

18 專案階段各流程組之重疊關係 (PMBOK® Guide, 2000, p. 31)
2017/3/10

19 表3-1 專案管理流程組與知識體領域間的關係 (PMBOK® Guide 2000, p. 38)
2017/3/10

20 專案管理流程組與知識體領域間的關係 (PMBOK® Guide 2000, p. 38)
2017/3/10

21 專案啟始 啟始為承認及開始一個新專案或專案階段的流程 有些組織會有專案啟始前階段，而其他的組織則將包含發展商業個案的項目視為啟始階段的一部份
主要是目的正式地選擇及開始專案 主要的產出： 指派專案經理 確認主要利害關係人 完成商業個案 完成專案憲章並簽署 2017/3/10

22 專案啟始文件 專案憲章 註：每一個組織對於專案啟始文件的需求並不相同，最重要的是必須確認其利害關係人及專案的目標為何。 2017/3/10

23 專案規劃 專案計畫的主要目的，乃是提供執行專案的指導方針 主要的產出： 團隊合約 範圍聲明 工作分解結構 (WBS)
以甘特圖的形式，並輸入所有的從屬性及資源，建立一份專案時程 優先處理風險列表 2017/3/10

24 專案執行 專案的產品都在專案執行期間產生，因此此一流程通常需要耗費最多的資源 最重要的產出為工作成果
專案經理必須運用他們的領導能力來處理在專案執行過程中所產生的許多挑戰 2017/3/10

25 專案控制 控制為衡量達到專案目標的進度、監控計畫的偏差、以及採取矯正措施以符合計畫之進度的流程 制流程將會影響專案生命週期的其他階段
狀況及進度報告是控制階段最重要的產出 2017/3/10

26 專案結束 專案結束的流程包括利害關係人及顧客對於最後產品的接受，以讓專案或專案階段宣告結束
雖然有許多資訊科技專案在完成前就終止，但正式結束及從中學習的經驗可以幫助改善未來的專案 專案文件及學習經驗是重要的產出。大多數的專案會均包含期末報告及簡報 2017/3/10

27 專案完成後之追蹤 許多組織已體認到，在專案完成後一年左右來進行成果檢討是非常重要的
許多專案預期會有潛在的利益，因此進行財務估計的檢討並可作為未來估計的依據乃是非常重要的 2017/3/10

28 專案整合管理 2017/3/10

29 專案整體成功的關鍵：良好的專案整合管理 在專案生命週期期間 ，專案經理必須整合及協調其他知識領域
許多新的專案經理無法將視野放在整體的架構上，而喜歡著重在許多的細節上（如開始案例為一實例） 專案整合管理與軟體整合是不同的 2017/3/10

30 專案整合管理之流程 專案計劃發展：將其它規劃流程的結果整合為一具連貫性，且條理分明的文件，即專案計畫 專案計劃執行：落實專案計畫中的所有活動
整合變動控制：協調統籌專案中的所有變動 2017/3/10

31 專案整合管理概觀圖 2017/3/10

32 專案整合管理基本架構 Focus on pulling everything to-
gether to reach project success! 2017/3/10

33 專案計劃發展 專案計劃係指協調統籌所有專案計劃的文件 其目的為指導專案執行 專案計劃可協助專案經理領導團隊及評估專案現況
專案績效必須以專案計劃作為衡量的依據 2017/3/10

34 專案計劃發展的特性 專案計劃跟專案一樣，具有其獨特性 計劃必須是動態的 計劃必須是彈性的 計劃必須在變動發生時即進行更新
計劃必須是引導專案執行的最高指導原則 2017/3/10

35 專案計劃的共同要項 專案概要 敘述專案的組成 專案管理及技術流程 及專案執行的範圍、時程表及預算 2017/3/10

36 利害關係人分析 利害關係人分析記錄利害關係人的重要資訊（通常是敏感的），包括 利害關係人姓名及機構名 在專案中所扮演之角色 利害關係人的特性
對專案之影響力 對於如何處理利害關係人彼此關係之建議 2017/3/10

37 利害關係人分析範例 2017/3/10

38 專案計劃執行 專案計劃執行乃是管理及執行專案計劃中所定義的工作 專案的時間主要花在專案執行，且花費總預算也是最多
專案的應用領域直接影響專案執行，因為專案的執行成果便是專案產品 2017/3/10

39 專案執行的工具與技術 工作授權系統：確保合格的員工在適當的時間，依正確的順序來完成工作的方法
狀況審查會議：排定之會議，除了可交換專案資訊外，亦為激勵專案成員的有效方法 專案管理軟體：有效製作並執行專案計劃之工具 2017/3/10

40 整合的改變管理 整合的改變管理係指在專案生命週期期間，辨識、評估及管理可能的改變 整合的改變管理的三大目標：
影響可能產生改變之因素以使改變可以產生利益 判斷改變是否已發生 管理已發生之改變 2017/3/10

41 整合的改變管理流程 2017/3/10

42 變動控制系統 正式且以文件方式紀錄之流程，於中詳述正式的專案文件於何條件下應進行更改 指出授權更改之人員及如何進行
通常包括一變更控制委員會、配置管裡及溝通變動之處理程序 2017/3/10

43 變更控制委員會 (CCBs) 負責同意或否決專案改變的正式小組 指導變更請求、評估變更請求、及管理實施已同意之變更
機構內的變更控制委員會可由主要的利害關係人組成 2017/3/10

44 及時的變更 有些變更控制委員會不常開會，要進行變更須耗費較長的時間 某些組織在較小的專案變動時，常會以簡化的作業流程來進行快速的決策
「48小時政策」：資訊科技專案各項負責人在面臨重大變動時，直接依其專業做出決定，並於48小時內與其高層管理人員會談來尋求贊同 儘量授權至最低層級，但要求須通報給每一個人 2017/3/10

45 專案範圍管理 2017/3/10

46 何謂專案範圍管理 ？ 範圍係指所有與專案產品及製造程序相關的內容 專案範圍管理的流程包括界定及控管專案內容
專案團隊及利害關係人均需瞭解專案產品內容為何，及其生產程序 2017/3/10

47 專案範圍管理流程 啟始：成立組織以開始專案或進行專案下一階段的工作 範圍規劃：專案決策基礎的文件，作為決定專案階段是否完成的基準
範圍定義：細分主要的專案產出為較易管理的分工單位 範圍驗證：指正式地接受專案範圍 範圍變動控制：指控制專案範圍的改變 2017/3/10

48 專案啟始：策略規劃及專案選擇 專案啟始的第一步驟是檢視組織的遠景或策略計畫 策略規劃的目的在於決定企業的長期目標
資訊科技專案必須支援企業的策略及財務目標 2017/3/10

49 專案選擇之方法 通常須要執行的專案會遠多於可以使用的時間與資源 遵循有一個邏輯的程序來選擇要執行的資訊科技專案乃是非常重要的
可用方法包括以組織整體需求為主要考量、分類各資訊科技專案、淨現值或其它財務分析及使用加權計分模式 2017/3/10

50 以組織整體需求為主要考量 雖然大家都認同資訊科技專案具有高的價值，但是資訊科技專案的成效很難證明 「有錢怎麼算都好，沒錢才會斤斤計較」
專案選擇的三大準則： 需求 資金 成功的意願 2017/3/10

51 專案的財務分析 財務上的考量常為專案選擇的重要因素 有三個主要決定專案財務價值的方法： 淨現值分析 投資報酬率 還本分析 2017/3/10

52 淨現值分析 淨現值分析(NPV)是計算專案可能帶來的淨利益或虧損，這項分析是以現在這個時間點折算未來可預期的現金流出及流入
如果財務價值為專案選擇的主要準則，那含淨現值為正數的專案必須列入考量 淨現值愈高愈好 2017/3/10

53 淨現值分析範例 2017/3/10

54 投資報酬率 投資報酬率(ROI)為投資與所得之比率 投資報酬率愈高愈好 許多組織對於專案都有規定的最低投資報酬率
投資報酬率＝（總折現獲利－總折現成本）／折現成本 投資報酬率愈高愈好 許多組織對於專案都有規定的最低投資報酬率 2017/3/10

55 還本分析 還本分析也是專案選擇時採用另一項財務工具 還本期間係指回收成本所花費的時間，以淨現金流入及專案投資淨值來衡量
當累積的折現獲利及成本破零時，即開始回收成本 許多組織對於資訊科技投資的還本期間要求相當短 2017/3/10

56 專案1的淨現值、投資報酬率及還本分析 2017/3/10

57 淨現值、投資報酬率及還本分析 2017/3/10

58 加權計分模式 加權計分模式係指在多項準則下，選擇專案的系統化程序 加權分數率愈高愈好 「改善的情況」為一加權計分模式的範例
製作加權計分模式的第一步是，決定專案選擇流程中的重要準則 接下來衡量每一項準則的加權指數，所有的加權指數總合是百分之百 為專案的每一項基準標以分數 將每一項基準的加權指數乘上分數以計算加權分數 加權分數率愈高愈好 「改善的情況」為一加權計分模式的範例 2017/3/10

59 專案選擇用加權計分模式之範例 2017/3/10

60 專案憲章 在決定要進行哪項專案後，讓專案正式化這件事極為重要 專案憲章係指專案認可的正式文件，內容需含括專案目標及管理指示
主要的專案利害關係人需在專案憲章上簽名，代表他們同意此專案的需求及目的 2017/3/10

61 專案憲章樣本 2017/3/10

62 專案憲章樣本(續) 2017/3/10

63 範圍規劃與範圍聲明 範圍聲明為一份確認專案範圍的文件，內容應包含： 專案認證資料 專案產品簡短說明 專案產出概要 決定專案成功的說明
2017/3/10

64 範圍定義及工作分解結構 完成範圍規劃後的下一步驟是，清楚定義專案中的各項作業，並將它劃分為較易管理的分工單位(manageable piece) 完善的範圍定義 可以更有效估算時程、成本、及資源 釐清績效管理及專案控管的基礎 有助於不同職責間的協調溝通 2017/3/10

65 工作分解結構 工作分解結構(WBS)是一份成果導向分析，內容為界定專案總範圍的各項分工
工作分解結構是專案管理中的基礎文件，它為專案中的各項時程、成本、及變動提供了一個加以規劃管理的依據 2017/3/10

66 圖5-7 Microsoft Project內的企業內部網路工作分解結構及甘特圖
Project 98 file 2017/3/10

67 發展工作分解結構的方法 利用發展指引 ： 有些組織，如美國國防部 ，會提供指引作為準備工作分解結構的參考
類比法：利用一份相似專案的工作分解結構作為製作依據 由上而下法：先將較大的執行項目細分為數個比較小的執行項目，並持續分解 由下而上法：先構想出所有與專案相關的工作項目，再將所有的工作項目整合 2017/3/10

68 專案時間管理 2017/3/10

69 專案時間管理的程序 專案時間管理便是探討該採取哪些程序以確保專案如期完成。主要的處理程序包括： 活動定義 活動編排 活動期間預估 時程建立
時程控制 2017/3/10

70 時程表從何建立？ 定義活動 專案時程表乃是從啟動專案的基本文件中衍生出來
在專案憲章裡，通常會包含專案開始與結束的日期，以及預算資訊 專案範圍說明文件與工作分解結構可以協助定義所要完成的工作 活動定義的主要結果是訂出更詳細的WBS，並提供相關的說明，以瞭解所有要完成的工作 2017/3/10

71 活動編排 包括檢視各項活動及決定各項活動之間的關連性
強迫從屬性：專案工作與生俱來即擁有這項特質。這項特性有時候也被稱為固定邏輯（hard logic） 隨意從屬性：這是由專案團隊所自由定義的。這項特性有時候被稱為軟性邏輯（soft logic） 外部從屬性：這項特性則涉及專案活動與非專案活動之間的關連性 您必須定義活動從屬性才能進行要徑分析 ( critical path analysis) 2017/3/10

72 專案網路圖 專案網路圖是一項經常被用來說明活動編排順序的技術 專案網路圖是一種架構展示方法，用來說明各項專案活動之間的邏輯關連性或是編排順序
2017/3/10

73 專案X的網路圖範例，使用的是箭頭圖示方法
2017/3/10

74 箭頭圖示方法 (ADM) 又稱為活動箭頭方法（activity-on-arrow, AOA）專案網路圖 各項活動以箭頭來標示
「節點」是指一項活動的起始點或結束點 只能表示結束到開始（finish-to-start, FS）從屬性 2017/3/10

75 優先順序圖示方法 (PDM) 活動以方塊表示 箭頭則用來說明活動之間的關連性 較ADM法普及，大部分的專案管理軟體都採用PDM方法
2017/3/10

76 任務從屬性類型 2017/3/10

77 專案X的網路圖範例，使用優先順序圖示法 2017/3/10

78 活動期間預估 定義活動並將活動順序編排完畢後，下一個專案時間管理程序便是預估各項活動的期間
活動期間必須包括該活動的實際工作時間，並加上損耗時間 實際執行活動的人須協助預估，專家須協助檢視 2017/3/10

79 建立時程表 建立時程表則是運用之前所有專案時間管理程序的結果，以決定專案及其活動的開始與結束日期
建立時程表的最終目標，是要完成一份實際可行的專案時程表，方便從時間觀點來監控專案的進展 重要的工具與技術包括甘特圖、PERT分析、要徑分析與要鏈時程 2017/3/10

80 甘特圖 甘特圖是一種標準的專案時程資訊呈現格式，它列出所有的專案活動清單，與各項活動的開始和結束日期，並以日曆格式呈現出來 符號：
黑色菱形符號代表「里程碑」：指專案中相當重要的一個事件，但沒有活動期間 粗黑橫槓：摘要任務 淡灰色的橫槓：任務 箭頭：任務之間的關連性或從屬性 2017/3/10

81 軟體上市專案的甘特圖 2017/3/10

82 追蹤甘特圖的範例 白色菱形符號：錯過的里程碑 兩條橫槓：基準活動期間與實際的活動期間 2017/3/10

83 要徑方法 (CPM) 要徑方法是一種用來預測整體專案期間的專案網路分析技術
專案的「要徑」乃是指一連串的活動，藉此可以決定專案得以完成的最早時間 「要徑」是專案網路圖中最長的一條路徑，而且路徑中的「寬裕時間」或是「浮動時間」最少 2017/3/10

84 決定專案要徑 先建立一份清晰的網路圖 評估各項活動所需的時間 最長的一條路徑便是要徑 2017/3/10

85 決定要徑的簡單範例 下列之專案網路圖中之時間單位為「日」 a.專案網路圖上有幾條路徑？ b.每條路徑的長度為何？ c. 那一條是要徑？
d. 完成此一專案的最小時間為何？ 2017/3/10

86 決定專案X的要徑 2017/3/10

87 要徑的一些注意事項 如果要徑裡的某一項活動所花費的時間超出預期，那麼整體專案就一定會錯過預定的完成時間，除非，專案經理採取了修正措施
錯誤想法： 有些人以為要徑不是包括專案中最重要的活動；要徑只與專案的時間有關 若有兩條以上長度相同的路徑，則有一條以上的要徑 隨著專案進展，專案的要徑可以隨著改變 2017/3/10

88 運用要徑分析來控制時程 瞭解要徑可以幫助你規劃時程
「自由寬裕時間」或「自由浮動時間」是指一項活動中可能發生的所有延遲時間，而這些時間並不會導致接下來活動的開始時間因而延遲 「總寬裕時間」或「總浮動時間」則是指一項活動中從一開始可能發生的所有延遲時間，而這些時間並不會導致整個專案的完成時間因而延遲 2017/3/10

89 專案X的自由寬裕時間與總寬裕時間 2017/3/10

90 縮短專案時程的技巧 藉由投入更多資源，或者改變其範圍，便可達到縮短要徑活動期間的效果
「擠壓技巧」是指運用調整成本與專案時程的方式，在成本增加最少的情況下，將時程進行最大程度的壓縮 「快速追蹤技巧」則將平日原本依照順序逐項進行的活動改成同時並行 2017/3/10

91 更新要徑資料的重要性 隨時更新時程的實際資料更是重要 更新實際開始及完成日期會造成專案要徑的異動
若知道專案完成時間會延遲，必須與專案贊助人協調 2017/3/10

92 要鏈時程規劃 討論如何達成專案完成期限目標的技術，運用限制理論的方法 (TOC)
由Eliyahu M. Goldratt所建立的管理哲學，在其著作The Goal中介紹這套理論 要鏈時程規劃便是在建立專案時程時，將有限的資源列入考慮，並且預留緩衝時間，以確保專案完成日期的目標可達成 進行要鏈時程規劃時，乃是基於資源不採取多工方式的假設 ，因為此方法經常需延後任務完成日期及增加造成專案完成期間 2017/3/10

93 多工的範例 2017/3/10

94 緩衝與要鏈 「緩衝時間」是指完成一項任務的額外時間
「莫非定律」指出，該出錯的終究會出錯。「帕金森定律」指只要允許的時間增加，工作就會自動增加以填滿時間。傳統的預估方法中，不管是否需要，許多人經常在預估時間時都會加入一段「緩衝時間」 在要鏈時程規劃中，會去除個別任務的緩衝時間，但會加上 「專案緩衝時間」，在整體專案完成期限之前的額外時間 「供應緩衝時間」 ，當要徑任務之前為非要徑任務時，所增加的一段額外時間 2017/3/10

95 計畫評估與檢視技術 (PERT) 這是一種網路分析技術，當專案中的個別活動含有相當高的不確定性時，便可以此來評估專案期間
2017/3/10

96 PERT公式與範例 PERT加權平均公式 最樂觀時間 + 4 X最可能時間 + 最悲觀時間 範例：
6 範例： PERT加權平均值 = 8工作天 + 4 X 10工作天 + 24工作天 = 12天 6 8=最樂觀時間，10=最可能時間，24=最悲觀時間 2017/3/10

97 專案成本管理 2017/3/10

98 成本與成本是什麼？ 成本為用來達成某項特定目標所需犧牲或放棄的資源 成本通常以貨幣金額來衡量，如美元
專案成本管理是指為了確保專案能在認可的預算範圍內完成所採取的處理程序 2017/3/10

99 專案成本管理的程序 資源規劃：即決定執行各項專案活動時所需使用的資源項目（如人員、設備、物料等）以及數量
成本預估：即依據完成專案所需的資源，提出成本的大約預估值 成本預算：即將整體成本預估分配到各項個別工作中，以建立績效衡量的基準 成本控制：即控制專案預算中的變數 2017/3/10

100 成本管理的基本原則 大多數的高階主管對財務辭彙較資訊辭彙熟悉，因此，從事資訊科技專案管理的專業人員要能夠使用財務辭彙
「利潤」即收入減去費用支出 「生命週期成本」則是從宏觀的角度來檢視專案整個生命週期的成本 「現金流量分析」則是用來決定專案的年度預估成本與利益 成本與利益可分為有形以及無形的；直接或間接的 在進口專案選擇時，不可以將隱沒成本列入考慮 2017/3/10

101 資源規劃 專案與組織的特性不同，資源規劃方式也會受到影響 進行資源規劃時所需思考的問題： 執行這項專案的特定活動有多難？
在專案範圍的敘述中，是否含有任何會影響資源的特殊事項？ 組織以往執行這些類似任務的情況如何？以前是否完成過類似的任務？是由哪些階層的人員執行的？ 組織內是否有任何人員、設備、或物料能夠用來執行這項工作？ 組織內是否有任何會影響資源取得性的政策？ 2017/3/10

102 成本預估 專案成本管理中一項主要的結果便是提出一份成本預估 有數種成本預估類型、工具與技術 「成本管理計畫」是描述如何管理專案成本變動的文件
2017/3/10

103 成本預估的類型 2017/3/10

104 成本預估技術與工具 成本預估的三項基本技術： 「類比型預估」：又稱為「由上而下式預估」，這是以之前類似專案的實際成本為基礎所進行的預估
「由下而上式預估」：這種方法是從個別工作項目開始預估，再進行加總計算整個專案的總成本 「參數模式」：這種方法是運用專案特性（即參數）以及數學模式所進行的專案成本預估 2017/3/10

105 成本控制 專案成本控制包括 盈餘管理為成本控制的主要工具 監控成本績效 確保修改後的成本基準只做了適當的變更
通知專案利害關係人專案已獲得授權認可的成本變更內容 盈餘管理為成本控制的主要工具 2017/3/10

106 盈餘管理 (EVM) 盈餘管理乃整合範圍、時間、與成本資料的一種專案績效衡量技術
有了成本績效的比較基準資料（原始的專案計畫加上經過認可的變更 ），您便可了解目標達到何種程度 要進行盈餘管理，就必須定期地輸入實際資訊 2017/3/10

107 盈餘管理之重要名詞 計畫價值（planned value, PV）：又稱為規劃工作的預算成本（budgeted cost of scheduled work, BCSW），也稱為預算，亦即經過認可預計在特定時間內花費在某項活動的總成本 實際成本（actual cost, AC）：又稱為執行工作的實際成本（actual cost of work performed, ACWP），亦即在某段時間內完成某項工作所產生的總直接成本與間接成本 盈餘（earned value, EV）：又稱為執行工作的預算成本（budgeted cost of work performed, BCWP），亦即工作的實際完成比例乘以計畫價值 2017/3/10

108 表7-6 某項活動第一週後的盈餘計算 2017/3/10

109 盈餘公式 2017/3/10

110 EVA 數值的經驗法則 當成本與時程差異數字為負數時，通常表示專案出了問題，負數意味著專案花費了比預定計畫更多的成本或時間
如果CPI與SPI小於1或100%，意味著專案出了問題 2017/3/10

111 一年專案五個月後的盈餘計算 2017/3/10

112 專案進行五個月後的盈餘曲線圖 2017/3/10

113 專案品質管理 2017/3/10

114 專案品質管理的意義 國際標準組織ISO將「品質」定義為「某項事物的整體性，以該事物所具備的能力來滿足所聲明或隱含的需求。」
另外有一些專案則是將品質定義為 與需求相符：專案的處理過程與其產品能夠符合明定的規格 適合使用：產品可以依照它的設計用途來使用 2017/3/10

115 專案品質管理程序 品質規劃：定義出與專案相關的品質標準，以及如何達成這些標準
品質保證：定期評估整體專案績效，以確保專案能夠滿足相關的品質標準 品質控制：即監控特定的專案結果，以確保結果符合相關品質標準，並指出可以提升整體品質的方法 2017/3/10

116 現代品質管理 現代品質管理 在乎客戶的滿意 強調預防勝於檢驗 確認品質管理的責任 知名的品質管理專家包括Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Taguchi及 Feigenbaum 2017/3/10

117 品質專家 Deming以其重建日本及提出了十四項管理重點而聞名
Juran發表Quality Control Handbook一書面及提出了十項品質改善的步驟 Crosby撰寫Quality Is Free一書並建議企業追求零缺點 Ishikawa建立了一套品質圈概念，並率先使用魚骨圖 Taguchi發展工程實驗流程最佳化方法 Feigenbaum建立了全面品質控制（TQC）的概念 2017/3/10

118 魚骨圖或Ishikawa圖的範例 2017/3/10

119 Malcolm Baldrige獎與ISO 9000
2017/3/10

120 品質規劃 進行專案品質規劃時，務必指出對滿足客戶需求有直接貢獻的重要因素
「實驗設計」乃是一種品質技術，可用來指出哪些變數對某項程序的整體結果影響最大 影響品質的幾個重要範圍項目包括功能性、特徵、系統輸出、效能、可靠性與可維護性 2017/3/10

121 品質保證 品質保證是為了滿足專案的相關品質標準所採取的所有活動 品質保證的另一個目標則是持續不斷的提升品質
標竿法（ Benchmarking ）可以應用在產生品質提升想法 「品質稽核」乃是一系列結構化的特定品質管理檢視活動，藉此獲得經驗心得，以改善目前或未來專案的績效 2017/3/10

122 品質控制 品質控制的主要結果包括 品質控制的工具與技術 接受決策 重做（ rework ） 程序調整 Pareto分析 統計抽樣 品質控制圖
測試 2017/3/10

123 Pareto分析法 Pareto分析法可用來指出造成系統中大部份品質問題的關鍵因素
這種分析法有時也被稱為80-20原則，亦即80%的問題通常是20%的原因造成的 Pareto圖是一種直方圖，可用來指出問題區域，並以優先順序排列 2017/3/10

124 Pareto圖的範例 2017/3/10

125 統計抽樣與標準差 「統計抽樣」是指在母體中選擇一部份進行檢驗 抽樣的多寡，端視您所要求的樣本代表性而定 決定樣本大小的簡單公式：
樣本大小 = 0.25 x (確定因數/可接受誤差)2 2017/3/10

126 常用確定因數 精確度為95% ：樣本大小 = 0.25  (1.960/0.05)2 = 384
精確度為90% ：樣本大小 = 0.25  (1.645/0.10)2 = 68 精確度為80% ：樣本大小 = 0.25  (1.281/0.20)2 = 10 2017/3/10

127 標準差 「標準差」可用來衡量資料分配的差異狀況 標準差小，即表示資料密集在中央部份，而且資料的差異性較小
常態分配為依據母體的「平均數」（即平均值）呈對稱排列的鐘形曲線 2017/3/10

128 常態分配與標準差 2017/3/10

129 標準差與瑕疵品數量 六個標準差（即正負三個標準差），表示每十億數量的母體中，會出現二百七十萬個瑕疵，亦即每一百萬個數量中會有2.7個瑕疵品。
2017/3/10

130 品質控制圖、六個標準差、與七次法則 控制圖是一種說明某項程序依循時間進展結果的資料分布圖。控制圖主要是用來預防瑕疵，並可以幫助您可決定某項程序的運作狀況是否正常 高的標準差如六個標準差表示產品會有較少的瑕疵與流程變異性 七次法則」指出，如果連續有七個資料點全部分布在平均數的下方或上方，或是這些數字全部都呈現增加或減少的趨勢，就必須檢視流程，找出其中非隨機偶發的問題 2017/3/10

131 品質管理圖的範例 2017/3/10

132 品質成本 品質成本是 所完成的產品可符合需求，並適合使用的成本 負擔失敗或未能與品質期望相符責任的成本 2017/3/10

133 與品質相關的五項主要成本類別 「預防成本」：即為了追求零錯誤或可接受的錯誤範圍，而採取的專案規劃與執行工作的成本
「鑑定成本」：即為了追求零錯誤或可接受的錯誤範圍，而進行評估程序與其結果的成本 「內部錯誤成本」：在客戶收到產品前，為了修正已發現的瑕疵所花費的成本 「外部錯誤成本」：即為了修正所有在出貨之前未能察覺的錯誤所花費的成本 「衡量與測試設備成本」：即執行預防工作與鑑定工作所需設備的資產成本 2017/3/10

134 專案人力資源管理 2017/3/10

135 專案人力資源管理的意義 專案人力資源管理是指為了讓專案人員運用更有效率所採取的處理程序。處理程序包括 組織規劃 人員聘任 團隊建立
2017/3/10

136 管理人員的關鍵 心理學者以及許多管理理論學者在如何管理工作人員這個領域已經研究多時 與專案管理相關的領域包括 激勵 (motivation)
影響力與權力 (influence and power) 效能(effectiveness) 2017/3/10

137 激勵理論 Abrahm Maslow建立需求層級，說明人類的行為乃是受到一系列需求的啟發所致
2017/3/10

138 Maslow的需求層級 2017/3/10

139 Herzberg的激勵因子素與保健因子 Frederick Herzberg 曾經發表過多篇知名的著作，他區別
激勵因子：包括了成就、肯定、工作本身、責任、進步、與成長 保健因子：未能獲得滿足會導致不滿，但即使滿足了這些條件，並不會因此就驅使人們在工作時更加努力。如高的薪資、更多的監督管理權、或者更具吸引力的工作環境等 2017/3/10

140 McGregor的X理論與Y理論 Douglas McGregor是將人類關係方法導入管理學的一位知名學者
Z理論：1981年William Ouchi依據日本人鞭策員工的方法所創立的，重點在強調信賴、品質、集體決策、與文化價值 2017/3/10

141 Thamhain及Wilemon之專案影響力方法
權威：在階級制度下可發佈命令的合法權力。 指派：專案經理可影響員工日後工作指派內容的能力。 預算：專案經理可授權某人自由運用資金的能力。 升遷：可提升員工職務的能力。 金錢：可增加員工薪資與福利的能力。 處罰：專案經理可給予員工處罰或免除其處罰的能力 工作挑戰：利用員工執行某項特定任務的喜悅而指派該項工作的能力，以此做為動機因素。 專業：專案經理所擁有且其他人員十分看重的特殊知識。 友誼：在專案經理與其他人員之間建立友好個人關係的能力。 2017/3/10

142 影響力協助及損害專案的方式 專案成功的機率會大幅提升，專案經理能善用下列的影響力 專案可能會導致失敗，如果專案經理太過依賴 專業能力
工作挑戰 專案可能會導致失敗，如果專案經理太過依賴 權威 金錢 處罰 2017/3/10

143 權力 權力乃是指影響行為的潛在能力，可驅使人們去做他們不願去做的事 權力分成下列五種主要類型： 強迫權力 合法權力 專業權力 獎勵權力
領袖權力 2017/3/10

144 組織規劃 專案組織規劃是指針對專案的角色、責任、與報告關係進行定義、分配、與文件化工作 主要結果及程序包括 專案組織圖 工作定義與分配程序
責任分配矩陣 資源直方圖 2017/3/10

145 大型資訊科技專案的組織圖範例 2017/3/10

146 責任分配矩陣範例（RAM） 2017/3/10

147 顯示利害關係人角色的責任分配矩陣 2017/3/10

148 資源負荷與資源撫平 資源負荷是指某個既定時程在特定時間範圍內所需個別資源的數量 資源負荷直方圖可以顯示資源負荷
過度指派工作是指在某個時刻指派於執行某項工作的資源已經超過了可用的限度 2017/3/10

149 圖9-7 過度指派工作的直方圖範例 2017/3/10

150 資源撫平 資源撫平乃是運用延後任務的方法解決資源衝突的一種技術 運用資源撫平的主要目的是要建立更和諧的資源分配運用 2017/3/10

151 資源撫平範例 2017/3/10

152 團隊建立 團隊合作才是成功完成專案的關鍵因素 訓練課程可以幫助員工瞭解他們自己、互相瞭解及如何在團隊中工作 團隊建立活動包括 實際的挑戰活動
心理偏好指標工具 2017/3/10

153 獎勵與肯定系統 團隊獎勵與肯定系統可以提昇團隊工作績效 利用團隊獎勵方式，可以協助企業達成特定目標
在團隊運作中，專案經理也可藉由獎勵某些願意超時工作以達成更積極的時程目標的人，或是願意主動幫忙團隊隊友的人，進而達到重整團隊的效果 2017/3/10

154 專案溝通管理 2017/3/10

155 專案溝通管理的重要性 專案成功最大的威脅來自於溝通失敗 我們的文化不期待資訊科技專家成為好的溝通者
研究結果顯示，資訊專家必須學會有效溝通才能勝任目前的職務，進而升遷至更高的職務 追求未來職業生涯的進步上，能否善用言辭溝通似乎成為一項關鍵因素 2017/3/10

156 專案溝通管理程序 溝通規劃：決定利害關係人的資訊與溝通需求 資訊散播：讓專案利害關係人能及時獲取所需的資訊 績效報告：收集並散播績效資訊
行政終止：產生、收集、並散播資訊，以正式宣告階段或專案完成 2017/3/10

157 溝通規劃 每一項專案都應該有一份「溝通管理計畫」，即專案溝通的指導文件 專案溝通的利害關係人分析有助於溝通規劃 2017/3/10

158 溝通管理計畫的內容 不同類型資訊的歸檔結構與儲存方法的綜合敘述 描述哪些資訊該於何時、如何傳送給哪些人的資訊散播結構 主要專案資訊的溝通格式
專案資訊的產生時程 存取資訊的方法 依據專案進展更新溝通管理計畫的方法 專案利害關係人溝通分析 2017/3/10

159 專案溝通的利害關係人分析 2017/3/10

160 資訊散播 讓專案資訊在正確時刻以實用的格式傳送給正確的接受者，就與製作資訊本身一樣重要 重要的考慮因素 運用科技提升資訊散播效果
散播資訊的正式方法與非正式方法 2017/3/10

161 媒體選擇表 2017/3/10

162 績效報告 績效報告可讓利害關係人隨時了解目前的資源使用狀況與專案目標的進展 「現況報告」描述專案在某個特定時間點的狀況
「進度報告」則是描述專案團隊在某段時間內所完成的工作內容 「專案預測」則是依據以往的資訊與發展趨勢，預測未來的專案狀態與進度 狀態檢視會議（Status review meetings ）通常會包括績效報告 2017/3/10

163 行政終止 專案或專案的各個階段都需要終止 行政終止程序最主要的產出包括 專案歸檔 正式認可 經驗學習 2017/3/10

164 提升專案溝通成效的建議 管理衝突 建立更良好的溝通技能 主持有效率的會議 運用專案溝通樣版 2017/3/10

165 處理衝突的基本模式（依優先順序） 對立模式或問題解決模式 ：直接面對衝突 折衷模式：運用取捨方法來解決衝突
圓滑模式：避免強調差異處或減低其重要性，並著重強調彼此同意的部份 強迫模式：贏－輸法 退讓模式：針對已經發生或可能發生意見不合情況，採取退讓的方式 2017/3/10

166 衝突可以是好的 在衝突過程中，經常會產生重要的結果，像是新的想法、更好的替代方案，或是激發更加努力、更加合作無間的動機
如果專案各個層面都沒有衝突觀點的話 ，會產生了「群體思考」 Karen Jehn所作的研究指出，與任務相關的衝突，經常會提升專案的績效；然而，情緒上的衝突卻經常會造成團隊績效的低落。 2017/3/10

167 建立更良好的溝通技能 許多公司及資訊科技人員的正規課程經常忽略建立說、寫與聽等技巧的重要性
由於組織全球化的程度日益提升，該如何提升與不同國家或文化人員的溝通成效也日益獲得重視 要提升溝通成效，還必須仰賴領導力 2017/3/10

168 主持有效率的會議 判斷這場會議是否能夠避免 訂出會議的目的與預期的結果 決定哪些人該參與會議 在會議前為所有與會人員提供一份議程
事先準備講義、幻燈片，並進行必要的邏輯安排 以專業的方式主持會議 建立關係 2017/3/10

169 專案結案報告的大綱 2017/3/10

170 專案結案文件項目 2017/3/10

171 建立溝通基礎架構 溝通基礎架構」是指一系列的工具、技術、與原則，可做為人與人之間有效傳遞資訊的基礎
工具包括 、專案管理軟體、群組軟體、傳真機、電話機、視訊會議系統、文件管理系統、文書處理軟體 技術則包含報告指導原則與樣版、會議基本規則與程序、決策過程、問題解決方法、衝突解決與協商技術 原則包括提供一個可使用直率言論的開放式對話環境、或是遵守某項共同認可的工作倫理 2017/3/10

172 專案風險管理 2017/3/10

173 專案風險管理的重要性 專案風險管理是指在專案生命週期中，針對如何達成專案目標的最高利益，釐清所面臨的風險，並加以分析、反應的一門藝術與科學
專案經常忽略風險管理，但是風險管理有助於選擇專案、決定專案範圍、並建立實際可行的時程與成本預估 專案品質管理中William Ibbs與Young K. Kwak的專案管理成熟度研究中也曾探討資訊科技專案風險管理如何被忽略 KPMG研究便指出在所謂的「脫韁專案」中，有55%比例的專案完全沒有進行任何風險管理 2017/3/10

174 什麼是風險？ 一般字典對於「風險」的基本定義為「損失或傷害的可能性」
專案風險包括了解專案可能發生的各項潛在問題，以及這些問題如何阻礙專案成功 風險管理就如同保險一般 ；風險管理是一項投資 2017/3/10

175 風險效用 風險效用是指藉由潛在回收報酬所獲取的滿意度或愉悅度 對風險趨避的人而言，效用的增加率呈現漸緩的狀況
風險偏好者對於風險的容忍度相對較高，賭注的報酬越大，他們所能獲得的滿意就越多 風險中立的人則是在風險與回收報酬之間採取較平衡的做法 2017/3/10

176 圖11-1 風險效用函數與風險偏好 2017/3/10

177 何謂專案風險管理？ 專案風險管理的目標，在於力求降低潛在的風險，並將潛在機會或回收報酬最大化。風險管理包含下列主要處理程序：
「風險管理規劃」：即決定如何處理並規劃專案的風險管理活動 「釐清風險」：即決定哪些風險可能會影響專案，並將這些風險的特性文件化 「風險質性分析」：敘述並分析風險的特性，並將風險對專案目標的影響優先順序排列出來 「風險量化分析」：衡量風險的或然率與重要性，並預估對專案目標的影響 「風險反應規劃」：即採取實際行動，以提高機會，並減少對專案目標的威脅 「風險監督與控制」：包括監督已知的風險，釐清新的風險，減少風險，並評估在專案生命週期中風險降低的成效 2017/3/10

178 風險管理規劃 風險管理規劃的主要結果是一份風險管理計畫 專案團隊必須檢視各種專案文件，瞭解組織及贊助者處理風險的方法
風險管理計畫的詳細程度則視專案需求而異 2017/3/10

179 風險管理計畫中所需探討的問題 2017/3/10

180 權變計畫、撤退計畫、以及權變保留計畫 「權變計畫」是指萬一某項事先已知的風險事件發生，專案團隊將採取的預先規劃行動
「撤退計畫」則是專為可能造成專案目標重大衝擊的風險所提出，萬一所有企圖降低風險的行動都宣告無效時，就會採取這項撤退計畫 「權變保留計畫」或「權變容忍計畫」則是專案委託人預備的方法，萬一專案範圍或品質發生變更時，可藉以緩和成本或時程目標 2017/3/10

181 其他主要的風險類別 市場風險：如果這項資訊科技專案是為了製造出一項新的產品或服務，對於組織是否有效用呢？或是可以銷售給其他人呢？使用者是否會接受這項新產品或服務呢？會不會有其他公司在更快的時間內開發出更好的產品或服務，而導致這項專案只是時間與成本的浪費呢？ 財務風險：組織是否負擔的起這項專案？將公司的財務資源運用在這項專案是否是最好的方法？ 技術風險：就技術而言這項專案是否可行？各項軟硬體與網路是否能正常運作？所需技術能否及時因應專案目標需求？這項技術是否會在可用產品完成前即已過時被淘汰？ 2017/3/10

182 釐清風險 釐清風險是指針對可能造成特定專案不滿意的結果進行了解的處理程序 在進行風險釐清時，有數種工具與技術可資運用 腦力激盪 德菲技術
訪問 優點、弱點、機會、與威脅（SWOT）分析 2017/3/10

183 各項知識領域可能存在的風險狀況 2017/3/10

184 質性風險分析 評估已釐清之風險其可能性與衝擊力，並決定風險的重要性與優先順序 風險量化工具與技術 機率／衝擊力矩陣 十大風險項目追蹤
專家判斷 2017/3/10

185 質性風險評估機率／衝擊力矩陣範例 2017/3/10

186 顯示各項科技為高風險、中等風險、與低風險的圖表
2017/3/10

187 十大風險項目追蹤 「十大風險項目追蹤」乃是質性一種風險分析工具，除了可以釐清風險外，還可在專案生命週期中保持對風險的警戒
必須定期與管理階層檢視專案中最重大的風險項目 必須列出每個風險項目的目前等級、先前等級、某段時間內出現在清單上的次數、以及上次檢視後到目前為止解決該風險項目的進展摘要 2017/3/10

188 十大風險項目追蹤範例 2017/3/10

189 專家判斷 在進行風險質性分析時，許多組織莫不仰賴專家們的直覺感受與以往經驗
專家將風險等級評定為高、中、低時，可能會運用之前所述複雜的風險因數計算或其他各項技術，也可能完全不使用這些技 2017/3/10

190 量化風險分析 在質性風險分析之後通常會進行量化風險分析，不過這兩項分析可以一同進行，也可分別單獨進行
採用先進科技的大型複雜專案，通常會進行昂貴的風險量化分析工作 相關技術包括 決策樹分析 模擬技術 2017/3/10

191 決策樹與預期金錢價值(EMV) 「決策樹」乃是一種圖示方法，在未來結果無法確認的狀況下，可以之選擇最佳的行動路線
「預期金錢價值」（expected monetary value, EMV）乃是一種決策樹，風險事件或然率與風險事件金錢價值這兩個數值的乘積就是預期金錢價值 2017/3/10

192 預期金錢價值（EMV）範例 2017/3/10

193 風險反應規劃 完成風險釐清與量化工作之後，組織必須決定回應措施 四種基本的反應策略：
避免風險：是指要消除某項特定的威脅或風險，通常會從消除其原因著手 接受風險：意即萬一某項風險發生，即接受其後果 轉移風險：將風險的後果與其管理層面的責任轉移至第三者 緩和風險：指藉由降低風險事件發生的機率，以減少其衝擊 2017/3/10

194 風險監督與控制 風險監督與控制是指因應風險事件，而執行風險管理流程與風險管理計畫
執行個別風險管理計畫亦即要在預先定義的里程碑上監督風險，並針對風險與緩和策略做出決策 如果沒有預備任何權變計畫，則對於風險事件就會採取沒有預先計畫之回應措施之「見風轉舵」方式 2017/3/10

195 專案採購管理 2017/3/10

196 專案採購管理的重要性 「採購」是指從外部來源購買產品或服務 其他辭彙包括「購買」及「委外」
美國資訊科技委外市場在2003年可達1,100億美元 2017/3/10

197 委外的原因 可減少固定成本與週期成本 客戶組織可以專注於其核心業務 取得技能與技術 提供更大的彈性 提升其責任與義務 2017/3/10

198 專案採購管理之程序 「採購規劃」：即決定該於何時採購哪些項目 「請購規劃」：即將產品需求文件化，並指出可能的供應商來源
「請購」：即取得報價、投標或計劃書 「選擇供應商」：從潛在供應商中挑選最適當者 「合約管理」：即管理與供應商的關係 「合約結案」：即合約完成並結束 2017/3/10

199 專案採購管理程序與主要結果 2017/3/10

200 採購規劃 採購規劃程序是指釐清專案中，有哪些需求可運用組織外部產品或服務達成最佳效果。這項程序包括決定 是否要進行採購 如何採購
採購哪些項目 花費多少金額採購 何時採購 2017/3/10

201 採購規劃工具與技術 製作或購買分析乃是一種常用的管理技術，可用來決定某項特定產品或服務該在組織內自行製作或是向其他人購買。通常包含財務分析。
無論是內部專家或外部專家，都是進行採購決策時的重要資產 2017/3/10

202 合約類型 「固定價格或一次付清合約」是指為某項定義清楚的產品或服務提供一個固定總價格 「成本補償合約」則是指支付直接與間接實際成本給供應商
「時間與材料合約」則是固定價格合約與成本補償合約的混合體 「單價合約」則要求買方依據事先定義該服務的單價來支付供應商 2017/3/10

203 成本補償合約 成本加上誘因費用合約（CPIF）：在允許的績效表現下，買方支付供應商成本，再加上一筆事先定義的誘因費用
成本加上固定費用合約（CPFF）：在允許的績效表現下，買方支付供應商成本，並依據預估成本的某個比例，再加上一筆固定費用 成本加上部份成本比例合約（CPPC）：在允許的績效表現下，買方支付供應商成本，再加上一筆事先定義總成本的某個比例的費用 2017/3/10

204 合約類型與風險 2017/3/10

205 工作敘述 「工作說明書」（Statement of Work, SOW）乃是一份描述該項採購任務所需要的工作內容的文件
許多合約通常會包括一份「工作說明書」 良好的SOW文件可以讓投標者清楚了解買方的期望 2017/3/10

206 請購規劃 請購規劃是指準備請購工作所需的文件： 「徵求計劃書」乃是一份向有望供應商徵求計劃書的文件
「徵求報價」則是用來向有望供應商徵求報價或下標的文件 在請購規劃中還會使用其他的文件，像是投標邀請、議價邀請、以及初步合約商回應文件等 2017/3/10

207 徵求計劃書（RFP）的大綱 2017/3/10

208 請購 請購亦即從有望的供應商獲得計劃書或標單 在採購外部產品與服務時，組織有許多不同的廣告方法可選擇
只發給偏好的供應商 發給有潛力的供應商 向所有有興趣者廣告 透過投標商會議 ，供應商對於買方期望的產品與服務將可獲得更清楚完整的了解 2017/3/10

209 選擇供應商 選擇供應商包括 在選擇供應商程序使用正式的計劃書評估表是非常有用地的工具 買方通常會建立供應商的清單 評估投標者的計劃書
選擇最佳計劃書 合約協商 簽訂合約 在選擇供應商程序使用正式的計劃書評估表是非常有用地的工具 買方通常會建立供應商的清單 2017/3/10

210 合約管理 合約管理可確認供應商的績效表現能符合合約要求
契約關係乃是一種法定關係，因此在合約撰寫及管理工作中，務必由適當的法律專業人員與合約人員參與其中 許多專案團隊成員忽視合約議題，可能會導致發生嚴重的後果 2017/3/10

211 對合約變更控制的建議 專案中任何一個部份需要變更都必須經過檢視、認可、並以文件記錄下來
任何一項變更的評估都應該包含衝擊分析。包括這項變更將如何影響範圍、時間、成本、以及所產出的產品或服務的品質？ 所有的變更都必須以書面文件記錄下來。專案團隊應該記錄所有的重要會議與電話記錄 2017/3/10

212 合約結案 合約結案會包括 採購稽核可以指出這次採購過程中所獲取的心得教訓 產品確認，以決定所有的工作是否已正確完成，結果是否滿意
行政管理作業以反應最後的結果 將資料歸檔，以供未來使用 採購稽核可以指出這次採購過程中所獲取的心得教訓 2017/3/10