项目管理培训 项目采购管理.

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1 项目管理培训 项目采购管理

2 采购管理过程框架

3 12.1 规划采购 规划采购是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。它识别哪些项目需求最好或必须从项目组织外部采购产品或服务实现，哪些由项目团队自行完成。 输入 工具和技术 输出 1.范围基准 2.需求文件 3.合作协议 4.风险登记册 5.与风险相关的合同决策 6.活动资源需求 7.项目进度计划 8.活动成本估算 9.成本绩效基准 10.事业环境因素 11.组织过程资产 1.自制或外购分析 2.专家判断 3.合同类型 1.采购管理计划 2.采购工作说明书 3.自制或外购决策 4.采购文件 5.供方选择标准 6.变更请求

4 合作协议 两个或多个实体为形成伙伴关系，合资关系或商定关系定义的合同协议 确定各方的买方-卖方角色
对于工作范围，竞争需求，分工边界，保密等各种问题也被提前约定 技术外包合作协议 甲方： 乙方： 合作项目： 合作内容 甲方的权利和义务 乙方的权利和义务 合作时间 费用支付方式 保密协议 违约方式 适用法律 争议解决和仲裁

5 自制或外购决策 从项目成本和预算制约维度考虑 从客户的进度和项目时限性要求 从对于后续项目的过程资产和经验积累角度 自制或外购详细影响因素
某企业每年需用A零件 件，该零件即可以自制，又可以外购。若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为： 直接材料30元；直接人工6元 ；变动制造费用3元 。 自制或外购详细影响因素 经济利益 质量保证 供应的可靠性 专利 技能与材料 灵活性 生产的专业化程度 其他因素 自制总成本为： ×39= （元） 外购总成本为： ×40= （元） 企业应选择自制方案，可节约成本 元 假定自制A零件的生产能力可以转移，每年预计可以获得贡献毛益 元

6 合同类型-总价类合同 为既定的产品或服务采购设定一个总价。也可以为达到或超过项目目标设定财务奖励条款
卖方必须履行总价合同，否则需要承担违约赔偿责任 虽然允许范围变更，但是范围变更通常会导致合同价格提高 FFP Firm Fixed Price FPIF Foreign Policy In Focus FP-EPA Fixed Price - Economic Price Adjustment

7 合同类型-成本补偿和工料类 为既定的产品或服务采购设定一个总价。也可以为达到或超过项目目标设定财务奖励条款 卖方必须履行总价合同，否则需要承担违约赔偿责任 虽然允许范围变更，但是范围变更通常会导致合同价格提高 FFP Firm Fixed Price FPIF Foreign Policy In Focus FP-EPA Fixed Price - Economic Price Adjustment 时间和材料合同（T&M) 兼具成本补偿合同和总结合同的某些特点的混合型合同。 总价不确定，但单价确定，买方往往具备中等程度的风险。

8 合同类型-总价类合同 向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方利润
也可以为超过或低于预定目标（成本，进度，绩效）而设定财务奖励条款 CPFF Cost Plus Fixed Fee CPIF Cost Plus Incentive Fee CPAF Cost Plus Award Fee

9 合同类型总结 名称 缩写 特点 对买方 风险 适合场景 固 定 总 价 固定总价格 FFP 一口价，不容易改变范围 最小 产品范围很明确时
总价加激励费用 FPIF 允许有一定的绩效偏离，完成给奖励 约定比例分担风险 成本和酬金都是浮动的 总价加经济价格调整 FP-EPA 周期长，避免受外界不可控情况的影响 履约合同周期长 成本 补偿 合同 成本加成本 CPPC 花的多，给的多，买方参与多 最大 范围不明确，买方较强项目管理能力 成本加固定奖励 CPFF 奖金不变 - 范围不明确时 成本加奖励 CPIF 奖励节约，反对浪费 范围不明确，有明确的惩罚奖励条件 时间材料合同 （单价合同） T&M 单位时间 固定价格，谈判快 范围不明确，缺乏项目管理能力

10 合同类型风险情况 固定总结合同对卖方而言风险最高，成本加价合同对买方风险最高 时间材料合同相当来说风险居中，双方都比较容易接受 卖 方 风
固定总价(FFP) 卖 方 风 险 固定总价加激励合同(FPIF) 时间材料合同(T&M) 成本加激励费合同(CPIF) 成本加固定费用(CPFF) 成本加成本百分比合同(CPPC) 成本加价合同(CPF) 买方风险

11 采购工作说明书 详细描述产品服务或成果，是卖房的范围确定输入 包括规格，数量，质量，性能参数，履约期限，工作地点和其它内容
清晰简练，但是仍需说明需要附带服务，如绩效报告或项目运营支持等 工作范围说明书 项目背景和概述 项目目标 项目范围 项目工作内容 项目输出和交付 项目进度要求 双方责任 验收标准和考核要求

12 供方选择标准-举例 河北移动无线产品框架采购项目招标公告 中华人民共和国境内注册，独立法人资格，不接受联合体投标 注册资金在5000万以上
企业具有ISO9000，ISO14000质量认证体系证书 最近三年类似产品每年销售额在1000万人民币以上 最近三年没有骗取中标或严重违约等问题 具有国家工程施工资质证明，安全生产许可证明

13 采购方案 公开招标: 招标人以招标公告的方式邀请特别特定的法人或其他组织投标
邀请招标: 招标人以邀请投标书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标 竞争性谈判: 采购人邀请特定的对象谈判，并允许谈判对象二次报价确定签约 人的采购方式 单一来源: 采购人与供应商直接谈判确定合同的实质性内容的采购方式 询价: 采购人邀请特定的对象一次性询价确定签约人的采购方式

14 12.2 实施采购 获取卖方应答，选择卖方并授权合同的过程。团队发标并收到标书，并根据选择标准进行评标，选择一家或多家卖方。 输入
工具和技术 输出 1.项目管理计划 2.采购文件 3.供方选择标准 4.合格卖方清单 5.卖方建议书 6.项目文件 7.自制或外购决策 8.合作协议 9.组织过程资产 1.投标人会议 2.建议书评价技术 3.独立估算 4.专家判断 5.广告 6.因特网搜索 7.采购谈判 1.选定的卖方 2.采购合同授予 3.资源日历 4.变更请求 5.项目管理计划-更新 6.项目文件-更新

15 建议书评价技术 NO 综合评价指标 权重 评分 合计 1 对于采购方需求的理解程度 10 70 700 2 产品质量是否符合项目标准 20
85 1700 3 产品价格是否具有相对优势 15 65 975 4 供应商设备规模和供货能力 5 50 100 生产用原材料的来源和质量 6 供应商的全面质量管理水平 1050 7 供应商的组织管理能力评估 80 240 8 其资金能力和财务信用状况 55 275 9 产地与项目实施地点的距离 40 产品供应交通运输的方便性 11 售后服务的水平及反应速度 250 12 厂家的市场销售历史和信誉 60 600 总分（标准=6000） 66 5850

16 12.3 管理采购 管理采购关系，监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。任何一方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护。 输入 工具和技术 输出 1.采购文件 2.项目管理计划 3.合同 4.绩效报告 5.批准的变更请求 6.工作绩效信息 1.合同变更控制系统 2.采购绩效审查 3.检查和审计 4.绩效报告 5.支付系统 6.索赔管理 7.记录管理系统 1.采购文档 2.组织过程资产-更新 3.变更请求 4.项目管理计划-更新

17 12.4 结束采购 完成单次项目采购的过程。要结束采购需要确认全部工作和可交付成果均可验收。因此，结束采购过程可以支持项目或阶段过程。 输入
工具和技术 输出 1.项目管理计划 2.采购文档 1.采购审计 2.协商解决 3.记录管理系统 1.结束的采购 2.组织过程资产-更新

18 谢 谢 !