第二章 通用的工作分析方法.

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1 第二章 通用的工作分析方法

2 工作说明书速览

3 主要的工作分析方法和技术 访谈法、问卷法、观察法、工作日志法、工作实践法、文献分析法、主题专家会议法
通用的工作分析方法 职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析方法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）、关键事件法（CIT）等 现代的工作分析方法

4 一、访谈法

5 访谈法又称面谈法，是指工作分析员就某项工作，面对面地询问任职者及其主管及专家等对工作的意见或看法。
访谈内容：工作目标、工作内容、工作性质和范围、工作责任、工作中遇到的问题、任职者对薪酬与考核等制度的意见和建议等。 访谈类型：个别访谈、集体访谈 　　　　　结构化访谈、非结构化访谈

6 个别访谈和集体访谈。 个别访谈主要适用于各员工的工作存在明显差异，工作分析时间又比较充裕的情况。 集体访谈适用于多个员工从事同样的或相近工作的情况。 结构化访谈与非结构化访谈。 结构化访谈收集信息完备，但不利于任职者进行发散性思维 非结构化访谈灵活但不完备。

7 访谈提纲的准备 思考：学生辅导员教师访谈 要问哪些问题呢？

8 访谈中典型的提问： (1)你所做的是一种什么样的工作？ (2)你所在职位的主要工作是什么？你又是如何做的呢？
(3)你的工作环境与别人的有什么不同？ (4)做这项工作需具备什么样的教育水平、工作经历和技能?它要求你必须拥有什么样的文凭或工作许可证？ (5)你都参与了什么活动？ (6)这项工作的职责和任务是什么？ (7)你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？ (8)你真正参与的活动都包括什么 ？ (9)你的责任是什么？你的工作环境和工作条件如何？ (10)工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和智力的要求又是怎样的 (11)工作对安全和健康有何影响？ (12)在工作中你的身体可能会受到伤害吗？你在工作时会处于非正常的工作条件下吗？

9 访谈提纲的设计： (1)保持设计问题的热情，直到你认为问题已经足够为止。不妨自我提问：我想知道的是什么?为什么?哪些东西适合于要调查和访谈的问题? (2)根据有关的资料和先前的经验检测所设计的问题。包括可以得到的现有问卷和调查表、先前的工作分析计划以及发表的统计资料。如果书面材料无法找到，那么可以通过行为事件来收集关键事件。

10 (3)只选择那些与所调查资料直接相关的问题。
(4)把问题按一定的逻辑顺序排列，把那些容易的、没有挑战性但又必要的问题排在前面。 (5)构造一个粗略的工具，对少量的被访者进行一个先导性的试验访谈。 (6)检查结果，修改或删除问题。

11 (7)修改不清楚的问题，包括： 1)删除重复的问题，除非有检查被访者的诚实性的需要；
你的工作职责是什么？你平常主要做哪些工作？ 2)把有双重或多重含义的问题分成两个或多个问题，如果无法分开就删掉； 你对你的工作有何认识？你是怎样看待你的工作的？ 3)删除那些属被访者能力范围之外的问题； 你的工作地位是什么？

12 (8)在做了上述修改后，构建一个问题清单。
(9)通过整理资料的方式来使问题的回答选择化。对定性资料，只要是或否两种回答形式就可以了。对于顺序的或更高水平的资料，可以考虑选择性回答。 (10)进行第二次试验访谈，这次的重点是检查问题和回答项是否足够。 (11)通过检查第二次试验访谈的结果来构建最终的访谈提纲。

13 简单的访谈表： 基本标识： 访谈问题并记下回答。 结构化的访谈表

14 访谈法操作流程： 访谈准备阶段 访谈开始阶段 访谈主体阶段 访谈结束阶段 访谈整理阶段

15 访谈法操作注意事项： 对访谈者进行系统培训 事前沟通 技术配合 提问技巧 话题控制 追问细节 与被访谈者进行信息确认

16 其它注意事项： 要与主管密切配合，找到最了解工作内容．最能客观描述工作职责的员工。 尊重面谈对象，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。
所提问题与工作分析目的有关。 尽快与面谈对象建立融洽的感情，尽量不让对方觉得有压力或是有业绩考核的感觉。 工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题需清晰、明了，不能太含蓄，而且避免生僻的专业词汇。 工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超出面谈对象的知识与信息范围。

17 工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，留出空白处可供填写，先问重要的问题，后问次要的问题。对于敏感问题则最好不要一见面就提问，应让对方有充足的时间从容回答，最后还可请对方就问题表进行补充。
如果面谈对象的工作不是每天都相同，就请对方把各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，这样可以避免忽略那些虽不常见但很重要的问题。记下意外的重要的信息，尤其是正式访谈计划中没有想到或新的信息。

18 可以听任职者诉苦(包括对工作与主管的抱怨)．不要与员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量避免发表个人观点和看法。
访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的主管审核，然后做出修改或补充。

19 访谈法的优缺点： 访谈双方当面交流，能够深入、广泛地探讨与工作相关的信息：目标职位的特征、任职者的态度、价值观和信仰，以及语言等技能水平。
工作分析员能够及时地对访谈问题进行解释和引导。 工作分析员能根据实际情况及时地修正访谈提纲中的信息缺陷。 工作分析员能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认，有利于提高工作分析的效率。

20 对于工作分析有敌对情绪的任职者，可以通过工作分析员的沟通、引导，最大限度使其参与其中。
容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲。 会对任职者的正常工作甚至组织的日常运转产生一定的影响。

21 访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法。它是唯一适用于各类工作的方法，而且是对中高层管理职位实施工作分析效果最好的方法。还能促使任职者对工作进行系统性的思考、总结与提炼。

22 课堂练习： 每位同学编制一份我校学生辅导员教师岗位的工作分析访谈提纲。（10道题）

23 角色扮演： 由一位同学向另外一位同学进行工作分析访谈。

24 二、问卷法

25 定义：通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法。
按结构化程度划分，可分为结构化问卷和非结构化问卷。 结构化问卷是在一定的假设前提下，采用封闭式的问题收集信息。结构化问卷具有较高的信度和效度，便于职位之间的相互比较。 非结构化问卷的问题是开放式的，可以全面地、完整地收集信息，能对不同的组织结构进行个性化的设计，因此具有适应性强和灵活高效的优势，但与结构化问卷相比，非结构化问卷的精度不高，随意性强。 非结构化问卷、结构化问卷、标准化问卷、 其他格式举例（1、2、3）

26 操作流程 问卷设计 问卷测试 样本选择 问卷发放与回收 问卷处理与运用

27 问卷法操作注意事项： 问卷设计的质量 问卷中要包含详细的填写说明书和填写范例，调查项目与调查目的应一致，问题的阐述应简明并易于回答，防止提诱导式问题。 调查前培训 在问卷调查前，必须对调查对象进行填写辅导，说明调查的意图，就问卷的内容和填写规范进行讲解，这样有利于取得问卷回答者对调查的合作，提高他们对问卷的理解程度。 填写说明 问卷调查过程中的控制 对调查过程的严密控制、及时沟通与反馈，能提高问卷的效果。 问卷调查信息的确认 问卷回收之前，必须首先将问卷反馈到被调查的职位的上司，请他们对问卷中的信息进行确认，修正并签字，确保问卷收集信息的真实性与准确性。

28 问卷法的优缺点 可以在短时间内从众多任职者那里收集所需的信息资料 可在生产和工作时间之外填写，不影响正常工作
调查范围广，可用于多种目的、多种用途的工作分析 比较适用收集管理职位的工作信息 对问卷的编制技术要求较高 不同任职者对问卷中同样问题理解的差异，会产生信息资料的误差，进而偏离工作分析的目标

29 三、观察法

30 类型：直接观察法（阶段观察法、工作表演法） 、自我观察法（工作日志法）、工作参与法 结构化观察法、非结构化观察法
定义：指工作分析人员直接到工作现场，对某些特定的工作活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互联系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。 适用周期性和重复性较强的工作 类型：直接观察法（阶段观察法、工作表演法） 、自我观察法（工作日志法）、工作参与法 结构化观察法、非结构化观察法 观察法的结构化程度是指观察过程、记录方式、结果整理等环节在多大程度上得以事先确定和统一。结构化观察法需要在现在理论模型（如KSAO）和对与职位相关的资料进行分析整理的基础上，针对目标职位的特点开发个性化的观察分析指南，对观察过程进行详细规范，严密掌握观察分析的全过程，常用于研究性观察和定量分析；非结构化观察法，只须根据观察的目标定位所要收集的信息进行观察，方式灵活。国内经常使用该种方法。 举例：观察法举例

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32 观察法操作流程： 确定目标 选择观察对象 选择合适方法 确定时间地点 确认设备工具 分析人员的选拔培训 相互沟通，建立信任 简要介绍
1、观察前准备阶段 确定目标 选择观察对象 选择合适方法 确定时间地点 确认设备工具 分析人员的选拔培训 2、现场观察与记录阶段 相互沟通，建立信任 简要介绍 安装设备 3、现场记录数据整理、分析及应用阶段

33 观察法操作注意事项： 观察者要有足够的经验 在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求等不会发生明显的变化，要求工作应相对稳定
适用于大量标准化的、周期较短的，以体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作。

34 观察法的优缺点： 工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求。适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如流水线工人、专业技术人员等。
成本低、经济实用，易于操作。 不适用于脑力劳动要求比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。如律师、教师、护士、管理人员等。 对有些员工而言难以接受，他们觉得自己受到监视或威胁，从而在心理上对工作分析人员产生反感，同时也可能造成操作动作变形。 不能得到有关任职者资格要求的信息。

35 四、工作日志法

36 定义：任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作日的时间记录下自己工作的实际内容，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，使工作分析员能根据工作日志的内容对工作进行分析。
举例：1、2

37 操作流程： 准备阶段 日志填写阶段 信息分析阶段 表单设计、目标定位、培训相关人员、确定填写周期
提炼工作活动、工作职责描述、工作任务性质描述、工作联系、工作地点描述、工作时间描述

38 操作注意事项： 工作日志法获取的信息单向来源于任职者，这容易造成信息缺失、理解误差等错误，因此在实际操作过程中，工作分析人员应采取措施加强与填写者的沟通交流，以削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。这减少后期分析的难度，应按照后期分析整理信息的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处。

39 工作日志法的优点： 信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息； 所需费用较低；
对于高水平与复杂性工作的分析，比较经济有效。

40 工作日志法的缺点： 这种方法的主要缺点是将注意力集中于活动过程，而不是结果；
使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚； 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无大起伏的职位； 信息整理的工作量大，归纳工作繁琐； 工作执行人员在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析结果，另外在一定程度上填写日志会影响正常工作； 若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职务； 存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。

41 五、工作实践法

42 定义：工作分析人员直接参与所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料的一种工作分析方法
操作流程 准备阶段、实践阶段、结束阶段 操作注意事项 获得组织高层管理者的支持，与他们协调工作实践的具体时间。 在研究技术性要求比较强的工作时，事先对要参与实践的工作分析人员进行培训。

43 工作实践法的优缺点 优点： 可以了解到工作的任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作。 缺点：
不适用于需要大量训练和危险的工作。

44 六、文献分析法

45 定义：通过对与工作相关的现有文献进行系统地分析来获取工作信息。
是对现在信息的分析总结和加工。（无法弥补也无法验证），主要用于收集工作的原始信息，编制工作分析相关文档初稿。 收集与分析内容：背景信息和工作分析项目要求内容。

46 操作流程： （1）确定信息来源： （2）确定并分析有效信息
内部信息和外部信息。内部原有工作分析资料及相关资料；外部参考资料（其他企业相似职位信息及通用工作分析参考资料） 内部信息：员工手册、公司组织管理制度、岗位职责说明、绩效评价、公司会议记录、作业流程、ISO质量文件、分权手册、工作环境描述、员工生产记录、工作计划、设备材料使用与管理制度、行政主管文件、作业指导书等 外部信息：外部类似企业相关工作分析结果或原始信息，注意与目标职位的相似性 （2）确定并分析有效信息 进行文献分析时，需要快速浏览文献，从大量的文档中寻找有效的信息点。当发现有效信息后，可以进行标示，便于以后快速查找。针对文献中不完整和不连贯的应重点标出。对文献中隐含的工作内容及绩效标准，应深入挖掘，在以后的分析中得以求证。

47 操作注意事项： 甄别信息 做好阅读标记 适度运用文献 坚持信息的参考地位，批判吸收，忌先入为主。 按需记录，忌走马观花
适度使用，忌大量信息影响判断

48 优缺点 优点： 缺点： 分析成本较低，工作效率高 能够为进一步的工作分析提供基础资料、信息
收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法收集到有效的、即时的信息 要与其它工作分析方法结合起来使用

49 七、主题专家会议法

50 定义：熟悉目标职位的组织内部和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。
内部成员：任职者、直接上级、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人 外部成员：咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者 主题专家会议法在整个组织中有着广泛的用途。 在工作分析中，可用于分析工作任务、评价工作描述、讨论任职者绩效水平、培训开发规划、工作设计等。 操作流程、操作注意事项

51 主题专家会议法优缺点： 优点： 缺点： 操作简单、成本低，适合各类组织开展
可以运用于工作分析的各个环节，具备多方面沟通协调的功能，有利于工作分析结果最大限度得到组织的认同及后期的推广。 缺点： 结构化程度低，缺乏客观性 受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约

52 思考： 主题专家会议法成功的关键

53 总结：不同的方法有不同的成本、时间耗费、前提条件、适用范围，因此要根据需要来决定采用哪种或哪几种方法。
以下岗位适合采用哪些工作分析方法： 警察、律师、医生、操作工人、高层管理人员

54 讨论： 案例：P135