单元一.

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1 单元一

2 学习目标： 通过对本单元的学习你能够： 了解生产物流涵盖的范围； 了解生产物流管理的目标； 生产物流与销售部物流的关系。

3 生产物流范围 经济学中生产被定义为： 将投入转化为产出的活动，或是将生产要素进行组合以制造产品的活动。 生产管理学中生产的定义是：
生产是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。

4 生产物流

5 供应链循环 供应链上的任何企业，根据其所处的位置来区分其供应物流和销售物流，任何来自于上游的产品不论是何种形态，我们都称之为是原材料的供应物流；同理，不论其销售的产品是何种形态，我么都称之为是产成品的销售物流；在企业内部的就称之为是生产物流。 上游供应商 采购 生产 销售 供应商 制造商 销售商 零售商

6 物流阶段分类 供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流；
销售物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也可以叫做产成品物流（或分销物流、销售物流等）； 生产物流所指的是，在企业内部为保障生产而进行的物流管理，也可以称为在制品物流。

7 生 产 物 流 目 标 将正确的产品 在正确的时间 以正确的方式 按照正确的数量 以正确的成本 送到正确的地方 交给正确的人
生产物流管理的目标与其它物流管理的目标基本是相同的，物流管理的基本目标仍然是：

8 生产物流与销售物流 销售物流 生产物流 对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、信息流和资金流的管理，以满足消费者的需求为目的
对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但是基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。 从供应链循环的角度来看问题，供应物流的管理内容是与销售物流相同的。从供应商的来看，生产企业的供应物流也就是供应商的销售物流。

9 生 产 物 流 范 围 我们还要讨论 确定物料需求的时间和数量 确定所需物料的来源 物料的运输管理 物料的接收以及仓储管理
物料的库存计划和控制 生产线的物料配送的时间、数量和地点 我们还要讨论 市场需求预测：产量的确定，其判定方法可能完全来自于订单数量，或者预测。 采购与供应管理：供应商选择以及供应商合同执行管理。

10 总 结 销售需求 库存管理 原物料采购 生产备料 生产入库 整体问题 生产物流 原物料库 生产车间（在制品） 产成品库 —— 成品出货准时
总 结 生产物流 原物料库 生产车间（在制品） 产成品库 销售需求 —— 成品出货准时 成品出货满足率 成品物流成本 库存管理 原物料预测 原物料库存管理 成品销售预测 成品库存管理 原物料采购 原物料交货准时 原物流交货满足率 生产备料 原物料线边供料 生产入库 成品下线交接 整体问题 物流信息透视度、产供销平衡策略、生产网络布局等

11 生产物流系统

12 生产物流系统

13 采购管理系统

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15 库存管理系统

16 库存订单 预测订单 工作中心： 开工日期、完工日期（自制件） 主生产计划（MPS） 工作中心、工艺线路、产品BOM约束条件：
交货日期 客户订单 库存订单 预测订单 主生产计划（MPS） 工作中心、工艺线路、产品BOM约束条件： 自制品的可利用库存数量 生产排程 （APS）系统 供货日期 （外购件） 独立需求 物料需求计划 车间作业计划 （工作中心） 物料库存（外购件） 采购计划 采购管理系统 加工管理系统 根据排程结果调整

17 本模块内容 单元二 生产管理的演变与分类 单元三 生产物流系统与生产计划 单元四 市场需求预测 单元五 采购与供应管理
单元二 生产管理的演变与分类 单元三 生产物流系统与生产计划 单元四 市场需求预测 单元五 采购与供应管理 单元六 生产物流计划与产品结构 单元七 能力需求计划与系统布置 单元八 生产作业控制办法

18 单元二

19 学习目标： 通过对本单元的学习你能够： 了解生产管理的演变历程； 了解企业生产方式以及生产工艺对管理的影响；

20 企业管理发展过程 EOQ ERP APS DFM SCM MRPII MRP LP JIT PERT/CPM TOC 2-Bin FCS
1980年 2000年

21 APS DFM SCM 2 ERP 3 4 5 MRPII PERT/CPM FCS MRP JIT TOC 2-Bin EOQ LP 1

22 术语对照表 缩写 解 释 EOQ LP 2-Bin MRP MRPII ERP JIT TOC FCS PERT/CPM APS DFM
解 释 EOQ 经济订购批量（Economic Order Quantity） LP 线性规划（Linear Programming） 2-Bin 双位系统 MRP 物料需求计划（Material Requirement Planning） MRPII 生产资源计划（Manufacturing Resource Planning） ERP 企业资源计划（Enterprise Resource Planning） JIT 准时制的看板系统（Just In Time） TOC 约束理论（Theory Of Constraints） FCS 有限能力排产（Finite Capacity Schedule） PERT/CPM 计划评审技术／关键路径法（Program Evaluation and Review Technique／Critical Path Method） APS 高级计划排程系统（Advanced Plan and Schedule） DFM 面向制造的设计（Design For Manufacturing） SCM 供应链管理（Supply Chain Management） 术语对照表

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24 生产方式与生产工艺 生产方式 生产工艺 备货生产、 按订单装配、 按订单生产 按订单设计 流水生产 离散制造 项目生产

25 生产方式与提前期 备货生产 提前期 按订单组装 按订单生产 按订单设计 提前期对物流管理的影响？？

26 流水线

27 汽车流水线

28 离散生产

29 核电站-项目生产

30 总结 企业所处发展时期不同，其管理方式和手段不同； 生产方式和工艺的不同，其管理方式和手段不同。

31 单元三

32 学习目标： 通过对本单元的学习你能够： 了解生产物流系统与主生产计划的关系； 了解主生产计划对生产物流以及其他业务流程的影响
了解主生产计划制定过程和相关知识；

33 生产物流全景

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35 物流与生产计划 生产物流管理包括市场需求判定、内部产能协调、外部供应管理、生产排程、能力计划与工作重心布局等工作。
主生产计划（MPS）是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。

36 最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。
主生产计划就是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量最终产品的计划。 最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。 具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。

37 生产方式与主生产计划 备货生产 用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。

38 订单生产 最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。

39 订单装配 产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。?馐敝魃苹腔咀榧ㄈ绶⒍⒊瞪淼龋┑?生产计划。 一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如个人电脑），将MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS）来简化MPS的处理过程。

40 生产方式与提前期？？？

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42 生产计划 详细了解主生产计划的内容和编制内容，了解生产计划编制过程中的约束条件，了解编制原则、步骤和技巧。

43 计划内容 订单数量：客户订单、库存订单、预测订单 产成品的交货日期 完工日期 主生产计划
工作中心、工作线路、产品的BOM清单、自制品和可用的库存量 生产排程（反馈调整主生产计划） 工作中心的开工和完工日期（自制件）、车间作业中心、加工管理系统（作业中心的开工和完工日期） 供货日期（外购件）：独立需求、物料需求计划（MRP）、物料库存、采购计划、采购管理系统、供货日期

44 工作中心：开工日期、完工日期（自制件） 交货日期 客户订单 库存订单 预测订单 主生产计划（MPS） 工作中心、工艺线路、产品BOM约束条件： 自制品的可利用库存数量 生产排程 （APS）系统 供货日期 （外购件） 独立需求 物料需求计划 车间作业计划 （工作中心） 物料库存（外购件） 采购计划 采购管理系统 加工管理系统 工作中心： 开工日期、完工日期（自制件） 根据排程结果调整

45 约束条件 总量计划 批量计划 第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量；
第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。 批量计划 与生产量有关的资源约束有若干种，例如设备能力、人员能力、库存能力（仓储空间的大小）、流动资金总量等等。在制定主生产计划时，必须首先清楚地了解这些约束条件，根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于关键产品。

46 经济生产批量

47 编制步骤 编制主生产计划一般要经过以下步骤： 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。 3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。 在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；如预计库存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生产计划的备选方案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。 4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。

48 主生产计划的“冻结” “需求冻结期” “计划冻结期” 生产执行 计划阶段 需求阶段 计划冻结 需求冻结 开放
它可以包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内， 没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划。例如，将主生产计划设定为8周。在该期间内，没有特殊授权，计划人员和计算机（预先装好的程序）均不能随意改变主生产计划。 计划冻结期通常比需求冻结期要长，在该期间内，计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权，但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改。在这两个期间之外，可以进行更自由的修改， 生产执行 计划阶段 需求阶段 计划冻结 需求冻结 开放

49 冻结与解冻 权 衡 主生产计划冻结期的长度应周期性地审视，不应该总是固定不变。此外，主生产计划的相对冻结虽然使生产成本得以减少，但也同时减少了响应市场变化的柔性，而这同样是要发生成本的。因此，还需要考虑二者间的平衡。

50 生产的稳定性 冻结 成本降低 灵活性下降 市场不确定性 调整 灵活性上升 稳定成本上升 生产与销售的权衡

51 总结 企业的生产计划系统中有四个重要的方面，一是市场需求种类，二是采购与供应支持，三是内部加工中心能力，四是产品结构和物料清单的结构。
供应管理 （外部） 产品结构 BOM 加工中心 （内部） 市场需求

52 单元四

53 学习目标： 通过对本单元的学习你能够： 了解预测的基本概念； 了解需求分类 掌握主要的地预测工具；

54 需求来源 生产 计划 需求 内部 仓库 寄销 展览 外部 排程 库存 采购

55 需求来源 相关活动 它将包括下列活动： 对这种需求预测、 处理订单登录、 作出交货承诺、 同主计划接口。 国内外的客户、 本公司的其它工厂、
在其它地方的分支仓库、 在客户处的寄销存货 ~~~~~ 这些需求就是工厂的产成品的需求，它直接影响到后续的生产活动。 它将包括下列活动： 对这种需求预测、 处理订单登录、 作出交货承诺、 同主计划接口。

56 独立需求 是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。或者说当对某项物料的需求与对其他物料的需求无关时，则称这种需求为独立需求。例如对成品或维修件的需求就是独立需求。 相关需求 其需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。

57 不管是独立需求库存控制还是相关需求库存控制，都要回答这些问题：
归根到底，库存控制要解决三个主要方面： 确定库存检查周期； 确定订货量； 确定订货点（何时订货）。 如何优化库存成本？ 怎样平衡生产与销售计划，来满足一定的交货要求？ 怎样避免浪费，避免不必要的库存？ 怎样避免需求损失和利润损失？

58 预测

59 预测 预测将是错的 预测附上对误差的估计是最有用的 对于较大的物品组合，预测更准确些 对于较短的时间，预测更准确些

60 提前期与预测

61 需求类别 水平的需求代表具有稳定需求的成熟产品。 间歇的需求代表处于其生命周期的很早 或很晚 期的低需求量物品与大多数的维修零件。
间歇的需求代表处于其生命周期的很早 或很晚 期的低需求量物品与大多数的维修零件。 趋势性需求显示较为稳定的增长或 下降而季节 性物品每一日历年度要经历高峰与低谷。 此外，还有一些特殊的需求情 况，诸如正规的 周期性需求与长于一年的周期性需求。

62 预测方法 定性分析 定量分析 情景分析 德尔菲法 平均值 加权平均值 指数平滑 季节性指数 回归分析

63 德尔非法的预测步骤 １、组成专家小组 按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。 ２、书面提问 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复 ３、提出意见 各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。 ４、意见汇总再分发 将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。 ５、第二次汇总和再分发 将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 ６、综合处理 对专家的意见进行综合处理。

64 定量分析（略）

65 预测的步骤 无论采用何种预测方法，进行预测时都必须遵循下面的几个步骤： 1、确定预测的用途。
这一步要确定我们进行预测所要达到什么样的的目标。 2、选择预测对象。 这一步要确定我们需要对什么对象进行预测。例如，生产预测中通常需要对公司产品的市场需求进行预测从而为公司指定生产作业计划提供资料。 3、决定预测的时间跨度。 这一步要确定所进行的预测的时间跨度是短期、中期、还是长期？ 4、选择预测模型。 这一步要根据索要预测的对象的特点和预测的性质选择一种合适的预测模型来进行下一步的预测。 5、收集预测所需的数据。 收集预测所需数据时，一定要保证这些数据资料的准确性和可靠性。 6、验证预测模型。 这一步是要确定我们选择的预测模型对于我们要进行的预测是否有效。 7、做出预测。 这一步里，我们要根据前面收集的相关的数据资料和确定的预测模型对我们需要预测的对象做出合理的预测。 8、将预测结果付诸实际应用。

66 总结 预测不是企业需求判定环节中唯一的话题，实际上还涉及到需求数量多少、批量大小和需求的地点等等因素。
企业需求的判定过程中还涉及的其他一些库存管理方面的技术，例如经济订购批量（EOQ）、线性规划（LP）以及两箱法（2-bin）等等。

67 单元五

68 学习目标： 通过对本单元的学习你能够： 了解采购与供应管理的含义； 了解战略采购的基本工作内容 了解供应管理的基本工作内容；

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70 战略性采购和战术性采购 计划下达、 采购单生成、 采购单执行过程监控、 到货接收、 检验入库、 采购发票的收集
到采购结算的采购活动的全过程。 供应管理属于战术型采购的内容

71 1、如何组建采购部门和制定采购政策 2、如何明确需求 3、如何进行供应市场分析 4、如何制定供应策略 5、如何进行供应商选择和评价 6、如何获取与选择报价 7、采购过程中的谈判技巧 8、如何签署合同 9、如何对合同和供应商关系进行管理 10、如何进行国际物流管理 11、如何管理库存 12、如何进行绩效评价

72 采购的重要 采购重要的原因： 10%的节约意味着 6%-8%的效益增长 采购工作越来越体现为战略性工作 利润 总成本 经营成本 人工成本
采购成本 采购节约 采购重要的原因： 采购成本所占比例越来越大 外包趋势越来越明显 采购工作越来越体现为战略性工作

73 集中与分散政策 集中采购优点 分散采购优点 集中的数量优势 避免复制 更低的运输成本 减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突 形成供应基地
能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性； 对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速； 由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气； 由于采购权和销售权合一，分部拥有较大权力，因而便于分部考核，要求其对整个经营业绩负责。

74 集中或者分散采购 采购需求的通用性； 地理位置； 供应市场结构； 潜在的节约； 所需的专门技术 价格波动 客户需求。

75 明确需求 品牌与商标的描述 供应商以及行业编码 样品描述 产品详细的技术以及成本标准 功能与性能的描述 采用外部标准描述
价值分析与价值工程（VA/VE） 概念阶段 设计阶段 试生产阶段 投产阶段 节约潜力

76 市场分析与采购策略 IOR高 瓶颈类 关键类 一个或者两个供应商 当一个“好客户”进行反向营销 签署长期合同 高库存 一个供应商
深层合作，长期合同 建立伙伴关系 低库存 常规类 杠杆类 IOR低 节省管理成本 长期合同 多个供应商 压低价格或成本 现货采购合同 支出低（20%支出，80%品项） 支出高（80%支出，20%品项）

77 合同种类与供应商关系 现货 合同 重复现货合同 无定额合同 定额 伙伴 关系 合资 企业

78 供应商评价 评价要素以及标准确定 为评价要素设定权重和打分标准 收集供应商的一手和二手信息 信息分析 进行供应商打分 对供应商进行分级
供应商的支持和培养

79 供应商评价模型

80 供应商业务能力评价指标

81 供应商积极性评价指标 战略一致性 交往的便利性 财务的稳定性 交往的其他益处获得 未来潜力 采购价值

82 供应商等级 认证供应商，该类供应商的产品质量免检； 优秀供应商 合格供应商 首选供应商 不合格供应商 黑名单

83 获取报价办法 竞争谈判 招投标 竞争性谈判，是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。
竞争性谈判作为一种独立的采购方式，这种方式是除招标方式之外最能体现采购竞争性原则、经济效益原则和公平性原则的一种方式。 招标（Invitation to Tender or Call for Tender）是指买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开邀请卖方发盘的行为。 投标（Sub-mission of Tender）是指由卖方根据招标条件应邀发盘的行为。 招标的特点 招标与一般的交易方式相比，主要有以下三个特点： 招标是由参加投标的企业按照招标人所提出的条件，一次性递价成交的贸易方式，双方无须进行反复磋商。 招标是一种竞卖的贸易方式。 招标是在指定的时间和指定的地点进行的，并事先规定了一些具体的条件，因此，投标必须根据其规定的条件进行，如不符合其条件，则难以中标。 招标和投标是一种贸易方式的两个方面。

84 招标与投标的基本做法 招标与投标是一件事情的两个方面，所以我们只介绍招标的基本做法。招标的业务做法一般分为三个阶段，招标阶段、投标阶段、开标签约阶段，具体内容如下： 1．招标阶段 国际招标分为公开招标、选择性招标、秘密招标和两段招标等几种形式，但大部分货物采购和兴建工程项目都采用公开招标方式。秘密招标或谈判招标仅限修建保密工程或技术要求高、专业性很强的项目，向个别投标人进行招标。招标阶段的主要程序是： （1）公开招标方式要求招标人首先要在报纸、刊物或采取其他形式公布招标通告，邀请投标人参加投标。招标通告要说明招标的项目、要求、条件和投标须知等。国际金融组织贷款项目采购招标的通知一般要求在指定的刊物刊登。 （2）在招标人发出通告后相继有投标人提出投标要求，集中所有投标人的投标申请书。 （3）招标人对参加投标的企业、公司进行资格审查。主要审查投标人的历史情况、经营范围、已经兴建项目、以往供货质量和客户反映、资金和信誉等情况。 （4）经审查合格后，招标人向取得投标资格者寄送标单。标单的主要内容有招标要求、合同格式、合同条款，货物说明和技术要求等。 （5）凡是接受标单准备投标的投标人必须向招标人交纳投标保证金或通过银行向招标人出具保函，保证一旦中标一定签约。 2．投标阶段 （1）投标人详细阅读和研究标单的全部内容和各项要求，在此基础上提出自己争取中标的各项条件，包括供货价格、交货期限、货物品质规格和各项技术要求等。 （2）按照招标单的要求填写投标单，在规定期限内寄交给招标人，逾期无效。 3．开标签约阶段 （1）开标分为公开开标和秘密开标： 公开开标。由招标人和公证人按照规定的时间和地点，当众拆开所有密封投标单，宣布其内容。凡是参加投标者都可派代表监视开标。 秘密开标。由招标人自行选定中标人。 （2）开标之后，经过有关评标人员评定，决定中标者。 （3）在评定过程中，招标人如果认为所有投标者都不合格而未选定中标者时，可以宣布招标失败，拒绝全部投标，并且可以重新发布招标通告。 （4）如果选定中标者，由招标人与中标者签订供货合同，中标人尚须向招标人交纳履约保证金或出具银行履约保证函。 （5）在评标中未中标者所缴纳投标保证金则应全部退还，银行出具的保证函的责任即告终止。

85 供应管理 可靠性 快速响应 柔性化 成本节约 总资产回报率 物流的自营或外包

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87 外协组织

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89 供应商B 供应商A 供应商C 原材料零部件仓库 装配中心 加工中心 供应商D 供应物流 部门 主生产计划 计划排程 最终 产品 仓库
实物流动 供应商B 供应商A 供应商C 原材料零部件仓库 装配中心 加工中心 供应商D 供应物流 部门 主生产计划 计划排程 最终 产品 仓库 供应指令

90 供应方式 直接供应 间接供应 体积/重量 是否免检 供应商级别 库存成本 本质变成了内部供应

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92 供应管理流程

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94 SAP系统场内JIS供应

95 汽车各行业供应商层级

96 VMI全称Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。

97 工程总承包 工程总承包的方式 FIDIC 合同条款
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 工程总承包的方式 工程总承包的主要方式：如图 5-10所示。 1 、设计采购施工（ EPC ） / 交钥匙总承包 设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2 、设计—施工总承包（ D-B ） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（ E-P ）、采购—施工总承包 (P-C) 等方式。 该类合同一般都采用FIDIC合同条款 FIDIC 合同条款 EP合同 PC合同 DB合同 EPC/Turnkey合同 勘查 设计 采购 施工 试运行

98 总结 战略采购属于事前工作，供应管理属于事中工作，供应商绩效考核以及更换供应商属于事后工作，也是新供应商关系建立的事前工作。战略性工作和战术性工作是不断转化的，这样就不断提高了企业的管理水平。

99 单元六

100 学习目标： 通过对本单元的学习你能够： 了解厂内物流与物料需求计划的关系； 了解物料需求计划过程 了解物料编码和倒序排产技术；

101 生产物流的对象

102 研究内容 原材料仓库管理 原材料和在制品库存管理 生产线物流配送设施设备选用

103 仓储管理示意图

104 物流设备

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109 物料需求计划的基本步骤 计算物料的毛需求量：即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目 的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量， 依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。 净需求量计算：即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料 的净需求量。 批量计算：即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批 量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。 安全库存量、废品率和损耗率等的计算：即由相关计划人员来规划是否要对 每个物料的净需求量作这三项计算。 下达计划订单：即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求 计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划 订单。 再一次计算：物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存 信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二 种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料 需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一 种要看企业实际的条件和状况。

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111 物料清单（BOM） 自行车 车架（1） 车轮（2） 轮胎（1） 轮圈（1） 辐条（42） 车把（1） 0层 1层 2层

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115 库存信息 现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。
计划收到量（在途量）：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。 已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。 提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。 订购（生产）批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。 安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。

116 需求计划的时标 笔油墨6小时 笔芯8小时 圆珠笔 2小时 笔芯头6小时 笔芯杆6小时 浮动时间6小时 笔帽8小时 笔筒8小时 总计16个小时

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118 倒序排产 准备时间 加工时间 等待运输时间 搬运时间 等待加工时间 工序A 运输时间 排队时间 工序B 工序间隔时间 倒序总时间

119 工作中心 工序间隔时间（天） 排队时间 运输时间 30 2 1 25 20 15 10 库房 -

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121 物料编码 顺序编码 是简单的一种编码，计算机也可以提供流水编码的功能。在没有现存的编码可利用的前提下，可以考虑顺序编码，或者称谓流水号编码。  赋义编码 是赋于编码一定含义。这种编码常用的是层次码和属性码。层次码可以表达物料的统计上的卷叠要求；属性码可以表达物料的配置要求。

122 物料编码方法 目前工商企业所采用的物科编码方法，主要有下列几种： 阿拉伯数字法、 英文字母法、 暗示法、 混合法

123 总结 从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；
根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。 MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。

124 单元七

125 学习目标： 通过对本单元的学习你能够： 了解能力计划的基本内容； 了解粗能力计划和细能力计划方法 了解系统布置相关知识；

126 产能管理定位

127 能力计划和设施布置 能力计划 设施布置 能力需求计划分为粗能力计划（又被成为产能负荷分析）和细能力计划（又被称为能力计划）。粗能力计划关注流程中的关键路径，细节能力计划则进一步关注份关键路径活动的方面。 系统布置则是研究企业建设过程中以及在后期的调整过程中，对生产设施以及物流设施进行合理布局的内容，合理的布局将会对企业未来生产过程中快速高效的物流活动产生重要的影响。

128 工艺路线

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132 时间定额 时间定额是完成一个工序所需的时间，它是劳动生产率指标。根据时间定额可以安排生产作业计划，进行成本核算，确定设备数量和人员编制，规划生产面积。因此时间定额是工艺规程中的重要组成部分。

133 时间定额的组成 时间定额由基本时间（Tj）、辅助时间（Tf）、布置工作地时间（Tw）、休息和生理需要时间（Tx）和准备与终结时间（Tz）组成。 （1） 基本时间Tj：直接改变生产对象的尺寸、形状、相对位置以及表面状态等工艺过程所消耗的时间，称为基本时间。 对机加工而言，基本时间就是切去金属所消耗的时间。 （2） 辅助时间Tf： 各种辅助动作所消耗的时间，称为辅助时间。 主要指：装卸工件、开停机床、改变切削用量、测量工件尺寸、进退刀等动作所消 耗的时间。 可查表确定。 （3） 操作时间： 操作时间=基本时间Tj+辅助时间Tf （4） 服务时间Tw（布置工作地时间）：为正常操作服务所消耗的时间，称为服务时间。 主要指：换刀、修整刀具、润滑机床、清理切宵、收拾工具等所消耗的时间。计算方法：一般按操作时间的2%～7%进行计算。 （5） 休息时间Tx：为恢复体力和满足生理卫生需要所消耗的时间，为休息时间。 计算方法：一般按操作时间的2%进行计算。 （6） 准备与终结时间Tz：为生产一批零件，进行准备和结束工作所消耗的时间，称为准备与终结时间。 主要指：熟悉工艺文件、领取毛坯、安装夹具、调整机床、拆卸夹具等所消耗的时间。计算方法：根据经验进行估算。

134 物资消耗定额 物资消耗定额是正确确定物资需要量，编制物资供应计划的重要依据。是产品成本核算和经济核算的基础。实行限额供料是有计划地合理利用和节约原材料的有效手段。物资消耗定额应在保证产品质量的前提下，根据本厂生产的具体条件，结合产品结构和工艺要求，以理论计算和技术测定为主，以经验估计和统计分析为辅来制定最经济最合理的消耗定额。

135 粗能力与细能力计划 粗能力计划 细能力计划 所谓粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning-RCCP）是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。 细能力计划又称详细能力计划，是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。

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141 设施布置 生产和服务设施布置是指合理安排企业或某 二、车间布置和库房布置方式 三、布置设计的定量分析
一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对 位置与面积以及车间内部生产设备的布置。 一、影响布置的因素及典型布置形式 二、车间布置和库房布置方式 三、布置设计的定量分析

142 影响布置的因素及 典型布置形式 一 生产单位的组成及影响因素 （一） 生产单位的组成 1.生产技术准备部门 2.基本生产部门
一 生产单位的组成及影响因素 （一） 生产单位的组成 1.生产技术准备部门 2.基本生产部门 3.辅助生产部门 4.生产服务部门 5.附属生产部门

143 影响布置的因素及 典型布置形式 （二） 影响生产单位组成的因素 1.产品品种、结构及工艺特点 2.企业的专业化形式与协作水平
3.生产单位的专业化原则 4.企业的生产规模

144 影响布置的因素及 典型布置形式 二 布置决策 （一）布置的目标 1. 应满足工艺流程设计的要求,并有助于最大限度
二 布置决策 （一）布置的目标 1. 应满足工艺流程设计的要求,并有助于最大限度 的提高生产率,尽量减少迂回、停顿和搬运。 2. 保持灵活性,具有适应变化和满足未来需求的能 力。 3. 有效地利用人力和占地面积。 4. 有利于员工的健康和安全，有助于提高士气，便 于员工相互沟通。 5. 为良好的设施管理和维护保养提供方便。

145 影响布置的因素及 典型布置形式 (二)布置的影响因素 1.满足生产过程的要求,避免相互交叉、迂回运输。
2.生产联系和关系密切的单位应靠近布置。 3.充分利用现有运输条件。 4.按生产性质、防火和环保要求合理划分厂区。 5.力求占地面积小。 6.有扩建的余地。

146 影响布置的因素及 典型布置形式 几种典型的布置形式 (一) 物料流程形式

147 影响布置的因素及 典型布置形式 (二) 布置类型 1. 固定式布置 2. 按产品布置 加工设备 加工设备

148 影响布置的因素及 典型布置形式 3 按工艺过程布置 产品A 产品B 钻床组 车床组 磨床组 装配组 喷漆组 检验 发送 存储区域

149 影响布置的因素及 典型布置形式 4 按成组制造单元布置 L G D P 原 材 料 成 品 库 单元1 单元2 单元3

150 车间布置与库房布置 一 企业内部生产单位布置主要考虑因素
1.企业厂房的布置应满足生产过程的要求,以避免互相交叉和迂回运输,从而缩短生产周期,节约生产费用。 2.生产联系和协作关系密切的车间应相互靠近，比如机械加工和装配车间应安排在相临位置。 3.充分利用现有运输条件，如铁路、公路及供电、供水等公用设施。 4.按照生产性质、放火和环保要求，合理划分厂区。如热加工车间。冷处理车间、动力设施区。为了减少生活区的工业污染，企业生活区应设在上风方向。 5.在考虑放火和卫生的条件下，总平面布置力求占地面积小。 6.企业布置应考虑有扩建的余地。

151 第二节 车间布置与库房布置 二 厂区布置的常用方法 ( 一) 物料流向图法 （二）物料运量图法 1 统计车间内物料流量，绘制物料运量表。
01 02 03 04 05 总计 7 2 1 4 14 6 8 5 10 11

152 车间布置与库房布置 （2）优先安排运量最大的车间，然后将与它流量最大的靠近布置，以此类推。 （3）最后，考虑其它因素进行改正和调整。 01
04 03 05 02 7 10 4 11 2 1

153 车间布置与库房布置 （三）作业相关图法 关系密切原因 关系密切程度分类表 根据关系密切的原因确定出各单位密切程度。 代号 密切程度 A
1 使用共同的原始记录 2 共用人员 3 共用场地 4 人员接触频繁 5 文件交换频繁 6 工作流程连续 7 做类似的工作 8 共用设备 9 其它 代号 密切程度 A 绝对重要 E 特别重要 I 重要 O 一般 U 不重要 X 不予考虑

154 车间布置与库房布置 [例]一快餐店欲布置其生产和服务设施。该快餐店共分6个部分，计划布置在2×3的区域内。 1。列出关系密切程度（A、X）
3---5，4---6，5---6。 X：1---4，3---6，3---4。 2。编制主联系簇（如图1） 3。考虑其它有A联系的部门 部门1 A A 部门2 E X U 部门3 U X I O A 部门4 A O X A 部门5 A 部门6 4 4 2 6 2 6 1 5 5 3 图1 图2

155 车间布置与库房布置 4。画出X关系图（如图3） 5。安置各部门（如图4） 1 4 1 2 6 3 5 4 3 6 图4 图3

156 车间布置与库房布置 6 5 4 3 2 1 关系密切程度分类表 代号 密切程度 得分 A 绝对重要 E 特别重要 I 重要 O 一般 U
不重要 2 X 不予考虑 1

157 未经整理的方块表 1 部门1 2 部门2 3 部门3 4 部门4 5 部门5 6 部门6 与其它单位的关系 关系积分 A-2,3 O-6
U-5 X-4 12 3 2 1 A-1,6 E-3 I-5 U-4 5 4 A-1,5 E-2 X-4,6 A-6 O-5 U-2 X-1,3 6 A-3,6 I-2 O-4 U-1 A-2,4,5 O-1 X-3 18 合计 23 19 13 21 22

158 车间布置与库房布置 三 库房布置 原则: 在充分利用存储空间的同时维持尽可能低的 物 法则：（1）等面积存储法则 料 运送成本。
原则: 在充分利用存储空间的同时维持尽可能低的 物 料 运送成本。 法则：（1）等面积存储法则 （2）非等面积存储法则：搬运次数与所占用 面积之比值

159 车间布置与库房布置 [例]：七种产品，14个货区，搬运次数和占用面积如下： 通 道 物品种类 搬运次数 占用面积 A 280 1
物品种类 搬运次数 占用面积 A E B F C G D 通 道

160 车间布置与库房布置 各种产品搬运次数与所需货区数量比值如下： 通 道 按从大到小的顺序为
C: A: E: F: 150 D: B: G: 50 C E F D B G 通 道 A

161 设备布置的定量分析 从—至表法（From-to） 是一种比较科学的求物料总运量最小的布 置方案的方法。比较适合于多品种、小批量生 产的情况。
（1）选择典型零件，制定典型工艺路线， 确定机床设备。 （2）制定初始方案，统计设备间移动距离。 （3）确定零件在设备间的移动次数和单位 运量成本。 （4）用实验法确定最满意的方案。

162 设备布置的定量分析 [例]一金属加工车间有六台设备，已知其加工的零件品种及加工路线，零件在设备间移动次数和单位移动成本如表所示。请确定最佳布置方案。 车间平面图

163 设备布置的定量分析 设备间月平均移动次数 单位距离运输成本 单位距离每月运输成本 单位距离每月总运输成本 锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床
锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床 锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床 锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床 锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床 单位距离每月运输成本 单位距离每月总运输成本 锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床 锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床 锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床 锯床 磨床 冲床 钻床 车床 66.0 插床

164 设备布置的定量分析 最后布置方案： 锯床 冲床 插床 磨床 钻床 车床 ① 锯床 冲床 122.7 ② 磨床 钻床 91.7
① 锯床 冲床 ② 磨床 钻床 91.7 ③ 锯床 磨床 ④钻床 车床 69.2 ⑤车床 插床 66 最后布置方案： 锯床 冲床 插床 磨床 钻床 车床

165 系统布置设计综合框图

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170 单元八

171 学习目标： 通过对本单元的学习你能够： 了解生产进度控制的基本思想； 了解进度控制的一般原则； 了解生产作业控制的主要技术

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174 生产作业控制 生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。

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176 控制的基本做法 库存缓冲、 抢修设备、 加班 培养多技能工 ～～～～～

177 主要的思想 优化生产技术 约束理论 准时制生产 计划评审法

178 约束理论

179 准时制

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181 准时制

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184 看板

185 主生产计划与看板 主生产计划 各车间生产指令 仓库物料出库指令 图‑主生产计划与看板

186 计划评审技术

187 持续改进 标准化 Standardization A Adapt/调整 S D Do/做、执行 C Check/检查 A Adapt/调整
Plan/ 计划 D Do/做、执行 C Check/检查

188 持续改进保障

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