組員：蔡佳樺、王暄文、吳建霆、蔡啟賢、陳文言

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1 組員：蔡佳樺、王暄文、吳建霆、蔡啟賢、陳文言
管理學期末報告 組員：蔡佳樺、王暄文、吳建霆、蔡啟賢、陳文言

2 目錄 P3-管理理念&理論 P18-環境分析&全球化問題 P26-重大決策&問題 P32-SWOT分析&BCG矩陣 P39-價值鏈&五力分析

3 管理理念&理論

4 簡介 日本東京為企業總部，前身是“東京通信工業株式會社 創立於1946年5月擁有技術研發背景的井深大與擅長公關行銷的盛田昭夫共同創辦
目前的經營團隊由媒體娛樂出身的霍華德·斯金格與擁有技術研發資歷的中缽良治共同領導

5 簡介 集團分類 主要子公司 海外分公司 網路化產品與服務集團 - 消費產品集團 Sony電腦娛樂、Sony音樂娛樂、Sony影業
網路化產品與服務集團 - 消費產品集團 主要子公司 Sony電腦娛樂、Sony音樂娛樂、Sony影業 Sony移動通信、Sony通訊網路、Sony金融控股 海外分公司 美國、英國、法國、德國、瑞士、中國、台灣

6 簡介 電子部門 遊戲部門 娛樂部門 製造設計、消費性電子、廣播級設備、應用軟體、電子技術 遊戲製作公司、遊戲主機、加值網路內容
電影製作公司、媒體頻道、海外音樂公司

7 理念 企業治理 產品與服務 環保 教育 社區 員工照護

8 企業治理 合乎道德的企業準則與承諾是Sony集團企業文化的基礎。
Sony集團制定所有員工皆應遵循的《Sony集團行為準則》，包括尊重人權、產品和服務安全、環境保護、公司資訊揭露、個人資料管理、防治洗錢等，與企業道德和業務活動相關的基本方針，並且設立員工反應專線，確保所有商業活動與行為都合乎法令與公司規定。

9 產品與服務 Sony集團不僅在員工行為準則中規範所有商業運作必須確保客戶安全與滿意，更制定《Sony品質宣言》來加強閳述電子事業產品與服務品質的政策。 Sony集團更針對供應鏈管理制定一套全球化的標準，包括《綠色夥伴環境品質認證專案》及《供應商行為準則》

10 環保 針對全球環境問題，Sony特別提出以下遵循原則與落實方案。 全球暖化方面 產品及服務的生命週期中 降低商業活動所導致的能源消耗量
溫室氣體排放量 與世界自然基金會共同推行相關專案

11 環保 自然資源方面 化學物質方面 自然環境方面 提高製造過程中的資源使用效率 降低原物料及水的消耗 並且盡可能進行資源回收和再利用
對所使用的化學物質實施嚴格控管，採用替代物質並淘汰對環境具有潛在危害的物質 自然環境方面 則採取建設性措施來保護自然生態系統

12 教育 以「為了下一代」(For the Next Generation)為主軸
Sony集團以企業所專長的領域出發，在全球各地提供孩童各種學習的機會包括科學、音樂、數位影像等領域，期望啟發孩童對於科學、藝術與表達的興趣，加強他們的邏輯思考與創意，進而幫助孩童實現他們的夢想。

13 社區 企業經營對社會作出貢獻是Sony集團成立的基本精神，與企業經營所處的社區和睦共榮更是Sony「全球化思維，在地化經營」理念的關鍵。
透過有效的資源運用，從產品、技術、商業活動以及員工等，創造正面的影響力，為打造一個永續發展的社會而努力

14 員工照護 Sony集團更體認員工發展將是企業持續成長最重要的要素之一，因此用心進行各類人才的培訓，建立良好的人才培養制度，持續透過多樣化的訓練來協助員工成長，鼓勵員工發揮創意與潛力，並且透過各種專案拔擢未來的領導人。 

15 員工照護 福利制度 週休二日 褔委會、尾牙、三節禮金 國內外旅遊補助 生育、婚喪之禮金與慰問金 語言學習補助 員工子女撫育教育補助 教育訓練
勞健保、團保（醫療及意外保險）、出差保險 定期健康檢查

16 理論 分工原則 進取心原則 隸屬連鎖原則 Sony分成三大部門電子、遊戲、娛樂 Sony把創新視為第一生命，鼓勵員工勇於發表自己的想法

17 理論 Z理論 紀律原則 Sony認為員工是很重要的，所以非常重視員工的感受、工作環境、參與以及培訓
Sony內部有個”Sony集團熱線”，呈報上去後透過檢討及內部守則來尋找適合的措施

18 環境分析&全球化問題

19 環境分析-1 科技 目前世界政治來看，全球和平發展，除中東地區外，其它的地區都有利與Sony公司的市場開拓和發展。對於中國而言，更是處於高速發展時期，消費者眾多，政治環境的穩定，勢必成為Sony的主要市場。 經濟 全球性的金融危機，給Sony的未來蒙上了陰影，也可能是一次重大的轉機。例如:印度和中國的高速發展，並且受金融危機影響較小的國家而言，又是Sony本身的一次挑戰，只要抓住機遇，機會還是有的。

20 環境分析-2 技術 當今社會，競爭日益激烈，技術也是一樣，越來越多的公司開始注重人才及著手研發，可以說技術每時每刻都在進步，誰掌握了最新的技術誰就掌握了市場和未來的發展方向，當然，Sony在這方面做的已經非常優秀了，接下來的只是讓自己更加優秀。 社會與文化 不同國家，不同地區都有自己的文化，Sony作為全球的大型跨國公司，必然有這方面的經驗，這些體現在產品的設計，售後服務等方面。社會還包括人口，世界人口的增加，消費者的增加。

21 環境分析-3 自然環境與地理位置 自然因素在整體最明顯的部分就是地理位置了。EX:以中國為例，內陸地區比起沿海地區消費能力要相對較弱，Sony公司要針對不同的地區投放不同價位的產品，這樣有針對性的市場策略，勢必能夠增加購買者。

22 全球化-1 Sony公司是世界上民用/專業視聽產品、遊戲產品、通訊產品和信息技術等領域的先導之一，公司最根本的經營理念是通過Sony的創新技術和優秀產品幫助人們實現享受更高品質的娛樂生活的夢想，它在音樂、影視、娛樂，以及在線上業務方面的成就也使其成為全球領先的個人寬頻娛樂公司。

23 全球化-2 Sony公司在全球120多個國家和地區建立了分子公司和工廠。
集團70%的銷售來自於日本以外的其市場；全球超過70%的員工是非日本籍員工。 數以億計的Sony用戶遍布世界各地，在開展國際化的同時，Sony公司在國內建立了許多合辦的企業和分公司。 以全球化策略，本地化營運為目標，Sony在全球各地的市場都致力於本地化與全球化的融合與發展。

24 全球化-3 Sony公司實現國際化的特色 開拓海外市場的創造精神。 先將新產品在美國市場上進行銷售，有成效之後，再引進到日本市場上來銷售。
具有互惠主義的性質，避免門面的出口現象。

25 全球化-4 Sony公司的市場營銷戰略，是創造未知的市場，開發符合海外市場特性的典型產品。
Sony公司在建立廣泛的銷售後服務體制的同時，採用了能夠吸引消費者注目的廣告，從而對高級產品產生信譽。繼在美國之後，世界各地建立了銷售網點，從而進一步鞏固了世界Sony的基礎。

26 重大決策

27 Sony Ericsson收購 問題： 重大決策： 原因: 為了進攻智慧型手機市場 Sony Ericsson的商標
收購旗下索尼愛立信行動通訊另50%股權，成為100%子公司。 原因: 為了進攻智慧型手機市場 行動通訊市場，智慧型手機已經是主流，要打進智慧型手機市場，如果不靠整合結盟，想要生存是非常困難的。 Sony Ericsson的商標

28 Sony Ericsson收購 影響: 1﹒加速手機業務與其他電子產品業務整合 Sony可利用其子企業的優勢來製造出差異化的產品 ↓
例如:強調遊戲娛樂的手機即可導入Play Station認證 2 ﹒ Sony Ericsson的保固問題 Sony Ericsson 本身是獨立公司 ↓ 被Sony收購 Sony Ericsson play ↙ ↘ 獨立運作 經Sony store處理 ↓ 員工負擔增加 →服務品質下降

29 開發新遊戲機計畫 問題： 重大決策： 原因: SONY內部的研究顯示21世紀家電的主流是多媒體。 影響:
意識到家電業面臨了市場飽和的瓶頸了。 重大決策： 提出自行開發遊戲主機的計劃。 原因: SONY內部的研究顯示21世紀家電的主流是多媒體。 起初PHILIP開發多媒體機CD-i，但在市場銷售並不十分成功。SONY研究PHILIP的失敗，因為CD-i太強調教育性，造成娛樂性不足，SONY認為要讓人們能接受多媒體，必須強調多媒體的娛樂性，而遊戲就是最好的方法。 影響: SONY創立索尼電腦娛樂公司(Sony Computer Entertainment) 索尼電腦娛樂公司的創立確立了Sony進軍電視遊戲機市場，也是向當時主導電視遊戲機市場的任天堂正式宣戰。

30 開發新遊戲機計畫 PlayStation系列問世
進行代號「PS-X」的新一代CD-ROM遊戲主機開發計劃，而在1994年開發出以當時最先端的3D影像技術為武器的電視遊樂器「PlayStation」，SCE勢如破竹的擊敗兩大競爭對手(任天堂and SEGA)，取代任天堂在遊戲機市場上的壟斷地位。 而之後的PlayStation2、PlayStation Portable、PlayStation 3等商品更是確立了SCE在電視遊樂器市場的地位，PlayStation系列，銷售量高達2億3000萬部，成為繼Walkman後，全球最為成功的產品。

31 開發新遊戲機計畫 PlayStation對社會的負面影響 PlayStation雖然為Sony賺進龐大利潤，但也對社會造成許多負面影響。
例如：造成許多人電玩成癮而影響健康。 電玩成癮

32 SWOT分析&BCG矩陣

33 優勢 SONY公司已經建立了一個品牌。這是突出的標記作為亞洲最有價值的品牌。
SONY公司是技術卓越的代名詞，以及具有技術專長的豐富的文化遺產。除了​​創造的特麗瓏虹(Sony公司為電視機和顯示器的陰極射線管註冊的商標)彩色電視機、錄影機和隨身聽，現今該公司已幫助開發磁記錄的磁帶、光碟和藍光光碟，並作為一個高清晰度視頻播放介質。 SONY遊戲機，它自成立以來，已成功發展出許多件的作品，且還看到了巨大的消費需求。 SONY跨足各種不同的領域，包括電子、遊戲、音樂、影視、網路、金融等等‥ ‥ ‥

34 劣勢 W1:媒體製作成本高，尤其是在電視業務，已經影響到公司的定價策略。
電視業務已經失去了相當於6.3億美元，連續賠8年。它也失去市場份額的製造商，如LG和三星。 W2:業務分部的多樣化，造成消費電子巨頭已經轉移到其他核心的競爭力，其重點作出了巨大的消費電子產品。這導致了Sony的品牌失真。 而造就蘋果公司，在消費電子領域及管理，雖然只是集中在少數產品，但讓蘋果公司建立競爭力，並且使他們難以置信的成功。

35 機會 Sony公司最近購買了其整個Sony愛立信通訊(Sony Ericsson)的合資企業。給Sony獨立行事和創新，在蓬勃發展的智能手機和平板電腦市場的機會。 Sony公司有機會進入醫療成像部門中的一個重要方式，通過可能的收購奧林巴斯(精於光學與成像的日本公司)在30％的股份。

36 威脅 Sony面臨來自競爭對手，如三星和LG，那些獲得成本較低的產品，如電視和移動設備，並牽引起價格上的競爭。
Sony線上網路面臨著來自駭客的威脅，且該公司的PlayStation網路被駭客入侵，在客戶的信息，例如:信用卡數據洩漏造成的。

37 策略 內部因素 外部因素 策略方法 S優勢 O機會 S1+S2+S3+S4+O1: S2+O2: T威脅
S1:SONY公司已經建立了一個品牌。這是突出的標記作為亞洲最有價值的品牌 S2:SONY公司是技術卓越的代名詞，以及具有技術專長的豐富的文化遺產。除了​​創造彩色電視機、錄影機和隨身聽，現今該公司已幫助開發磁記錄的磁帶、光碟和藍光光碟，並作為一個高清晰度視頻播放介質。 S3:SONY遊戲機，它自成立以來，已成功發展出許多件的作品，且還看到了巨大的消費需求。 S4:SONY跨足各種不同的領域，包括電子、遊戲、音樂、影視、網路、金融等等。 O機會 O1:Sony公司最近購買了其整個Sony愛立信通訊(Sony Ericsson)的合資企業。給Sony獨立行事和創新，在蓬勃發展的智能手機和平板電腦市場的機會。 O2:Sony公司有機會進入醫療成像部門中的一個重要方式，通過可能的收購奧林巴斯(精於光學與成像的日本公司)在30％的股份。 S1+S2+S3+S4+O1: 推出SONY平板電腦，使它有智慧型的功能，並且能玩SONY推出的遊戲，而且以高畫質的畫面展現，結合其他不同領域的功能，例如: Walkman ，就能享受聽音樂的樂趣。 S2+O2: 利用自己與對方的影像技術，讓醫療團體拍出更細膩的照片，了解病因。 T威脅 T1:Sony面臨來自競爭對手，如三星和LG，那些獲得成本較低的產品，如電視和移動設備，並牽引起價格上的競爭。 T2:Sony線上網路面臨著來自駭客的威脅，且該公司的PlayStation網路被駭客入侵，例如:信用卡數據洩漏造成的。 S2+S4+T1: 可以向自己的子公司購買原料，降低生產成本，相對售價就能降低，但是仍然維持好的品質。 內部因素 外部因素 策略方法

38 BCG矩陣 產業成長率(高至低) 明星產品:SONY遊戲機 問題產品:SONY智慧型手機 金牛產品:VAIO筆記型電腦
苟延殘喘產品:USB隨身碟 相對市佔率(高至低)

39 價值鏈&五力分析

40 價值鏈

41 主要活動

42 主要活動-補充 進料後勤 行銷&銷售 服務

43 支援活動

44 五力分析-1 現有競爭者 Sony在各產業部門有許多強而有力的競爭廠商；以手機來說，三星是Sony最大的競爭者，因為Sony由技術導向轉為強調行銷 ，反而三星是以「提升品質」與「品牌」應戰。 潛在競爭者 Sony在各產業部門有許多強而有力的潛在競爭者，而且新進入者有許多富有創意的產品，就以3C 產業而言，3C的壽命通常都維持一年左右，很容易被新產品取代。 替代品 Sony消費性電子產品(電腦、家電、手機)的宿命就是產品生命周期短、技術推陳出新，因此反映在價格上時，往往就是推出時的產品價格是最貴，接下來不到一季的時間，價格就迅速崩跌，所以Sony會不斷的開發替代商品。雖然產品隨時都會被新的產品取代，唯有繼續不斷研發創新，才有獲利的空間。

45 五力分析-2 供應商的議價能力 消費者的議價能力
供應商主要由提高產品價格與降低產品單位價值的能力，來影響現有企業的獲利能力與產品競爭力。在3C 產業中，由於所需的原物料較其他產業來的少，且製作流程也不算複雜，所以企業較能掌握供應商生產及交易狀況；因為Sony公司是國際大廠，佔有率高，故對其相關供應商較具有議價能力。 消費者的議價能力 從目前消費電子業者來看，生產品質水準均在伯仲之間，競爭之激烈可見一般，因此對客戶而言，其轉換成本相對較低。Sony因是國際大廠，故較具議價能力。然而面對激烈的競爭，唯有不斷地降低生產成本及擴大經濟規模，方有獲利的空間。