蔡颖 PMP 金蝶制造行业专家 APSS协会 会长

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1 蔡颖 PMP 金蝶制造行业专家 APSS协会 会长
《铸就中国企业精益之道 》 蔡颖 PMP 金蝶制造行业专家 APSS协会 会长

2 蔡颖先生介绍 主要专业/研究领域： ERP企业资源计划、APS高级计划与排程、精益生产与信息化、供应链管理、 TOC约束理论及企业信息化
职业资质： 中国工程物理研究院客座研究员 中国高级计划与排程协会会长 国家863计划项目企业资源协同管理项目成员 美国项目管理协会PMI的证书PMP。 青岛大学客座教授 发表论文与媒体文章： 《计算机时代的计划控制技术》 CAD/CAM制造信息化 《试探ERP成功的标尺》 电子商务世界 《在ERP的运用中实现精益生产》 现代制造 《APS解决企业难题》 IT经理世界 个人著作： 《精益实践与信息 化-基于ERP的精益制造体系的设计》 《ERP高级计划-APS 供应链优化引擎》； 《APS走向实践》 主要履历： 曾经在(Fujitsu) 富士通公司担任生产主管，并实施并运用MRPII 系统，担任 OracleERP高级制造顾问，思博亚洲SoftBrands(Fourth shift)华南地区咨询 顾问部经理，Infor中国业务发展首席顾问，金蝶首席制造专家顾问，AMT外 聘专家,e-works特聘专家。擅长制造企业的ERP、 APS、精益生产与信息化 咨询实施和培训。主持和参与实施过近百个企业的ERP项目及信息化服务。 培训课程： 《筑就中国企业的精益之道 》 《APS高级计划与排程原理》 《供应链制胜－精益与优化原理》

3 内容安排 1、 制造企业高层期望及精益价值目标 2、 精益系统工具介绍 3、基础管理：5S 、标准化、可视化、TPM、质量管理
4、价值流分析 5、局部改善 6、物流改善 7、系统改善 8、精益生产评估及分析 9、实施精益的重要因素 10、实施精益生产步骤 11、电子看板与电子按灯系统 12、精益信息化与ERP的“推拉”完美结合

4 内容安排 1.1 精益生产的目标 本单元主要讲解制造企业为什么要转向精益 ，实施精益生产的KPI以及精益企业的价值。 1.2 工厂的精益目标
1、 制造企业高层期望及价值目标 1.1 精益生产的目标 1.2 工厂的精益目标 1.3 车间的精益目标 1.4 员工的精益目标 本单元主要讲解制造企业为什么要转向精益 ，实施精益生产的KPI以及精益企业的价值。

5 精益大师詹姆斯P.沃麦克： 如果你不能迅速把产品开发时间减半,订单交 付时间减少75%,生产时间减少90%,那你一定是哪 儿做错了.

6 精益八大派别 1. 成本派 2. 库存派 3. 现场改善派 4.缩短周期派 5. 六西格玛派 6. 先进工具组合派 7. 文化派 8. 泛精细派 9.柔性派

7 精益三大误区 误区一： 自働化就是自动化。所谓自働化就是设备出问题或出现不良品，能“智能 ”预警或停止。不是生产线自动化。 误区二：
精益生产就是零库存。精益生产系统不是零库存系统，是“受控的适量 库存 + 拉动系统”。零库存只是丰田人对库存的一种持续追求的态度。所昭示 的是一切追求完美的精益管理理念。 误区三： 精益生产就是看板管理。看板管理是实现后工序拉动式（Pull）生产,并 最终实现准时化的工具。 詹姆斯.沃麦克在《改变世界的机器》新版澄清丰田精益不是“零库存”系统 ： “我们说到大野的JIT消除了 几乎所有库存。事实上，丰田的JIT远不是零库存系统” 摘自：丰田精益生产方式（改变世界的机器第二版） [美]詹姆斯.沃麦克 [英]丹尼尔.琼斯 [美]丹尼尔.鲁斯  中信 出版社 2008年4月第1版  P252页。

8 企业三高 我们很多人身体长期都处于亚健康状态，忽视了三 高（高血糖、高血压、高血脂）。
制造企业存在三高（高交货期、高成本、高库存） ，如果不监控和治疗，迟早也会倒闭， 解决之道： 企业架构、业务流程设计、企业信息化、中国 特点的精益生产、APS、卓越管理模式 。

9 中国制造业管理的四大难题之一:供应链效率低
影响： 不可靠：高库存与缺货并存 不柔性：客户服务水平低， 周期长：竞争力弱，市场响应慢 原因：厂商之间缺乏有效的沟通方法、开放的心态、足够的信任、 精确的考核

10 中国制造业管理的四大难题之二:库存周转低
2000年,国际同行为9.4次/年 影响: 经济增长期:代表企业在等同的条件下获取更多的利润 经济衰退期:直接决定企业的生死存亡 原因: 管理粗放,用库存来掩盖管理问题,规避缺货的风险

11 中国制造业管理的四大难题之三:成本控制难
影响: 无法快速精确报价、无法依据成本准确决策、无法实现有 效成本控制 原因: 成本核算与成本控制两张皮，核算不精确，控制难参考。

12 中国制造业管理的四大难题之四:基础管理弱
现象： 有多少家企业通过了ISO9000认证？ 那些受控的文件、纸面上的流程起到作用了吗？ 有多少家企业引入了5S、6S、7S管理？ 现场管理到底怎样？5S的精髓是什么？ 原因：管理流程和控制无法落地

13 企 业 没 有 竞 争 力 我们不改变的后果 不良品多 搬运多 动作浪费 在制品多 利用率低 柔性小 交期长 场地大 管理难 高成本 品质劣
现 象 结 果 结 局 不良品多 搬运多 动作浪费 在制品多 利用率低 柔性小 交期长 场地大 管理难 高成本 品质劣 低利润 反应慢 竞争力低 创新少 企 业 没 有 竞 争 力

14 现代商业环境要求变革 产品更新换代加快 “产品”需求多样化 环境复杂不易预测 成本压力 服务水平 你必须…... 我要……... 钱...
这是什么？ 我要……... 你必须…... 尽快！ 钱... 产品更新换代加快 “产品”需求多样化 环境复杂不易预测 成本压力 服务水平 14

15 精益生产目标 质量高可靠性 交货周期缩短 准时交货率 降低库存(周转天数) 降低成本 柔性即灵活性

16 精益生产概念 Just In Time 消除浪费( MUDA) 改善制造过程（ “ 一个流”） 尤其是把物流模式由推式变为拉式 ---
通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的 消除浪费( MUDA) 改善制造过程（ “ 一个流”） 尤其是把物流模式由推式变为拉式 --- 必要的时间 必要的数量 必要的品种 必要的地点 Just In Time

17 精益思想精髓 精益Lean - 形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪， 文体或措词简练
反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分 肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的 据顾客的需求，最有效率地创造产品 的客户价值。这就是精益思想的精髓。

18 精益思想精髓 美国运营管理学权威詹姆斯 P. 沃麦克在《 精益思想》一书中，从丰田精益生产方式中提 炼出五条精益思想的原则：
（1）根据顾客需求，重新定义价值； （2）识别价值流，重新制定企业活动； （3）使价值流动起来； （4）依靠顾客需求拉动价值流； （5）不断改善，追求尽善尽美。

19 精益企业 精益思想提供了创造新工作的方法,而不是 简单的提高效率.精益思想考虑三个过程 (1),设计过程. (2),订货过程. (3),生产过程. 平衡QCD质量、成本、速度三者的关系。

20 精益企业 按需生产 精益制造 柔性企业 精益供应链 采用精益原则和实践为所有的参与者 有效地创造价值. 最小浪费和快速应变.
采用精益原则和实践为所有的参与者 有效地创造价值. 最小浪费和快速应变. 一般来说:库存天数15天以下是精益企业. 丰田:2天 戴尔:4天

21 精益是企业运营改善的战略 浪费 波动 僵化 精益不仅是运营改善的方式，更是运营改善的战略。 精益的战略目标是成本，质量与交货最优化。
为达到这个目标，精益试图消除运营系统中的三 大损失： 浪费Muda, 还要消除不均衡Mura,超负荷Muri.. 浪费 波动 僵化

22 为什么要精益生产 ——当前制造型企业的管理趋势
在西方, 制造业面临两个选择: 海外开厂(中国,印度,东欧) 采用精益制造方式 在中国, 领先者已取得实效 汽车行业 电子行业 家电行业 … …

23 精益管理的渊源 1990《改变世界的机器》 1996《精益思想》 1999 《精益企业》
起源于日本丰田汽车工业公司的准时生产制（ JIT: Just in time) 被美国麻省理工学院国际汽车项目研究组向西方国家推广 应用,正式称为精益生产方式（Lean Production ) 现被世界500强等先进企业广泛运用 1990《改变世界的机器》 1996《精益思想》 1999 《精益企业》 23

24 制造系统演化史 亨利 福特 少品种、大批量的稳定生产 单一技能 丰田生产系统 (TPS) JIT生产（ 只生产需要的） 拉式系统
装配线大规模生产 少品种、大批量的稳定生产 单一技能 福特首创的是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器 丰田生产系统 (TPS) JIT生产（ 只生产需要的） 拉式系统 柔性的满足客户需求 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战 24

25 传统生产线的状况 废次半成品 UCL X LCL SPC Chart 3/22/93 成品 ??? #$*&!!! 废料 25

26 Machining Line #3 Work Group Display Board
精益生产方式的生产线 OEE 5/9/96 Date UCL X LCL LEAK 拉动 废品 工具 进度表 3 1 Op # 110 120 150 部门 130 140 Status Procedures Safe Work Award Safety Announcement Corporate Problem Info Supplier Parts Defective Machining Line #3 Work Group Display Board 现场会议区 Return to Supplier 看板超级市场 PARTS QPS Customer Demand Rate = 58 secs 3) Check torque 2) Add bolts 1) Receive block 4) Finish & Return Quality Process Sheet 可执行过程 SMART. Card: 卡片 26

27 传统制造企业 废 品 压 力 缓 冲 区 返 修 库 存 检 验 重 检 停 机 推 动 “推 动 ” 管 路 图 27

28 精益企业的生产指令流程 “ 拉 动 ” 管 路 图 及 时 响 应 减 少 行 程 平 衡 工 艺 流 消 除 浪 费 精 确 数 量
JIT 小 批量 及 时 响 应 平 衡 工 艺 流 减 少 行 程 精 确 数 量 消 除 浪 费

29 按批量组织生产 550 分钟 装线束 装配 调试 工作令 7 数量. 75 Work Order 1 Qty. 50 工作令 9
数量. 50 工作令 6 数量 50 工作令 8 数量. 100 工作令 1 工作令 2 工作令 3 工作令 4 数量 75 工作令 5 550 分钟 008

30 按流动方式组织生产 工序 30 工序 40 工序 50 IPK 1 分钟 1 分钟 1 分钟 3 分钟 50 件 = 52 分钟 009

31 库存超市拉动系统 填补拉动系统

32 精益思考 1、什么是精益生产、精益企业、精益思想？ 2、你企业实施精益目标是什么？ 工厂、车间、员工具体目标？

33 工厂实施精益应实现的目标（案例） 目标一：
客户的定单及时地传递到生产线或最后工序，工厂 据此进行生产，成品立刻出货，库存基本没有。能进 行按定单生产的流动生产线。 目标二： 实现生产周期时间的缩短，是让生产周期时间等于 产品加工时间，使生产的周期时间比客户要求的交货 期还要短，就能够进行平准化（均衡化）生产，就可 以迅速对应量的变化和品种的变化， 生产周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间 +滞留时间

34 工厂实施精益应实现的目标（案例） 目标三： 建立流动生产线，使中间在制品的库存最小. 目标四：
不断深入推进一个流化。实施JIT和自働化；在整 齐有序的流动中，强有力的生产现场管理，质量监控,有 极高的生产效率和低成本能力，改善建议活动持续。

35 车间实施精益应实现的目标（案例） 目标一： 目视管理使可视化做到位。有异常发生时能迅速发现 和处理对应. 目标二：
从省人化（减人）向少人化，打破定员制思维不断推 进改善，能根据生产量的变动，高效率地调整人员配置， 生产效率不减而人员能灵活调整。

36 车间实施精益应实现的目标（案例） 目标三：
实现标准作业，标准作业的核心是产品以能销售的速度进行工作 ，工作饱和度，保持稳定（平准化、均衡化），确立起生产无过多也 无不足的管理体制，这涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习 惯、人员积极性行动风格等方面。标准作业的修订根据需要随时进行 ，原则上每月1次。 目标四： 采取单元式流水线生产,物料的传递方法以一个流为原则，各工 序间实现同期化，没有多余的中间在制品，必要的标准持有量除外。 在很难实现一个流的设备型生产线上，以最大限度的极小批量进行生 产。

37 车间实施精益应实现的目标（案例） 目标五：
生产以后工序领取的方式进行，原则上工序和工序之间 运用看板连接。全部工序形成一个一气贯通的没有浪费的 流动，防止过多生产。 目标六： 对应工序内品质不良、部件材料不良、设备故障、短暂 停顿、小故障等的对策和预防对策能够彻底建立和应用。 建立品质保证的生产工序，工序内不良为零化。

38 车间实施精益应实现的目标（案例） 目标七：
指导外加工供应商、零部件供应商的信息传 递手段看板化，提高QCD水平，提高的持续改善 的能力并有体制保证，达到部件材料无停滞地 JIT地供给。

39 员工实施精益应实现的目标（案例） 目标一： 工序工位及其周边物料的放置方法，放置场地 都有明确的规定（定位），没有多余。
5S做得到位，设备备件地板等没有脏污，安 全和工作环境没有问题，工作场所很清爽很利落 。

40 员工实施精益应实现的目标（案例） 目标二：
作业标准化在各工序工位齐全，作业按标准作业进行 ，充满节奏感，人员动作中没有浪费，标准作业的修订也 及时进行，加工时间缩短不断改善。 目标三： 对作业人员的培训和教育做得好，实现多能工化。作 业人员是能力水平极高的技能团队，管理人员能密切把握 实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用 人才。

41 员工实施精益应实现的目标（案例） 目标四：
管理者的持续改善意识和愿望很高，不断向更高水平、 新标准挑战，热心于对人员的教育培训，在职培训做得扎 实。 目标五： 整个现场改善愿望强烈，员工的改善提案多，实现提 案制度和小组活动。

42 内容安排 1、 制造企业高层期望及精益目标 2、 精益系统工具介绍 3、基础管理：5S 、标准化、可视化、TPM、质量管理 4、价值流分析
5、局部改善 6、物流改善 7、系统改善 8、精益生产评估及分析 9、实施精益的重要因素 10、实施精益生产步骤 11、电子看板与电子按灯系统 12、精益信息化与ERP的“推拉”完美结合

43 内容安排 2.1 JIT（均衡生产、连续流、节拍、拉动） 本单元主要讲解精益生产使用的全部工具,对 精益生产有一个纵观全局的视角.
2、 精益系统工具介绍 2.1 JIT（均衡生产、连续流、节拍、拉动） 2.2 自働化: 可视化发现与停止、警报、解决问题 2.3 人员柔性配置: 标准化，多技能 本单元主要讲解精益生产使用的全部工具,对 精益生产有一个纵观全局的视角.

44 精益系统介绍 精益系统的组成： JIT:均衡生产、连续流、节拍、拉动 自働化: 可视化发现与停止、警报、解决问题
人员柔性配置: 标准化，多技能

45 TPS系统

46 精益企业工具 及时生产 内在质量 人员 精益企业 一件流 防错措施 停线 拉动系统 只生产: 客户所需 之物 西格玛 逻辑 之时 之量
灵活，能干，自觉的员工 文化 防错措施 人机分离-自働化 排除非一致性 理解增值观 可视化控制 停线 只生产: 客户所需 之物 之时 之量 拉动系统 西格玛 逻辑 The purpose for this slide is only to quickly point out that there is a comprehensive set of concepts and tools that make up the value focus initiative. Those on the left side of the diagram align with the first underlying principle of reducing the lead time within a process… where we produce only what the customer wants, no more, no less, and only when the customer wants it. and those on the right align with the second underlying principle…..that of eliminating waste. …allowing us to produce at the rate that our customer demands. It is a well proven…comprehensive system 快速换摸及批量减少 全面设备维护 均衡生产 为制造着想的设计 运行稳定的基础 价值流程图 精益文化 沟通交流 工艺稳定 解决问题 标准化工作 测量系统 5S 与组织 TPM 供应商整合 46

47 含最少库存的柔性生产 适时生产 流水线 生产 看板拉动 系统 (Kanban) 客户 同步 时间 均衡计划的生产

48 理想状态 = 单件一条流 适时生产 但要假设各工序有: 相同的循环时间 生产步骤的自然衔接 高稳定性的生产过程 短/甚至无换模时间
“适时”生产 不是一种 零库存的体系 次优状态 = 受控的适量库存 + 拉动系统

49 精益思考 1、你认为精益最主要的工具是那几个？ 2、精益体系的三要素是什么？