第八章 專案執行 課前指引 專案執行階段佔據專案最長時間，花費專案最多費用，也是專案成員數量到達巔峰的時期。專案的產出，也大部份都是在此階段完成。

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1 第八章 專案執行 課前指引 專案執行階段佔據專案最長時間，花費專案最多費用，也是專案成員數量到達巔峰的時期。專案的產出，也大部份都是在此階段完成。

2 章節大綱 8-1 依照計畫進行各項工作 8-5 管理專案利害關係人 8-2 收集與發佈專案狀況 8-6 執行品質保證活動
8-3 召開專案定期會議 8-4 取得並發展專案團隊

3 8-1 依照計畫進行各項工作 專案規劃階段著重在想清楚，而專案執行階段注重在做仔細。
規劃要清楚，因此需要收集、參考很多資料，訪問、請教各類專家，透過各式工具、手段集思廣益，找出最有利於專案的作法，期望能又省時又省錢的作出專案當初預設的目標。

4 8-1 依照計畫進行各項工作 專案執行，相對的比較在乎紀律。
專案團隊依照專案計劃，能夠逐一的在預算內，如時完成各項預定活動。在此階段，溝通占很重要的地位。

5 8-1 依照計畫進行各項工作 專案經理要能夠很清楚的掌握專案團隊狀況，專案團隊也需要明白預先規劃好的工作內容，何時該進行何項工作，到達何種標準。 專案團隊如果在執行階段發現更好的方法，應該提出討論，但是在未完成變更手續之前，仍應依循原先預訂方法進行，不得擅自變更。

6 8-1 依照計畫進行各項工作 專案執行階段的主要活動有： 依照計畫進行各項工作 收集與發布專案狀況 召開專案定期會議 取得並發展專案團隊
管理專案利害關係人 選擇合作外包廠商 執行品質保證活動 如有必要，修正專案計畫

7 8-1 依照計畫進行各項工作 專案經過規劃後，會產生時程表與各式計畫
基本上，專案執行階段，專案經理只需根據專案時程，要求專案成員按表操課即可，不多不少，計畫該怎做就怎進行。 相較起規劃，執行階段要簡單許多，不需要有太多的思考，因為大多數的考量在規劃階段都應該已經完成。

8 8-1 依照計畫進行各項工作 執行時候發現，當初的規劃步驟或方法可能不是太好 那在執行階段還是要依照原先規劃進行嗎？
答案是的，在計畫未更改之前，必須按照原定計畫進行。 Why 當初規劃的方法不好，哪裡不好？標準在哪? 誰有權決定不好？每個專案成員都可以自行決定好或不好嗎？ 當專案成員都可以自行決定採用“更好”的方法時，專案該如何管理？

9 8-1 依照計畫進行各項工作 專案原定計畫不是不能改，而是說在未更改之前，不可以自行決定變更計畫
當任何人發現有需要更改專案原先計畫時，都要經過一定的程序，才可以更改。這個程序，稱為變更控制流程(change control process)

10 8-1 依照計畫進行各項工作 Step1提出變更需求，說明原因。
Step 3. 評估後的變更申請，經過變更控制委員會(CCB, Change Control Board) 審核 Step 4. 審核通過則納入計畫，擇期進行進行變更 Step 5. 變更完畢，要驗證變更後的結果，是否如變更需求所列無誤 S tep 6. 通知相關人員，將此變更需求歸檔結案

11 8-2 收集與發佈專案狀況 如何把適當的資訊內容，在適當的時機，透過適當的管道，傳遞給適當的人，這是一件非常重要的事
譬如說將專案細節，完整詳細的向高階長官報告；或是將內部申請資源的過程，向客戶簡報，都是很不恰當，而且很不專業的表現

12 8-2 收集與發佈專案狀況 當團隊成員逐漸增加時，要保持所有團隊成員對專案狀況有一致的了解，更是件不容易的事情。
當成員只有2 個人時，溝通管道只有1 條。 當成員有6 個人時，溝通管道會高達15 條。

13 8-2 收集與發佈專案狀況 溝通管道的數量，可以由簡單公式算出： 要能有效率的發佈專案狀況，首先必須了解溝通模式
N * (N – 1) / 2 其中 N 為專案成員 要能有效率的發佈專案狀況，首先必須了解溝通模式

14 8-2 收集與發佈專案狀況 了解溝通模式 可以很清楚了解為什麼同一句話，傳給不同人，會有不同的解讀
也可以理解，為什麼說的不是這個意思，卻會被誤解

15 8-2 收集與發佈專案狀況 目前常用的資訊分享與傳遞工具有： 會議：傳統面對面、電話會議、視訊會議
文件/ 資訊分享：傳統紙張、實體檔案櫃、電子資料夾、電子郵件、傳真、網站 應用軟體：資料庫、專案管理軟體、協同作業軟體、排程軟體

16 8-2 收集與發佈專案狀況 近年來蓬勃發展的社群媒介，也是不容忽視 譬如：
社群聯絡 Facebook, MySpace, Hi5, Linkedln, Orkut 微型部落格 Twitter, Plurk, Fmylife 影片與圖片分享 Flickr, Picasa,Youtube 即時通訊 Skype, Yahoo, MSN, QQ, ICQ, AOL

17 8-2 收集與發佈專案狀況 專案規劃階段，對於專案資訊的收集與發佈，應先有通盤考量，並將決定記載於專案溝通管理計劃書(communication management plan) 中。

18 8-3 召開專案定期會議 專案定期會議的主要目的在收集與分享專案資訊，通常有： 專案團隊內部進度會議 專案高階指導委員會 專案客戶會議
其他各式特定會議

19 8-3 召開專案定期會議 專案定期會議的種類，在專案規劃階段就應該決定，同時記錄於專案溝通管理計畫書當中，包括：參加人員、會議方式、會議頻率( 每週、雙週、每月⋯)、會議長度⋯等等 專案執行階段，依照專案計畫召開各式會議 透過專案團隊內部進度會議，收集專案詳細資訊，然後加以過濾整理，分享給其他各類專案利害關係人

20 8-3 召開專案定期會議 召開有效率的會議，有以下幾個原則： 開會前先發議程 不論是否到齊準時開會 開會開始先申明會議時間安排
首先追蹤上次決議事項 依重要次序討論議題 分配決議事項負責人 彙整會議結論 做好會議記錄，會後分發與會者

21 8-4 取得並發展專案團隊 流程再好，計畫再週詳，沒有一隊有效率的團隊在執行，專案沒有成功的機會。
取得足夠且適當的專案團隊，是專案成功與否的關鍵因素之一 專案規模不大 很有可能所有專案成員在規劃階段就已經全員到齊，一起規劃，一起執行，甚至一起到專案結束。 因此不會有在執行階段，還需要招募專案團隊的問題 專案長度超過一年半載 有很大的機會，專案成員會在執行階段才陸陸續續到位；也有些成員會在某些工作結束後，離開專案

22 8-4 取得並發展專案團隊 取得專案成員 專案經理依據專案人力資源管理計畫書中的人力管理計畫書(staffing management plan) 可以得知，何時需要擁有哪些技術的成員多少名，需要多久時間 有了這些資訊，專案經理需要提前進行招募動作 沒有任何組織，可以有無限的人力資源，隨時等待著專案提出需求

23 8-4 取得並發展專案團隊 取得專案成員 確認是否有已經事先安排好的人力資源。 有些專案
可能當初與其他組織合作，雙方組成合作團隊時，就已經談妥部分人力安排。 客戶合約中有指定某些特定人員必須加入團隊。也可能，專案資助人早就內定好人選⋯等，專案經理必須遵循這些協議。

24 8-4 取得並發展專案團隊 取得專案成員 組織內部尋找
專案經理可以透過組織內部人力資料庫，搜尋適當人選，或是直接向各功能經理(functional manager) 請求人力支援 適當的人選已經被派至其他專案，此時，專案經理應該發揮談判技巧，向該專案經理以及其功能經理一起協調出雙贏的方式 對外招募，則必須向人力資源部門提出需求，由人力資源部門進行招募作業

25 8-4 取得並發展專案團隊 發展專案團隊 能發揮正向效率的專案團隊通常有幾個特點： 成員對自己職責與工作指派很清楚，且承諾會完成
成員間互信、互諒、並互相協助不藏私 成員會針對問題充份表達意見，一旦作成決議，即全力支持 犯錯在團隊中是被允許的，修正過來即可 成員以身在團隊中為榮，並全力維護團隊名譽 成員接受變化，並樂於接受挑戰

26 8-4 取得並發展專案團隊 發展專案團隊 專案執行過程當中，還是很難得見到團隊建立活動被正式納入專案計畫當中
最主要的原因是，任何活動都需要成本，而花了這些成本之後，成效如何卻很難被量化

27 8-4 取得並發展專案團隊 團隊建立的方法有很多，任何可以促進團隊互動、互信的活動都可以。 以下舉幾個例子：
渡假中心舉辦三天二夜專案開工會議(project kick off meeting)，議程安排包括：專案介紹、成員認識、任務安排⋯等。 重要里程碑完成後，舉辦慶功宴，集合專案團隊正式宣達，並對專案成員提出獎勵。 邀請外部顧問公司到專案團隊，開辦團隊建立營隊。 分批接受團隊合作教育訓練。 每月舉辦慶生會。 團隊成員共同訂定團隊規則。 鼓勵團隊成員由下而上，提出各項建言。 替專案團隊命名，設計隊徽、隊歌，製作隊服。 提供工作場所，可以每天面對面溝通。 適時請高層長官蒞臨指導與鼓舞士氣。

28 8-5 管理專案利害關係人 專案要能成功，還需要管理專案各類的利害關係人。 這些利害關係人包括： 專案經理 專案資助人 計畫經理
專案組合管理經理 客戶/ 最終使用人或單位 專案團隊 功能部門經理

29 8-5 管理專案利害關係人 還有其他利益被專案所影響的個人或團體。 任何執行階段的活動，都必須先有計畫，管理利害關係人也是一樣。

30 8-5 管理專案利害關係人 專案開始成立之際，即需要指認出專案利害關係人，建立一份專案利害關係人登錄表。同時，針對這些專案利害關係人逐一分析其重要性，將其優先次序排列出來。 專案規劃階段依照利害關係人的優先次序，發展因應方案。

31 8-5 管理專案利害關係人 管理利害關係人的原則 要儘可能的滿足每一位的期望。
不是漫無止境的接受，底線就在於不超出專案的範疇，不違背當初專案興起的商業需求。 如果只是一昧接受關係人的要求，結果將會是急速的膨脹專案範疇，讓專案陷入失敗的命運。

32 8-5 管理專案利害關係人 管理利害關係人的策略，可依重要性不同而有不同。 PMBOK 利用二維矩陣，將利害關係人分成四類：

33 8-5 管理專案利害關係人 權力很大與專案之間有很高利益關係的的利害關係人 權力很大與專案之間關係不是很密切的利害關係
分配最多時間去關心他們，了解他們 權力很大與專案之間關係不是很密切的利害關係 盡可能滿足他們的要求，萬一有困難，應該也不會是太難溝通 權力不是很大與專案有很密切利益關係的利害關係人 要保持很暢通的雙向溝通 權力不是很大與專案關係又很淡薄的利害關係人， 只需花很少的時間監督，看看他們是否狀態有所改變即可

34 8-6 執行品質保證活動 品質保證(quality assurance) 主要的目的是要確保專案擁有一定的品質水準。
重點在稽核專案執行的流程，不在專案產出的成果。 產出結果是否合乎專案設定的規格，是品質控制(quality control) 的責任。 由專案團隊外的同仁，或是外聘顧問公司負責，但是成本還是算在專案預算內。 團隊成員也須配合品質保證小組，提供相關專案資料，因此在專案分解結構圖上，也應該列出相關活動。

35 8-6 執行品質保證活動 稽核是品質保證常見的工具，分為： 定期稽核 不定期稽核
依據組織的品質政策規定，跟據專案時間長短、重要性、風險、專案範疇大小⋯等等因素 專案經理可以在組織規定下，自行斟酌 不定期稽核 有二種情況會發生 一是組織政策上針對所有專案隨意的抽檢 一是專案有出現重大差異時

36 8-6 執行品質保證活動 組織任意的抽檢方式，會在組織整體品質政策上規定。而專案的重大差異，則要在專案品質管理計畫書(project quality management plan) 上定義。

37 8-6 執行品質保證活動 稽核的目的是希望能找出重大差異的根本原因，如： 是不是流程不適當？ 是不是高層長官的支持不夠？
是不是組織的相關配合出了問題？ 是不是專案計畫估算過於樂觀？ 是不是專案管理不成熟⋯ 除了協助被稽核專案之外，還可以改善組織流程，造福後來的專案