管理、领导与决策 周阳敏 郑州阳民管理策划有限公司 www.ampoc.org 2007年5月15日.

Presentation on theme: "管理、领导与决策 周阳敏 郑州阳民管理策划有限公司 www.ampoc.org 2007年5月15日."— Presentation transcript:

1 管理、领导与决策 周阳敏 郑州阳民管理策划有限公司 2007年5月15日

2 小游戏：先做什么事，请排序 你一个人在家里正在舒服看着电视，外面突然下起了雨，衣服在外面晒着呢等五件事，你先做哪一件，再做哪一件，为什么？请给下列6件事排序，即首先应该做的为1号，其次应该做的为2号，再其次应该做的为3号……应放在最后考虑的为6号... 事件 距离（S） 耗时（S） 个人选择顺序 小组选择顺序 两者之差异（绝对值） 小孩突然哭了，应哄她 20 30 突然下雨，收外边的衣服 60 10 电话突然响了，接电话 5 - 门铃突然响了，开门 关电视 2 水哗哗地流，关水龙头 50 3 总和

3 问题： 1、你们为什么这么选择？每一种选择代表了什么意思？？？ 2、什么是“选择”？ 3、什么是“管理”？
4、为什么要学“管理”？我们工作中需要“管理”吗？我们生活中需要“管理”吗？ 5、“企业管理”的研究方法——实践先行

4 Fairtown（飞腾），真名：周阳敏，但经常用的是名字是Fairtown。
1971年生，工学学士、管理学硕士、经济学博士，毕业于浙江大学经济学院。研究方向主要有：新制度经济学、国际经济学、产业经济学和企业管理理论与实务（主要包括企业战略、企业策划、企业咨询和企业培训等）等。主要从事制度资本理论与中国转型研究、企业战略预警管理理论与实务研究、现代企业后家族管理理论与改革研究、世界经济周期的基础理论与应用研究等。 电话： ；

5 “做具有领导力的管理者”！ “领导他人，管理自己”！ ——杰克·韦尔奇

6 主要内容 u 学习领导理论 u 了解新型领导角色转变的必要 u 了解领导力塑造与提升的通道 u 学习领导力的四种表现行为

7 第一部分 领导理论与权变管理

8 一、领导概述 对领导概念的不同理解 1. 孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满 怀热情来完成他们任务的艺术。
2. 泰瑞(G.R. Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目 标而努力的一种行为。 3. 杜平（R. Dubin）：领导即行使权威与决定. 4. 坦宁鲍姆(R. Tannenbaum): 领导就是在某种情况下, 经 意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目 标的影响力. 5. 赖特(E.B. Rerter): 领导是不凭借特权、组织权力或外 在形势而说服和指挥他人。

9 6. 戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目 标的能力。 7. 布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在
选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。 8. 施考特（W. Scott): 领导是在某种情况下，影响个人或群 体达成目标的过程。 9. 库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。 10. 阿吉里斯（Argyris）领导即有效的影响。为了施加有效 的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。

10 领导的概念 领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。 领导的含义: （1）领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。
（2）领导是与实现某种目标相联系的 。 （3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种 结果

11 领导的特点 2. 领导是一种特殊的投入与产出; 3. 领导的有效性是领导者、被领导者及环境的 函数。
1. 领导体现了人与人之间的关系; 2. 领导是一种特殊的投入与产出; 3. 领导的有效性是领导者、被领导者及环境的 函数。 领导效能 = ƒ（领导者•被领导者•环境）

12 需明确的几个概念 1. 领导与领导者 2. 领导与管理： 3. 领导者与管理者
1. 领导与领导者 2. 领导与管理： 3. 领导者与管理者 领导偏重于决策与用人，管理偏重于执行决策，组织力量完成组织目标。 Management: The process of getting activities completed efficiently and effectively with and through other people. Leading: Includes motivating subordinates, directing others, selecting the most effective communication channels, and resolving conflicts.

13 领导与管理的联系与区别 领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中独立出来。
联系：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。 区别：领导是一种变革的力量，具创造性；而管理是一种程序化的控制工作。

14 管理者是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力.
领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者.

15 领导理论的变迁 了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。 试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。 运用权变的模型对领导的有效性进行研究。
对特质论的重新重视

16 领导理论 领导理论发展的三个阶段 第一，特质论（伟人论）阶段 探讨领导者不同于其他人的特质； 第二，行为论阶段
主要研究领导者的哪些行为会有助于进行有效的领导； 第三，权变论阶段 研究领导者所处情境对领导效能的影响。

17 二、领导过程的参照框架模型 E、对自己 C. 工作情景的真 正特征 A、领导者的真 正特征 B.下级的真正 特征 的感知 F. 对任务情
景的感知 D. 对下级的感 知 G、对领导情景 的分析与判断 H. 领导者的实际行为 I. 领导过程的实际结果

18 《当代固始商人崛起》中商人的共同特征？？？
三、领导的特质理论 1. 特质论的概念 早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备的某些 共同的特性或品质上，这种领导理论叫做特质论。 《当代固始商人崛起》中商人的共同特征？？？

19 斯托蒂尔（R.M. Stogdill）归纳的领导特质
1. 身体特性。如身高、体重、外貌等。 2. 社会背景特性。如社会经济地位、学历等。 3. 智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才 流利等。 4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、不随波逐流、作风民主等。 5. 与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、 工作主动、重视任务的完成等。 6. 社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、 合作精神等。

20 领导者不同于非领导者的特质 2、领导意愿 3、正值与诚实 4、自信 5、智慧 6、自我监控 1、进取心

21 领导者必备的八种素质 前瞻性 集体意识 信任 领导者 参与意识 笃实精神 求知精神 创造性 多样性

22 并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重要的：
第一、“先天性”要素：体力、智力、性格； 第二、“修炼性”要素：意志力、品德、 后天的学习、积累、修炼； 第三、“经验性”要素（艺术性要素）： 领导技巧、手段、智慧。 领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。

23 对特质理论的评价 1. 忽视了下属的需要； 2. 没有指明各种特质之间的相对重要性； 3. 没有对因果关系进行区分； 4. 忽视了情境因素。

24 四、领导的行为—风格理论 主要研究领导行为、领导风格对工作效率的影响。 勒温(K. Lewin)的作风类型理论
（1）专制作风，权力定位于领导者 个人。 （2）民主作风，权力定位于群体。 （3）放任作风，权力定位于职工个人。

25 里克特（R. Likert）的领导系统模式 （1）专制集权式领导作风。 （2）仁慈集权式领导作风。 （3）协商民主式作风。
（4）参与民主式领导作风。

26 俄亥俄州立大学的双维领导论 创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。 关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。 领导者的行为是这两者的组合

27 俄亥俄的双维结构模型 低结构 高结构 高关怀 高关怀 低结构 高结构 低关怀 低关怀 关怀体谅 创立结构 高 高 低

28 双高假设 关怀体谅 创立结构 成功的领导

29 关心人与抓组织是两个相互独立的维度,并不相互排斥；
可以组合成4种方式； 结论：最佳领导方式是既抓组织又关心人的领导行为。

30 密执安大学的领导行为研究 以工作为中心的领导风格。 着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作进度并重视对下级的绩效考核。
以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个人成长。

31 两所大学研究的不同点： 低结构 高结构 高关怀 高关怀 低结构 高结构 低关怀 低关怀 密执安的单维连续统一体模型 领导风格 员工 工作
俄亥俄的双维结构模型 高 低结构 高关怀 高结构 高关怀 关怀体谅 低结构 低关怀 高结构 低关怀 低 创立结构 高 密执安的单维连续统一体模型 员工 导向 领导风格 工作 导向

32 管理方格理论 美国学者布莱克和莫顿(Black & Mouton)在四分图理论的基础上提出，在两个坐标轴上分成9个等级，可以形成81种不同的领导类型。 该理论是为了评价和训练领导者使用，先找出差距，后努力改进。

33 布莱克和莫顿的管理方格理论 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 对员工的关心程度 低
高 1.9 9.9 对员工的关心程度 5.5 低 1.1 9.1 对生产的关心程度 低 高

34 低 關心生產 高 高 關心員工 低

35 5.5 中庸型管理。适当平衡关心任务和关心员工，维持中等水平； 1.9 乡村俱乐部型管理。重视人际关系和个人需求，但不关心任务；
1.1 贫乏型管理。对员工和任务都不关心； 9.1 任务型管理。只关心任务，不关心员工； 5.5 中庸型管理。适当平衡关心任务和关心员工，维持中等水平； 1.9 乡村俱乐部型管理。重视人际关系和个人需求，但不关心任务； 9.9 团队型管理。既关心任务又关心人。

36 9.9 团队型管理的工作效果最佳 训练程序: 阶段1：集中研讨训练 阶段2：建立小组 阶段3：相互作用 阶段4：确定改进的目标
9.9 团队型管理的工作效果最佳 训练程序: 阶段1：集中研讨训练 阶段2：建立小组 阶段3：相互作用 阶段4：确定改进的目标 阶段5：实现目标 阶段6：巩固

37 问题：四种类型中，哪种最好？？？ 领导行为理论研究的共同特点 找出领导行为的独立维度 结构维度：关心任务、组织 关怀维度：关心人
领导行为的基本要素是多元的、相互独立的，领导行为是这些相互独立因素的组合，组合不同就构成了不同的领导方式 领导行为理论成为培训的一种方法 问题：四种类型中，哪种最好？？？

38 五 领导的权变理论 权变理论 所谓权变的含义是指行为主体根据情境因素的变化而作出适当的调整。权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式。 领导的有效性 === f（领导者、被领导者、环境）

39 （一）费德勒的权变理论 基本原理 与行为—风格论不同，权变理论认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效。

40 领导风格的诊断 (LPC量表 ) 指导语: 回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。

41 令人愉快得1------2------3------4------5------6------7------8 令人不愉快的
令人愉快得 令人不愉快的 友好的 不友好的 随和的 不随和的 乐于助人的 使人泄气的 冷淡的 热情的 紧张的 轻松的 疏远的 密切的 冷若冰霜的 温暖人心的 易合作的 不好合作的 支持的 敌意的 讨厌的 有趣的 爱争执的 和谐的 自信的 优柔寡断的 效率高的 效率低的 低沉阴郁的 兴高采烈的 开诚布公的 怀有戒心的

42 领导情境有利性的确定 1. 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下 属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及
领导者对下属的吸引力。 2. 任务结构性：工作任务的程序化程度。 3. 岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各 方面支持的程度。

43 费德勒的权变领导观 高 有效领导曲线 LPC分数 低 好 不好 高 低 高 低 大 小 大 小 大 小 大 小
上下级关系 任务结构性 高 低 高 低 岗位职权 大 小 大 小 大 小 大 小 情境 最有利情境 中等有利情境 最不利情境

44 不利 一般 8 弱 6 4 2 7 强 不明确 3 5 明确 坏 有利 1 好 上下级关系 任务结构 职位结构 情景类型 环境有利性
任务导向型 关系导向型 环境有利性 情景类型 任务结构 上下级关系

45 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 類別 領導者與成員關係 工作結構 職位權力 好 壞 高 低 強 弱 -------- 工作取向 關係取向
工作取向 關係取向 績效好 有利 中等 不利

46 菲德勒的领导权变模型 好 好 好 好 差 差 强 弱 强 弱 有结构 无结构 群体气氛 组织任务 领导职权 侧重人际关系的领导人工作得更好
好 好 好 好 差 差 有结构 无结构 强 弱 强 弱 群体气氛 组织任务 领导职权 侧重人际关系的领导人工作得更好 侧重工作任务的领导人工作得更好

47 研究结果：应根据工作情境，采用适当的领导方法，以提高绩效。 当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导向型合适；
在中等情景时，采用关系导向型合适。 该理论认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者。

48 费德勒的理论在实践中的应用 1. 改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大致权）以适应对应的领导风格。
1. 改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大致权）以适应对应的领导风格。 2. 把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。

49 对费德勒模型的评价 大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。
1. 对LPC的实质还存在争议； 2. 有些领导者的LPC分数并不稳定； 3. 对权变变量的评估过于复杂、困难。

50 （二）赫赛和布兰查德的情境理论 情境理论所使用的领导维度：
任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么， 在何时、何地，用什么方法完成所交给的任务。 关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并照顾职工的福利。

51 领导者行为方式 激发方式 教练方式 授权方式 指挥方式 高 重视员工情感 低 重 视 工 作 任 务 低 高

52 下属行为方式 讨价还价 工作尽职 工作尽力 工作失职 高 工作能力 低 工作热情 低 高

53 对工作失职者——指挥方式 对工作尽力者——教练方式 对讨价还价者——激发方式 对工作尽职者——授权方式
情境领导 对工作失职者——指挥方式 对工作尽力者——教练方式 对讨价还价者——激发方式 对工作尽职者——授权方式 领导方式要取决于下属的行为模式

54 该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度来选择合适的领导方式。
成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。取决于两方面，任务成熟度和心理成熟度。

55 以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格：
成熟度分为四个等级： M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望 M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性 M3，比较成熟：有能力、但动机不够 M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望 以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格： 命令式：高任务、低关系，对应M1 说服式：高任务、高关系，对应M2 参与式：低任务、高关系，对应M3 授权式：低任务、低关系，对应M4

56

57 领导风格类型 1. 指示（高任务——低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。
1. 指示（高任务——低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。 2. 推销（高任务——高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。 3. 参与（低任务——高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 4. 授权（低任务——低关系）：领导者提供极少的指导与支持。

58 情景因素------下级成熟度 下级成熟度的发展 不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟 下级成熟度的概念
个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等。 下级成熟度的发展 不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟

59 3 4 2 1 情境理论模型 高 参与 推销 参与 推销 低任务高关系 高任务高关系 重关系 指示 授权 指示 授权 低任务低关系
高任务 高关系 高任务 低关系 重关系 指示 授权 指示 授权 4 1 高任务 低关系 低任务低关系 高任务低关系 高任务 低关系 低 低 重任务 高 高 低 职工成熟度

60 （三）卡曼的领导生命周期理论 组织成熟 不成熟 人际关系导向 有效的领导行为曲线 工作任务导向

61 成功领导者与有效领导者 11% 13% 19% 48% 28% 26% 44% 11% 传统 传统 社会交往 的管理 的管理 沟通
人力资源管理 沟通 社会交往 人力资源管理

62 （四）目标——路径理论 目标——路径理论的概念
豪斯（ R. House）以期望—效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。

63 环境权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 领导行为 指导型 •支持型 参与型 •成就型 结果： 绩效 满意度 下属权变因素 控制点
指导型 •支持型 参与型 •成就型 结果： 绩效 满意度 下属权变因素 控制点 经验 知觉能力

64 该理论的核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群体和组织的总体目标一致。
要求领导者在不同的时间和不同的环境中，能够运用不同的领导方式，使之适应于特定的情境。 当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则会对下属的绩效和满意度起积极影响。 领导行为是弹性灵活的

65 领导行为有效性的基础 领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。领导行为对下级产生激励作用的条件： （1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，以充实他们的环境。 （2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩。

66 领导风格类型 指导型：给下级制定计划，并给予指导。 支持型：给予下属关怀和同情。 参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。
成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。

67 领导风格类型 指导型：以任务为主 支持型：以人为主 参与型：共同磋商 成就型：设定富有挑战性的目标，期望下属实现自己的最佳水平

68 影响领导效能的权变变量 1. 下级特点：主要是技术熟练程度和他们的基本需要倾向。 2. 任务性质：主要是结构性高低。 3. 职权大小。
1. 下级特点：主要是技术熟练程度和他们的基本需要倾向。 2. 任务性质：主要是结构性高低。 3. 职权大小。 4. 工作班组特点：组内合作是否良好并富有经验，沟通网络是否密集和流畅。 5. 组织环境：组织文化是否倡导民主、支持与参与，是否重视创造成就等。

69 注：“+”表示宜采用，“—”表示不宜采用。
不同情境下的有效管理风格 情境特征 指导型 支持型 参与型 成就型 结构型 — 非结构型 — — 任务性质 技术熟练 — 不熟练 — — 高成就需要 — — — 高情谊需要 — — 下级特点 充 分 — 有 限 正式职权 有力沟通网络 — 有合作经验 — — — 工作班组 支持参与 — — — 成就激励 — — — 组织文化 注：“+”表示宜采用，“—”表示不宜采用。

70 （五）领导者—参与模型 领导者—参与模型中的领导风格 1. 独裁AⅠ：领导者利用现有信息单独解决问题或作出决策
3. 磋商CⅠ：领导者向个别下属通报情况，听取意见或建议，不一定影响决策 4. 磋商CⅡ：领导者向全体下属通报信息，收集大家的意见和建议，然后由领导者作出决策 5. 群体决策G Ⅱ：领导者与下属共同研究问题，鼓励提出不同解决方案，并达成解决方案的群体共识

71 该模型认为对于某些情景下，五种领导方式中的任何一种都可能有效和可行。
领导者—参与模型中的权变因素 1. 质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？ 2. 领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？ 3. 问题结构：问题的结构性强吗？ 4. 承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？ 5. 承诺的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？ 6. 目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？ 7. 下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？

72 领导权变理论的缺陷 没有放在大环境、大系统中思考。 领导环境决定领导有效程度 领导环境的变化是推动领导变革的重要变量
领导者能否有效地驾驭环境，充分利用环境资源，为领导活动的有效性奠定坚实的基础，对于任何领导者，都是一种考验，非常重要

73 领导者决策树模型 AⅠ AⅠ GⅡ AⅠ GⅡ AⅠ CⅡ AⅡ AⅡ CⅠ GⅡ CⅡ CⅡ CⅡ 决策会引起下级相互矛盾否 （7）
决策质量影响大否 （1） 领导人掌握情况完全否 （2） 问题的结构性强否 （3） 下级的接受对后果影响大否 （4） 预计下级会接受否 （5） 下级与组织目标一致否 （6） 否 AⅠ 是 AⅠ 是 否 GⅡ 否 否 AⅠ GⅡ AⅠ 是 是 是 CⅡ 否 是 否 是 是 是 否 是 是 否 否 AⅡ 否 AⅡ CⅠ GⅡ 否 是 是 CⅡ 是 否 否 否 CⅡ CⅡ

74 领导的替代因素 特点 关系取向领导 任务取向领导 经验/培训 无影响 替代 专业取向 替代 替代 对奖励的淡然态度 无效 无效 个体
特点 关系取向领导 任务取向领导 经验/培训 无影响 替代 专业取向 替代 替代 对奖励的淡然态度 无效 无效 个体 高结构化工作 无影响 替代 提供自身反馈 无影响 替代 满足个体需要 替代 无影响 工作 正式明确的目标 无影响 替代 严格的规章和程序 无影响 替代 内聚力高的工作群体 替代 替代 组织

75 六 领导理论的前沿发展 1. 领导的归因理论 领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何 判断其“病因”,并如何据此做出反应。
六 领导理论的前沿发展 1. 领导的归因理论 领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何 判断其“病因”,并如何据此做出反应。

76 偏见 偏见 观察 线索 归因 区别性 一致性 一贯性 领导者 的反应 联结 关系1 联结 关系2 个人规范 组织政策 对下级绩效的观察
对所造成后果影响的感知 观察 线索 归因 工作效率 废品率 材料消耗 能耗率 出勤 迟到 早退 进度延误 争吵 设备损坏 不服从 内因： 能力不足 懒，无干劲 责任心差 外因： 设备不良 恶劣条件 工作量过大 期限太紧 运气欠佳等 区别性 一致性 一贯性 领导者 的反应 增强监控 给予惩戒 批评责备 培训指导 职务调遣 流程改进 工作再设计 同情支持 联结 关系1 联结 关系2 对环境因素的观察 偏见 偏见 设备及工具质量 工作负荷 期限 协商需要 人力需要等 个人规范 组织政策

77 2、领导者—成员交换理论（LMX） 领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。这种关系分为两类：
（1）圈内的自己人关系。 （2）圈外的非自己人的关系。

78 圈内圈外关系的形成 这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便会形成，而且一旦建立，不易改变。
领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个性特点（如年龄、性别、态度等）与领导者相似，有能力，具有外向性的个性特点。

79 3、领袖魅力的领导理论 领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。 具有领袖魅力的领导者的特征 1. 自信 2. 远见 3. 清楚表述目标的能力 4. 对目标的坚定信念 5. 不循规蹈矩的行为 6. 作为变革的代言人出现 7. 环境敏感性

80 4、交易型领导与变革型领导 交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬”的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，该组织的领导效能便会显著下降。 变革型的领导者首先注意领导的“软”的一面，改造或创造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原来期望更高的业绩。这种领导若不在位，由于他们所塑造的文化价值观的持久指导作用，该组织还能较长期地正常运转下去。

81 交换型领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。 变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。
交易型领导（transactional leadership）理论与 变革型领导（transformational leadership）理论是近年来最为流行的领导理论之一 交换型领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。 变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。

82 5、P • M理论及其在中国的应用与发展 P • M理论是日本大阪大学教授三隅二不二开发的领导行为理论。该理论认为，可将领导方式分为两类：
一类是以执行任务为主的领导方式（Performance-Directed ），简称为P型； 另一类是以维持群体关系为主的领导方式（Maintenance-Directed），简称为M型。 P类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，以定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果等。 M类型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。

83 P因素 弱 强 PM M因素 强 M pm P 弱 领导行为的PM 类型 领导行为的PM类型可分为四种：PM型，P型，M，和pm型。

84 领导行为的PM 类型的管理效果 领导行为的PM类型 生产率 对组织的信赖度 团结力 PM 最高 最 高 最高 P 中间 第二位 第三位

85 P•M的分析方法 PM问卷由P因素量表, M因素量表, 和情景因素量表构成, P和M两表各有十个项目, 情景因素有八个方面的内容：工作激励、对福利待遇的满意度、企业保健条件、精神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通与绩效规范。上述每个方面分别包含五个问题，用五点量表对每个问题进行评价，然后根据回答结果进行统计分析。

86 PM分析在中国的发展—— CPM领导行为模式图
CPM的概念是在PM概念基础上发展而来的。 P是完成团体目标的机能，包括压力因素、计划因素和专业因素。 M是维系和强化团体的机能。 C是起着一种模范表率作用的因素。P机能和M机能可以看作是领导者执行领导过程的直接影响力，而C机能则是领导者的间接影响力。

87 CPM因素的作用 P、M、C分别起着不同的作用，P是对工作，M是对他人，C是对自己。一个领导只有正确的处理好这三种关系，才能受到最佳的领导效能。 领导效果 E=C×P×M。

88 CPM领导行为模式图 C(对自己) P(对工作) 模范 表率 认同、内化 尊重体贴 计划 压力 紧张 不满 满足 自足 被领导者
模范 表率 认同、内化 尊重体贴 M(对他人) 计划 压力 紧张 不满 满足 自足 P(对工作) 被领导者 目标实现 组织维系

89 七. 现代管理理论对领导的影响 1、现代管理理论丛林 内容十分丰富 学习型组织理论
学习型组织理论是20世纪90年代发展起来的全新的管理理论，彼得•圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》

90 所谓学习型组织，就是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织具有持续学习的能力，是可持续发展的组织。
学习型组织的特征： 组织成员拥有一个共同愿景 组织由多个创造性团体组成 善于不断学习

91 “基层为主”的扁平式结构 自主管理 组织边界被重新界定 员工家庭与事业的平衡 领导者的新角色：设计师、仆人、教师

92 彼德·斯科尔特斯的新领导能力理论即启发式领导（知识员工）
知识员工的特点：第一，受教育水平相对更高；第二，工作中的科技含量较高；第三，专业水平可能比领导者更高 主要内容包括：能系统思考并知道如何领导；能了解如何学习、发展和改善，并领导真正的学习与改善；能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动。知道某一部分如何影响其它部分；能给组织以愿景、意义、方向和焦点。

93 再造是指对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上的重大改进
企业再造理论 再造是指对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上的重大改进 运用突破性的思维，抛开原有的规则、假设，探索和开发出新的跨职能工作流程 对管理思想的启发

94 竞争合作理论 共赢思维是双赢思维的扩展，它要求在处理双边和多边关系、系统与外部环境之间的关系时，通过1+1>2的机制，共同把蛋糕做大，在不损害第三方利益、不以牺牲环境为代价的前提下，各方均取得更好的结果。

95 2、现代管理理论的主要特征 管理思维：从常规管理到创新管理 管理目标：创造整体价值 管理中心：以人为本 管理方式：柔性管理
业务流程：从分工到再造 管理边界：从清晰到模糊 管理导向：从组织主体性到市场与社会主体性 管理维度：理性与非理性管理的深度融和

96 追求获得群众的喜欢 努力赢得下属的敬佩 高兴被称以官职 愿意被喊为头儿 干脆被直呼其名
领导者的境界 ——您所希望的是什么呢 追求获得群众的喜欢 努力赢得下属的敬佩 高兴被称以官职 愿意被喊为头儿 干脆被直呼其名

97 f(情境变量)+g(下属个性)+h(领导风格)
总 结 1、领导效果= f(情境变量)+g(下属个性)+h(领导风格) 领导者对领导效果的影响。领导者首先自身应具备一定的条件：工作能力、沟通能力、个人品德(在中国尤其重要)，以及感受变化、把握机会的能力，等等。但是，具备这些条件仅是获取良好领导效果的必要条件，更为关键的是，领导者如何利用这些条件来表现其领导行为。

98 领导效果的情境因素：社会环境，正式权力系统、工作任务和组织文化。 下属的个性特征对领导效果的影响：自控能力、知识经验和敏感度
领导效果的显著与否，和工作环境的状况、下属的个性特征及领导方式的选择有显著的相关性。

99 启 示 启示之一，万能的领导风格是不存在的，任何一种领导风格都是在特定的情境下、时间内、对特定的被领导者才有效；
启 示 启示之一，万能的领导风格是不存在的，任何一种领导风格都是在特定的情境下、时间内、对特定的被领导者才有效； 启示之二，个体的领导风格应随着权变因素的不同组合而及时调整，才能不断取得成功； 启示之三，可以通过实践、培训来使领导者掌握在各种权变因素的情况下，采取有效的领导方式提高领导效果。

100 建设以职业经理人为代表职业化的管理者队伍势在必行
领导是具有挑战性的工作，具有广大的舞台 建设以职业经理人为代表职业化的管理者队伍势在必行

101 何谓经理人 即职业经理人（Professional –Executive）是相对于企业的股东或所有者而言的，是指那些借助其所受到的专业训练或拥有的专业技能而走上高级管理岗位的人。

102 经理人的特质 ★ 苍鹰一般锐利的眼光 ★ 老牛一般耐劳的精神 ★ 狡兔一般敏捷的行动 ★ 雄鸡一般顽强的斗志

103 第二部分 领导与领导力 “只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。” ——拿破仑
第二部分 领导与领导力 “只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。” ——拿破仑

104 保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。 ——列宁
权力（Power）的分类？ “领带”的作用？？？

105 一、从企业寿命看领导功过 1、企业的生命周期 ——领导者应对企业的过早夭折负责。
企业像人一样是一个生命体，有自己的生命周期。据调查，世界 500强的平均寿命约为40年；欧美、日本的企业平均寿命为12.5年；中国企业的平均寿命不到8年；大量的企业死在10岁之前。

106 2、企业家失败的六大原因： 缺乏应变能力占79. 5%（缺乏弹性）； 成功疲劳症占51. 3%（价值观矛盾）； 缺乏处理人际能力占43
2、企业家失败的六大原因： 缺乏应变能力占79.5%（缺乏弹性）； 成功疲劳症占51.3%（价值观矛盾）； 缺乏处理人际能力占43.6%； 决策时缺乏系统思考占38.5%； 缺乏财务知识占15.4%； 丧失良机占10.3%。

107 二、 领导与管理

108 领导，是动词，指通过示范来引导式表现，领先一步，先行一步来指导、介绍。

109 2、领导力 领导力就是能够有办法激励别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。

110 3、管理与领导的区别 u 管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新； u 管理者接受现状，领导者强调发展；

111 4、老板与领导的区别 u 老板驱使之，领导引导之； u 老板说“我”，领导说“我们”； u 老板关注责备，领导关注错处；

112 三、中国式企业领导人应具备十大素质 u 欲望——推动事业成功的火车头； u 忍耐——不仅是一种美德；
自我反省的能力——人最难做到的是不愿承认的是自己的错误。

113 第三部分 领导力的四种表现行为 “目前绝大数组织都缺乏领导” ——《哈佛报告》
第三部分 领导力的四种表现行为 “目前绝大数组织都缺乏领导” ——《哈佛报告》

114 一、领导无力的表现 作为领导人，最害怕的便是领导人的无力感，它常表现为： 1． 内在不协调：a.价值观矛盾；b.心智模式不平衡；c.限制性信念。 2． 外在不协调：a.咨询不全面；b.沟通不到位；c.体力不支；d..时间管理不和谐。

115 二、领导经常要面临的问题 1、如何使组织中形形色色的人有效的一起 工作？ 2、如何促使部属从表面服从到真心奉献？ 3、如何促使士气低落的人重振士气？ 4、如何使成功的人不志得意满而停滞不前？ 5、如何使软弱的人有勇气？ 6、如何使粗心的人不致酿成大祸？ 7、如何使利益不同的人相互支持。

116 谢谢！欢迎光临我们的网站: www.ampoc.org