第十七章 组织协调 管理工程学院.

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1 第十七章 组织协调 管理工程学院

2 本章的主要内容 第一节 概 述 第二节 项目中几种重要的沟通 第三节 项目沟通中的问题及原因 第四节 项目沟通方式 第五节 项 目 手 册

3 第一节 概 述 一、协调 协调是项目管理的一项重要工作，在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施和控制中有着各种各样的协调工作。

4 例如： 项目目标因素之间的协调； 项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调； 各专业技术方面的协调； 项目实施过程的协调； 各种管理方法、管理过程的协调； 各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的协调； 项目参与者之间的组织协调等。

5 二、沟通 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。通过沟通可以达到： 1、是总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。
2、使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保持较好的团队精神，使人们积极地为项目工作。 3、使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。 4、保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性。

6 三、项目沟通的困难 1、需要复杂的沟通网络。 2、交流和沟通的难度增加。 3、各参与者的行为动机不一致。
4、项目的一次性决定了组织的摩擦大。 5、反对变革的态度。 6、人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言使沟通产生障碍。 7、在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的稳定性

7 第二节 项目中几种重要的沟通 一、项目经理与业主的沟通
业主代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，而项目经理为业主管理项目，最重要的职责是保证业主满意。要取得项目的成功，必须获得业主的支持。所以，作为项目经理，应该做到以下几点： 1、项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。 2、让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。 3、业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理做全面的说明和解释，提供相信的资料。 4、项目经理应该自己指导项目实施和指挥项目组织成员。

8 二、项目管理者与承包商的沟通 1、应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，应向他们解释清楚，做详细说明，增加项目的透明度。 2、指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们，并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。经常解释目标、解释合同、解释计划，防止产生对抗。 3、项目管理者在观念上应该认为自己是提供服务，应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的一致性和项目的总目标，而不应该随便对承包商动用惩罚权。

9 二、项目管理者与承包商的沟通 4、在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息，了解情况，以做出正确的决策。
5、项目管理者应及时寻找和发现对计划、控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。

10 三、项目经理部内部的沟通 项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心，在项目经理部内部的沟通中项目经理起着核心作用，如何协调各职能工作，激励项目经理部成员，是项目经理的重要课题。 1、项目经理应注意与技术专家的沟通。 2、建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通的方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。但是也不能过于依赖程序。

11 三、项目经理部内部的沟通 3、由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：
（1）采用民主的作风，不独断专行。 （2）改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人。 （3）公开、公平、公正地处理事务。 （4）在向上级和职能部门提交报告中应包括对项目组成员好的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰，使他们有成就感。

12 三、项目经理部内部的沟通 4、对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍。 5、职能人员的双重忠诚问题。
6、建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观地、慎重地对成员进行业绩考评，在其中剔除运气、不可控制、不可预期的因素。

13 四、项目经理与职能部门的沟通 1、项目经理和职能经理的协调是项目成功的关键
2、项目经理必须与发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。 3、项目经理和职能经理之间有一个清楚的快捷的信息沟通渠道，不能发出相互矛盾的命令，两种经理必须每日互相交流。 4、项目经理和职能经理的基本矛盾根源大部分是经理间的权利和地位的斗争。

14 四、项目经理与职能部门的沟通 5、项目组织给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织机构，项目经理的设立对职能经理增加了一个压力来源。 6、职能管理是企业管理机构的一部分，有强大的高层支持。 7、主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。

15 第三节 项目沟通中的问题及原因 一、常见的沟通问题（多起源于沟通障碍）
1、项目组织或项目经理部中出现混乱，而项目经理无法调解争执或无法解释。 2、项目经理部经常讨论不重要的非事物性主题。 3、信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细的程度传达到正确的位置。

16 一、常见的沟通问题（续） 4、项目经理部中没有应有的争执，但它在潜意识中存在。 5、项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望的气氛。
6、实施中出现混乱人们对合同、对指令、对责任书理解不一或不能理解，特别是在国际工程以及国际合作中，由于不同语言的翻译造成理解的混乱。 7、项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务。

17 沟通问题原因分析 1、开始项目时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、责任、组织规则和过程统一的认识和理解。
2、目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。项目管理者没能及时作出解释，使目标透明。 3、缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项目经理部内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。

18 沟通问题原因分析（续） 4、管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩。
5、项目经理的领导风格和项目秩序制的运行风气不正。 6、协调会议主题不明，项目经理权威性不强，或不能正确引导，而与会者不守纪律。 7、有人滥用分权和计划的灵活性原则，违背或不符合总体目标，并与其他同级部门造成摩擦，与上级领导产生权利争执。

19 沟通问题原因分析（续） 8、使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。组织运作规则没设计好，项目经理与企业职能经理的权力、责任界限不明确。 9、项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。 10、业主或企业经理不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。

20 三、组织争执 （一）项目中的争执 1、目标争执 2、专业争执 3、角色争执 4、过程的争执 5、项目组织间的争执 （二）正确对待争执
正确的方法是通过争执发现问题，讲出心里话，暴露矛盾，获得新的信息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。

21 三、组织争执 （三）解决争执的措施 回避、妥协、和稀泥的方法以双方合作的方法解决问题通过协商或调停的方式解决由企业领导裁决采用对抗的方式解决。

22 第四节 项目沟通方式 一、沟通方式 1、双向沟通（有反馈）和单向沟通（不需反馈）
第四节 项目沟通方式 一、沟通方式 1、双向沟通（有反馈）和单向沟通（不需反馈） 2、按流向分为：垂直沟通，即按照组织层次上下之间沟通；横向沟通，即同层次的组织单元之间的沟通；网络状沟通。 3、正式沟通和非正式沟通 4、语言沟通和非语言沟通

23 二、正式沟通 （一）正式沟通的概念 正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的。他由项目的组织结构图、项目流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并采用正式的沟通方式。正式沟通方式和过程必须经过专门的设计，有专门的定义。其特点如下： 1、有固定的沟通方式、方法和过程，她一般在合同中或在项目手册中被规定，作为大家的行为准则。 2、大家一致认可，统一遵守，作为组织的规则，以保证行动一致，组织的各个子系统必须遵守同一个运作模式。 3、这种沟通结果常常有法律效力，它不仅包括沟通的文件，而且包括沟通的过程。

24 二、正式沟通 (二)正式沟通的方式 1、项目手册：包括极其丰富的内容，它是项目和项目管理基本情况的集成，它的基本作用就是为了项目参加者之间的沟通。其内容包括： 项目的概况、规模、业主、工程目标、主要工程量； 各项目参加者； 项目分解结构； 项目管理规范等。 项目手册是项目的工作指南。

25 二、正式沟通 2、各种书面文件，包括各种计划、政策、过程、目标、任务、战略、组织结构图、组织责任图、报告、请示、指令、协议。
（1）在实际工程中要形成文本交往的风气和习惯。 （2）定期报告制度，建立报告系统，及时同伴工程的基本情况。 （3）对工程中的各种特殊情况及其处理应作记录，并提出报告。

26 二、正式沟通 对一些重大的事件，特别的困难或自己无法解决的问题应呈具报告，是各方面了解。
（4）工程过程中涉及各方面的工程活动都应有相应的手续和签收的证据。 3、协调会议 （1）种类： 1）常规的协调会议：在规定的时间和地点举行，由规定的人员参加。 2）非常规的协调会议，一般有：

27 二、正式沟通 （2）作用 1）可以获得大量的信息，以便对现状进行了解和分析。
A 信息发布会； B 解决专门问题的会议，即在特殊的困难、事故、紧急情况时进行的磋商； C 决策会议，即业主或项目管理者对一些问题进行决策、讨论或磋商。 （2）作用 1）可以获得大量的信息，以便对现状进行了解和分析。 2）布置下阶段的工作，调整计划，研究问题的解决措施，选择方案，分配资源。

28 二、正式沟通 3）造成新的激励，动员并激励各参加者努力工作。 (3)协调会议的组织 1)事前筹划 2)会中的控制 3)会后处理
4、通过各种工作检查，特别是工程成果的检查验收进行沟通。 5、其他沟通方法，如指挥系统、建议系统、申诉制度、离职交谈。有些位于正式和非正式之间。

29 二、非正式沟通 （一）非正式的沟通的形式 非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。在这些组织中人们建立起各种关系来沟通信息，了解情况影响人们的行为。 （二）非正式沟通的作用 非正式沟通反映人们的态度，折射出项目的文化氛围，支持组织目标的实现。管理者可以利用非正式的沟通方式达到更好的管理效果。

30 二、非正式沟通 1、管理者可以利用非正式沟通了解参加者的真实思想、意图以及观察方式，获得软信息。
2、通过非正式沟通可以解决各种矛盾，协调好各方面的关系。 3、可以产生激励作用。 4、非正式沟通获得的信息有参考价值，可以辅助决策，但需要特别谨慎。 5、承认非正式组织的存在，有意识的利用非正式组织，可缩短组织层次之间的鸿沟，使大家更亲近。

31 二、非正式沟通(续） 6、在作出重大决策前后采用非正式沟通方式集思广益、通报情况、传递信息，以平缓矛盾，能及早地发现问题，将管理工作做得更完美。 7、对小道消息引起的人心不稳定、困难和危机，可采用公开的信息政策、使项目过程、方针、政策透明，减弱小道消息的负面影响。

32 第五节 项 目 手 册 项目手册在项目的实施过程中有重要作用，它是项目参加者、项目管理者沟通的依据，是项目管理的依据。 一、项目概况
第五节 项 目 手 册 项目手册在项目的实施过程中有重要作用，它是项目参加者、项目管理者沟通的依据，是项目管理的依据。 一、项目概况 主要说明项目名称、地点、业主、项目编号。

33 二、项目总目标和说明 三、项目参加者 1、项目的特征数据 （1）工程规模； （2）主要工程量。 2、项目工作分解结构图及表。
3、总工期计划（横道图及说明）。 4、成本（投资）计划与方案。 5、工程说明。 三、项目参加者 1、业主； 2、业主企业的相关各职能部门和单位；

34 四、合同 3、政府审批部门（如城建部、环保部门、水电部门、社会监督机构等）； 4、项目管理者； 5、设计单位； 6、施工企业等。
1、有效合同表； 2、有效合同文本、附件目录及合同变更和补充； 3、合同结构图、合同编号及相关图纸编码方法； 4、各合同主要内容分析； 5、各合同工程范围、有效期限； 6、业主的主要合作责任，应完成的工作； 7、合同以及工程中的常用缩写及专有名词解释； 8、合同管理制度。

35 五、信息管理 1、报告系统。 2、信息编码体系。 3、项目资料及文档管理 （1）各种资料的种类； （2）文档系统的描述；
（3）资料的收集、整理、保管责任体系。

36 项目参加者之间的责权利关系是通过合同规定的。项目管理规范通常由项目经理起草，由业主和各项目参加者共同确认后执行。
六、项目管理规范 项目参加者之间的责权利关系是通过合同规定的。项目管理规范通常由项目经理起草，由业主和各项目参加者共同确认后执行。 项目管理规范一般分为设计阶段和施工阶段两部分。 例：某办公楼建设工程管理规则基本内容如下： 1、引言； 2、项目参加者各方； 3、项目各参加者的责任：

37 六、项目管理规范 （1）业主； （2）业主单位的相关部门； （3）项目管理者（监理单位）； （4）建筑师； （5）专业设计工程师；
（6）施工企业。 4、项目组织及协调关系。 5、事物性管理： （1）协调会议；（2）给业主的报告； （3）图纸的递交和签发； （4）帐单的提交和审查程序； （5）工程验收程序。

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