引導案例––台灣便利商店產業 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅.

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2 引導案例––台灣便利商店產業 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

3 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

4 外部分析：確認產業的機會與威脅 產業的定義 Porter的五力分析模式 產業內的策略群組 產業生命週期分析 產業分析模式的限制 總體環境
策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

5 外部分析 策略制定始於分析一家公司所處之產業的競爭力量 分析產業的競爭動態以辨識 機會：能使公司更具獲利性的環境條件。
威脅：危及公司事業完整性與獲利能力的環境 條件。 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

6 定義一個產業 1/2 產業 一群提供可相互替代的產品或服務的公司。 競爭者 能滿足同一批顧客之需要的公司。
外部分析的起點：辨識公司所競爭的產業為何 顧客導向→產業範圍 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

7 定義一個產業 2/2 部門(sector) 密切相關的產業所組成的群體。 市場區隔 根據個別特性與特殊需要，區分市場中個別的顧客群體。
改變產業範圍 聚合效果(convergence) 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

8 電腦部門：產業與市場區隔 電腦硬體產業 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

9 Porte 的五力分析模式 產業間的競爭 產業上下游 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

10 潛在競爭者進入的風險 1/2 進入障礙：公司進入產業需耗費昂貴成本的相關因素 規模經濟 藉由大量標準化產出而降低成本。
大量購買原料與零組件可享有折扣。 藉由大量生產以分攤固定成本。 分攤行銷與廣告成本至大量產出而可以節省成本。 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

11 規模經濟與製造成本 假設每家公司最佳經濟生產量為4000單位；市場有五家公司 有一家新進者 生產4000 生產1000 新進者策略 擴充市場
包裝、創新服務、吸引顧客 研發新技術，縮小規模經濟曲線 x 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

12 潛在競爭者進入的風險 2/2 品牌忠誠度 絕對成本優勢： 卓越的生產作業與流程。 控制生產所需的特殊原料。
取得較便宜的資金，因為現有公司較新進入者所承受的風險低。 顧客轉換成本 政府管制：航空、電信、運輸… 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

13 現有競爭對手的競爭(1/2) 產業內公司之間相互爭奪市場佔有率的競爭戰鬥 可透過以下方式進行： 價格 產品設計 廣告促銷 人員直接銷售
售後服務 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

14 現有競爭對手的競爭(2/2) 機會或威脅？ 產業競爭結構 分散型 vs. 整合型(寡占或獨占)。 產業需求 成本條件：固定成本的影響
退出障礙 投資在其他用途上價值較少、無價值或無法被出售的資產。 退出的固定成本較高。 對產業的情感連結。 對產業的經濟依賴。 為了有效參與產業，必須維持昂貴的資產組合。 機會或威脅？ 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

15 買方的議價能力 買方在下列情況會有較強的議價能力： 當供應特殊產品或服務的產業是由許多小型公司所組成，但買方卻是數量少且大規模時。
當買方的購買數量大時。 當供應產業的整體訂單中有很大比例依賴買方時。 當轉換成本很低時。 當經濟上允許買方可以從幾家公司同時買進其原 料時。 當買方可以威脅將進入產業，自行生產本身所需產品時。 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

16 供應商的議價能力 供應商在下列情況會較具議價能力： 供應商所銷售產品的替代品很少。 該產業並不是供應商的重要顧客。
產業中的公司若要改變供應商，將必須負擔較高的轉換成本。 供應商可以威脅要進入顧客的產業直接競爭。 產業中的公司無法威脅說將進入供應商的產業。 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

17 替代品 替代意指以不同方式也可以滿足相同需求 和 是競爭對手，而牛奶 為兩者的一個替代。 很多替代品
和 是競爭對手，而牛奶 為兩者的一個替代。 很多替代品 代表著強烈的競爭威脅，限制了產業中的公司產品的價格，進而也限制了公司的獲利能力。 替代品很少或替代品的競爭力弱 產業中的公司因此有機會可以提高價格並賺取額外的利潤。 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

18 第六力：互補者 當互補者的數量增加，且生產出 具吸引力的互補產品時。 產業的需求與獲利會提升。
如： 電視與電視節目 電視遊樂器與遊戲軟體 刮鬍刀與刀片 Corvette 的Goodyear 輪胎 當互補者的數量增加，且生產出 具吸引力的互補產品時。 產業的需求與獲利會提升。 當互補者很薄弱，沒辦法生產具吸引力的互補產品。 產業成長將減緩，且其獲利能力亦將受限。 產業分析第一點，確認產業內各種競爭力量。 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

19 產業內的策略群組 當一個產業內的有些公司都採用相同的基本產品定位策略，這些策略與其他群組的公司有所不同，那麼產業內的策略群組就於是形成。
公司可以用配銷通路、服務的市場區隔、產品品質、技術領導地位、顧客服務、訂價策略、廣告策略及促銷等角度來定位其產品。 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

20 製藥業的策略群組 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

21 策略群組的意涵 公司最直接的競爭者是和它在同一個策略群組內的其他公司。 每個策略群組將面對不同的機會與威脅組合。
策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

22 產業分析第二點，確認產業內各公司的異同。
移動障礙的角色 若公司發現某個策略群組中的五力較弱，且有機會賺取更高的利潤，則該公司可能會決定移動此策略群組來進行競爭。 移動障礙係指限制公司在策略群組之間移動的產業內因素，包括了進入新群組的障礙，與退出目前所屬群組的障礙。 其類似進入與退出的產業障礙，必須審慎加以評估。 產業分析第二點，確認產業內各公司的異同。 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

23 產業生命週期分析 Porter五力的本質與強度會隨著產業生命週期的發展而有所改變。
經理人必須預期隨著產業環境發展，競爭力將如何改變，並形成適當的策略。 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

24 產業生命週期的階段 降低成本 價格競爭 知識技術 規模經濟品牌忠誠 退出障礙 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

25 產業分析第三點，確認不同產業環境的機會與威脅。
產業消退：需求和產能的成長 產業分析第三點，確認不同產業環境的機會與威脅。 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

26 產業分析模式的限制 1/2 生命週期的問題 在某些情況下胚胎期會被略過。 產業成長可能再度復甦。 各階段間的時間間隔會因產業而有顯著不同。
創新與變革 降低生產固定成本 創新可能會「解凍」與「重塑」產業結構。 有些產業是超競爭，亦即產業的特徵是永久且不斷的創新。 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

27 間斷均衡與競爭結構 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

28 產業分析模式的限制 2/2 公司差異 產業中或策略群組內，公司間差異的重要性可能會被忽略。
公司的個別資源與能耐是獲利能力的重要決定因素，比起公司所處的產業或策略群組，可能更為重要。 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

29 總體環境的角色 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅

30 總體環境 總體環境中的改變，會直接影響Porter的五力： 總體經濟力量：經濟成長率、利率、匯率、通貨膨脹(或緊縮)率
全球化力量：國際貿易與投資障礙 科技力量：科技變革 人口統計力量：年齡與老化 社會力量：習慣與價值觀 政治與法律力量：管制 策略管理 Chapter 2 外部分析：確認產業的機會與威脅