第六章 环境分析 学习目标 1.了解组织环境的构成要素 实施中的管理与探究 教学内容 2.掌握SWOT分析法 3.掌握波士顿矩阵

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1 第六章 环境分析 学习目标 1.了解组织环境的构成要素 实施中的管理与探究 教学内容 2.掌握SWOT分析法 3.掌握波士顿矩阵
第六章 环境分析 学习目标 1.了解组织环境的构成要素 2.掌握SWOT分析法 3.掌握波士顿矩阵 4.掌握安索夫矩阵 5.掌握管理多元文化环境的能力 实施中的管理与探究 教学内容

2 【实施中的管理与探究】 对本章的开篇案例《 T公司的成功转型 》进行研讨拟研讨的问题：
2.在组织外部环境发生变化的时候，组织首先应该做哪些方面的工作？ 3.外部环境的动荡对组织既是威胁，又是机会，如果你是一个组织的管理者将会如何将“危”转“机”？

3 【实施中的管理与探究】 案例阅读——T公司的成功转型
(1)发展核心技术。T公司1980年来到深圳，是最早一批“三来一补”的外资组织，1997年在香港上市。在当年亚洲金融风暴中，T公司与某大学电子信息工程研究院牵手合作研发智能机器人，实行自主创新的发展方略。到2008年T公司的产品中，OEM占了65%，ODM占了30%，OBM仅占5%。尤其是金融危机期间，T公司坚持发展自有技术，实现了组织的成功转型。

4 【实施中的管理与探究】 (2)严格控制成本。在金融危机期间，原材料价格波动幅度比较大，而且许多原材料又不能通过期货市场规避风险，因此,控制成本对于实现组织效益，渡过金融危机的难关就非常有必要。因此T公司将原来由铜制造的配重块,用新的合金代替，从而使一个机器人成本降低3元钱；公司建议在中午休息时间将显示器关掉，只要天气好就拉开窗帘不开灯，精打细算的管理方式在劳动力成本上涨和人民币升值的背景下更具特殊意义。

5 教学内容 6.1 组织环境的构成要素及分析方法 6.2 组织环境的综合分析方法 6.3 全球环境与多元文化环境 案例分析 实践训练

6 6.1 组织环境的构成要素及分析方法 6.1.1 组织环境的宏观要素及分析方法 6.1.2 组织微观环境的构成要素及分析方法

7 【观点质疑】 有的管理学家认为，组织环境具有动态性，所以应该注意组织管理的权变性；组织环境具有复杂性，所以应该注意组织管理的开放性。你是否赞同这种观点？请说出自己的理由。

8 6.1.1 组织环境的宏观要素及分析方法 组织环境的宏观要素 政治法律环境
政治法律环境泛指一个国家的社会制度，政府的方针、路线、纲领和政策，以及国家制订的法律、法规等。不同国家的历史传统不同，社会制度不同，因此对组织活动也有着不同的限制和要求。组织管理者必需明确组织的活动范围，了解环境变化可能给组织带来的机会和威胁，以便使组织活动符合社会利益，并受到保护和支持。

9 【小案例】 哈默的生财之道 19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。1919年美国国会通过宪法第18号修正案，也就是《全国禁酒令》，规定自次年起正式生效。 美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克兰林·罗斯福竞选总统的时候。哈默深入研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除《全国禁酒令》。

10 【小案例】 哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。 当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。

11 社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，居民受教育程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等。一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量，也决定着市场上的消费者偏好；而宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等，对组织的生产和销售活动也会产生至关重要的影响。

12 经济环境 经济环境是组织所在国家或地区的总体经济状况，是影响组织活动尤为重要的因素之一。尤其是国民收入、利率、通货膨胀率等关键经济指标的变化，确定了组织的外部共赢条件，改变组织的资源利用程度。尤其是组织活动的全球化趋势使得经济环境异常复杂，增加了组织管理的难度。

13 【小案例】 好易通的合作协议 2008年10月，深圳好易通科技有限公司与全球领先的数字集群供应商——欧洲宇航防务集团安全网络公司正式签署合作协议，宣布在最先进的专业无线通信技术——ＴＥＴＲＡ数字集群系统定制、终端设计制造和应用开发等方面进行全方位、深入的战略合作。这将是在我国以ＴＥＴＲＡ技术为主导的数字集群市场中，首次全面实现ＴＥＴＲＡ系统本地化的研发和生产。 深圳科技组织历来是眼光向外，瞄准高、精、尖技术进行研发，尤其擅长与拥有国际先进水平的组织展开合作，在产品技术创新、优化产业结构、节约成本等方面不断努力，以此消除金融危机带来的负面影响。

14 技术环境 技术是指管理者在涉及、制造和分销产品与服务时所使用的技术和设备的总称。技术环境是指一个社会的总体技术水平。随着人类进入知识经济时代，技术环境对组织活动过程和结果的影响越来越大，尤其是高技术含量的产品和服务对低技术含量的产品和服务具有替代性，因此组织的管理者必须重视组织的研发活动。

15 【课堂互动】 教师提问： 请举例说明高技术含量的产品对低技术含量的产品的替代。

16 组织环境的宏观分析法——PEST 在对宏观环境进行评估和分析的时候，有的学者提出了“PEST”分析法，即从政治、经济、社会文化和技术四个方面分析组织的外部环境，因为这四个要素属于组织的外部环境，而且不受组织控制，因此有人将这四种要素看作是“有害物”。 对宏观环境因素进行分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，因此在实践中产生了PEST的变形，有人将人口因素考虑进来，还有的加入了法律环境、地理环境等。在管理实践中，可以根据组织管理的需要，对这四个因素下面设计不同的二级指标，并运用科学的方法赋予不同的指标权重。

17 6.1.2 组织微观环境的构成要素及分析方法 行业环境的要素与分析方法 组织的行业环境 （1）供应商 （2）分销商 （3）消费者
（4）竞争对手 （5）公众

18 组织行业环境的分析方法——五力竞争模型 美国学者迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出了五力竞争模型分析组织的行业环境。他对五种力量进行了分析：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

19 组织间的竞争来自于组织的市场地位和竞争优势
供应商 购买者 替代品的其它企业 组织间的竞争来自于组织的市场地位和竞争优势 潜在的新进入者 图6.1 五力竞争模型

20 【小故事】 森林遇虎 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢？再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。” 二十一世纪是充满竞争的世纪。如果只闭门造车，对其他竞争对手的情况不闻不问，这样的企业的存活期是绝对不会长久的，因为更多的竞争才能促成更快的发展；在这样一个环境迅速变化的时代里，如果不能对外部迅速变化的环境适时做出反应，企业只能一败涂地。

21 组织内部环境的要素与分析方法 组织的内部环境要素 （1）组织规模 （2）资金实力 （3）技术设备 （4）融资能力 （5）组织结构
（6）人力资源 （7）管理素质 （8）组织文化

22 组织内部环境的分析方法——价值链分析 （1）价值链的构成 价值链分析法是迈克尔·波特提出来的。通过对组织活动进行分解，比竞争对手更廉价或更出色地开展这些创造价值的活动，以确定组织的竞争优势和核心竞争力。

23 图6-2 价值链构成 组 织 基 础 结 构 人 力 资 源 管 理 辅助活动 边 技 术 开 发 采 购 管 理 原 生 成 市 售 际
组 织 基 础 结 构 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 管 理 原 生 成 市 售 料 产 品 场 后 供 加 储 营 服 应 工 运 销 务 辅助活动 基本活动 边 际 利 润 图6-2 价值链构成

24 【名家经典】 1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院的加里•哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体,是能使组织长期或持续拥有某种竞争优势的能力。

25 【小资料】 核心竞争力的特点：①核心竞争力是有价值的，它对组织的最终产品和服务所创造的价值贡献巨大；②核心竞争力是异质的，是与其他组织相比具有独特性的东西；③核心竞争力是不可模仿的，它能够为组织带来核心的、长远的、根本的利益；④核心竞争力是难以替代的，体现为资源整合方面的突出优势，是组织内部各个环境要素都无法替代的；⑤核心竞争力是可以扩展的，无论是产品、服务还是品牌。

26 价值链分析就是对企业创造价值的各环节进行深入地分析，评价其价值创造的过程及绩效，进行改造与完善，以实现总价值最大化。
（2）价值链分析 在迈克尔·波特的价值链中组织的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。一般企业的基本活动都可以划分为五种类型，即原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务；辅助活动主要包括组织投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和组织基础结构。 价值链分析就是对企业创造价值的各环节进行深入地分析，评价其价值创造的过程及绩效，进行改造与完善，以实现总价值最大化。

27 6.2 组织环境的综合分析方法 6.2.1 SWOT分析法 6.2.2 波士顿矩阵

28 6.2.1 SWOT分析法 SWOT分析方法是对企业的外部环境与内部环境条件相互联系起来进行分析的方法。即找出组织的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。按照组织竞争战略的完整概念，战略应是一个组织“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

29 竞争优势 1.技术技能优势。独特的生产技术，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，上乘的客户服务技术，卓越的大规模采购技能，先进的物流系统等。 2.有形资产优势。先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，充足的资金，完备的资料信息。 3.无形资产优势。优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。

30 5.组织体系优势。高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。
4.人力资源优势。关键领域拥有专长的职员，积极上进的员工，组织的学习能力比较强，组织员工具有很强的团队意识。 5.组织体系优势。高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。 6.竞争能力优势。产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。

31 2.缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。 3.关键领域里的竞争能力正在丧失。
竞争劣势 1.缺乏具有竞争意义的技能或技术。 2.缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。 3.关键领域里的竞争能力正在丧失。

32 市场机会 1.客户群的扩大趋势或产品细分市场。 2.技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务。 3.前向或后向整合。 4.市场进入壁垒降低。 5.获得购并竞争对手的能力。 6.市场需求增长强劲，可快速扩张。 7.出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。

33 市场威胁 1.出现将进入市场的强大的新竞争对手。 2.替代品抢占公司销售额。 3.主要产品市场增长率下降。 4.外贸政策的不利变动。 5.人口特征、社会消费方式的不利变动。 6.客户或供应商的谈判能力提高。 7.市场需求减少。 8.容易受到经济萧条和业务周期的冲击。

34 【小资料】 1973年中东石油危机之后，丰田汽车以“您是花30万美元买一辆奔驰汽车，还是花10万美元买一辆丰田汽车，并且每年比奔驰节约汽油三分之一？”为标语，成功应对石油危机，获得了汽车大战的胜利。

35 6.2.2 波士顿矩阵 图6.4 波士顿矩阵

36 幼童型业务（高增长率、低市场份额） 处在这个领域中的是具有较大风险的投机性产品，这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小，这意味着大量的资金投入。“幼童”如果成为“明星”的概率比较高的话，那么应该扩大市场分额，采取增长战略；如果“幼童”成长为明星的概率比较低，应该及早放弃培养他成为“明星”的梦想。对于“幼童”成长为“明星”的概率，一般可以通过不确定型的决策分析方法做出判断。

37 明星型业务（高增长率、高市场份额） 明星型业务处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，会带来组织利润的大幅度提升。该类业务大多属于投入期的产品，其产品特征为科技密集型。但是这并不意味这明星型业务一定会带来组织利润的持续的增加，因为市场在高速成长，组织必须继续增加投资才能保持与市场的发展速度相一致，甚至引领市场潮流。

38 金牛型业务（低增长率、高市场份额） 处在这个领域中的产品组织是成熟市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给组织带来大量的经济利润。但是由于市场已经成熟，组织适合采取稳定发展战略，通过资本优势设置较高的进入壁垒，确保市场份额和组织利润以支持幼童业务和明星业务。

39 瘦狗型业务（低增长率、低市场份额） 处于瘦狗型业务阶段的组织或产品，处于市场的衰退期，这些产品没有希望改进组织的利润水平。所以从正常的经济效益角度出发，瘦狗型业务没有存在的必要，这类业务应该采取收缩战略，出售或清算资产，以便将资源转移到更有利的领域。

40 【课堂互动】 师生讨论: SWOT分析和波士顿矩阵分析法有哪些共同点和不同点？应该如何在实践中灵活运用这三种分析方法？

41 6.3 全球环境与多元文化环境 6.3.1 全球环境分析 6.3.2 多元文化环境分析

42 6.3.1 全球环境分析 1.全球经济一体化的进程加快 2.全球货币贬值成为一种趋势 3.全球人才流动的频率加快 4.全球民主化水平不断提高
全球环境的特点 1.全球经济一体化的进程加快 2.全球货币贬值成为一种趋势 3.全球人才流动的频率加快 4.全球民主化水平不断提高

43 【小案例】 星巴克的全球管理 我不在家的时候，就在咖啡馆，我不在咖啡馆，就在去咖啡馆的路上。这个咖啡馆说的是星巴克。星巴克是美国西雅图的一家全球连锁店，在全球有6500家分店，1998年进入中国。星巴克认为，随着收入水平的提高，人们自然会向往时尚的休闲文化，所以星巴克在地球生产的上千万杯咖啡，都按同样的焙烧方式，产生同样的口味，进入千万个不同的口腔。 星巴克开设在全球各大都市的黄金地段，任何一个星巴克分店一定会在城市的地标附近，所以走进星巴克，就是一种品位的象征。而当客人走进星巴克时，侍应生的眼光一定会很温暖的去迎接，让客人得到被尊重的感觉。无论在哪个星巴克分店喝咖啡，客人都无法分辨出咖啡和服务的差别：同样的时尚背景音乐、同样的绿色

44 【小案例】 标志、同样的棕色沙发，同样可以自由搬动组合的咖啡桌，全球化标准化的侍者表情，同样一个细节，可能会重复上万次，这就是星巴克在管理中要建立的组织文化。如果有客人不小心弄翻了杯子，星巴克一定会告诉顾客不要急着去收拾，而是先安慰客人不必介意，然后才去收拾残局，正是这种深入到细节的服务和全球统一的管理方式，使星巴克获得了巨大的成功。 有人说，喝星巴克的咖啡，会让人的心情更加平和，会和咖啡产生共振的幻觉——无论你在西雅图、伦敦、东京、曼谷、北京，还是在纽约、法兰克福、香港、圣保罗、巴黎，都能产生同样一种心跳，皮肤的颜色变得模糊，文化差异开始被忽略，这就是星巴克的核心竞争力。

45 全球环境下的管理 1.全球环境下的规划 2.全球环境下的决策 3.全球环境下的控制 4.全球环境的领导

46 6.3.2 多元文化环境分析 多元文化环境的涵义（学生讲台）
在历史发展中，形成了三大文化体系：东方文化、西方文化和伊斯兰文化。每种文化又可以分为许多层次和类型的亚文化，包括各种主流文化和非主流文化。 文化环境是一种最复杂的环境因素，主要包括价值观和道德观、历史传统和风俗习惯、艺术和美学、宗教信仰、语言文字以及人际沟通方式。

47 【管理新论】 多元文化 多元文化是指在人类社会越来越复杂化，信息流通越来发达的情况下，文化的更新转型也日益加快，各种文化的发展均面临着不同的机遇和挑战，新的文化也将层出不穷。我们在现代复杂的社会结构下，必然需求各种不同的文化服务于社会的发展，这些文化服务于社会的发展，就造就了文化的多元化，也就是复杂社会背景下的多元文化。 多元文化在1988年诞生于美国斯坦福大学的课程改革。

48 【管理新论】 美国早期的多元文化是以盎格鲁—撒克逊文化为主，其他文化为辅的文化。随着其他民族文化的崛起，形成了美国比较平等的多元文化体系。
多元文化与全球环境的恶化有直接的关系，保护全球环境，必须在尊重民族文化的基础上进行，因此多元文化概念的提出顺应了历史潮流。 多元文化与家庭、婚姻、宗教、教育和种族关系等领域的新变化甚至与国际大背景紧密相关，多元文化主义是对这些变化的善意回应。 多元文化的提出具有现实的进步意义，关于多元文化的争论也显示了社会的进步，体现了民族融合的成功。

49 多元文化环境特点（学生讲台） 1.宗教色彩淡化 2.弱势文化受到重视 3.开阔了人们的思维 4.文化冲突时刻存在

50 多元文化环境管理 多元文化的个人管理 （1）理解 （2）同情 （3）宽容

51 【小故事】 对症下药 一艘船经过太平洋时，不小心碰到暗礁，开始下沉，而船上几位来自不同国家的商人正在开会。“去告诉这些人，穿上救生衣跳到水里去，快！”船长命令他的副手。 几分钟后，船长的副手急急忙忙回来报告：“他们都不愿意往下跳。”船长只好亲自去劝说。 一会儿，船长回来了，告诉副手，他们都跳下去了。副手很好奇地问船长是怎么说服他们的。 “哦，我只对英国人说，那是一项体育锻炼；对法国人说，那是一件很潇洒的事情；对德国人说，那是一项命令；对苏联人说，那是革命行动。” “那您怎么让美国人跳下去的？”副手问。“我对他说，他已经上保险了。” ……

52 多元文化的组织管理 （1）重视多元文化 （2）多元文化培训 （3）建立多元文化的组织文化

53 【课堂互动】 师生讨论： 多元文化为组织带来了哪些机遇与挑战？

54 【案例分析】 国民捷运航空公司的兴衰 美国从70年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业空运管理组织”（PATCO）后，出现了强硬的罢工势力。而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切使整个航空工业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即便想象力再丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司都曾提出破产申请。 但是，即使在这凄惨的年代，于1981年成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，直至1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。

55 【案例分析】 对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高员工的积极性和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：既严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年的薪资仅4万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时去搬运行李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李放置员的工作；公司不雇用任何秘书，通常也不解雇员工，铁饭碗几乎成了不成文的政策。

56 【案例分析】 公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见与建议。公司还要求每个员工按折扣价格购买公司的100股股票，使之成为与公司利害相关的股东。许多资深员工，往往已积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要成为胜利者，就需要有卓越的才能当一位能干的人。” 但是好景不长，1984年合并边疆航空公司后9个月，捷运公司就亏损了7千万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的家庭式管理风格，逐渐向其他大公司的传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。

57 【案例分析】 连向伯尔建议实行终生雇用制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定（不论工作多忙均须从上午6时到下午9时配合值班制）而主动辞职，创办了“总统航空公司”，并沿用原来捷运的管理风格。 伯尔后来改变了管理形式，但仍难逃厄运。捷运公司仍每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为1983年公司最盛时的1/4左右。捷运公司员工之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额股利中得到补偿。可是如今股票暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运航空公司完全消失，被并入大陆航空公司。

58 【案例分析】 问题探讨 1.当时的社会经济大环境对捷运的兴衰起了什么样的作用？
2.如果大环境对组织没有太大影响，为什么当时却有不少航空公司申请破产？ 3.为什么当时仍有许多航空公司继续生存下去并得以发展？

59 【实践训练】 组织环境分析 内容·方法·要求 目标 1．培养分析外部环境的能力。 2．培养分析内部环境的能力。
【实践训练】 组织环境分析 目标 1．培养分析外部环境的能力。 2．培养分析内部环境的能力。 内容·方法·要求 1．实地调查一家企事业单位，或搜集一家企业的系统资料。 2．以模拟公司为单位组织实施。

60 【实践训练】 评估 3．运用“五力”分析法，分析该组织的外部环境。 4. 运用价值链理论与方法，分析该组织的内部环境。
1．每个人都要提供一份组织外部环境分析和内部环境分析的简要报告，按照二分准则评分。 2．根据在课堂上交流中的表现，按照二分准则打分。

61 复习思考题 1.宏观环境包括那些要素？怎样进行宏观环境分析？ 2.行业环境包括那些要素？怎样进行行业环境分析？
3.组织内部环境包括那些要素？怎样进行内部环境环境分析？ 4.组织的核心竞争力包括那些内容？ 5.如何应用波士顿矩阵法分析进行业务组合？ 6.安索夫矩阵分析模式有哪些缺点？ 7.举例说明SWOT分析方法的应用。 8.全球环境的特点包括那些？ 9.多元文化环境特点包括那些？. 10.在多元文化环境下如何对个人进行管理？ 11.在多元文化环境下如何对组织进行管理？ 12.一个本土化的组织是否会涉及到多元文化管理