《做對決斷！：領導學之父班尼斯教你如何做對人事、策略與危機決斷》閱後心得

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1 《做對決斷！：領導學之父班尼斯教你如何做對人事、策略與危機決斷》閱後心得
報告人：陳聖聰 單位：內政部國民年金監理會 副座及長官、同仁大家好， 今天很榮幸能為大家導讀「做對決斷！領導學之父班尼斯教你如何做對人事、策略與危機決斷」這本書。 首先，簡單介紹本書作者， 班尼斯是近代最重要的管理學人之一，一般公認他是「領導學之父」，他數十年來對組織行為中「領導」及「領導者」意義的深刻耕耘研究，才使得這方面議題在管理學領域中提高到不可或缺的位置。班尼斯最著名的一句話是「領導者做對的事，經理人則把事情做對」。英國管理學大師韓第（Charles Handy）稱班尼斯「最大的天賦即在於他尋獲意義和訊息的能力，而其他人只看到事情的經過，或是昨日的新聞。」；《華爾街日報》則曾兩度封他為「管理學界十大意見領袖」之一。至今他已有超過三十本以上談領導及組織的著作問世，重要的代表作品有：《領導者該做什麼》（On Becoming a Leader）、《再造領導力》（Reinventing Leadership）。 諾爾．提區現為密西根大學羅斯商學院教授，曾擔任過殼牌石油、寶僑家品（P&G）、福特汽車等公司的諮詢顧問，甚至曾主持奇異公司內部最著名的「領導力發展中心」，他在書中會貢獻許多他與重量級企業領導人共事的經驗，為本書主題增添了許多實務觀察的角度。

2 「經理人把事情做對，領導人則做對的事情。」（華倫．班尼斯）
您如何確定什麼才是「對的事情」？又如何「把事情做對」？ 領導者和經理人最重要的一項特質——決斷力， 在這個變動迅速的年代，決斷力更形重要。 領導人所應具備的 提高決斷力「良率」方法 做決斷是領導者的根本要務 決斷做得好，其他重要的是便不多 決斷做不好，其他事情便無關緊要 領導的精髓就是決斷，領導者作為中，最重要的一件事，就是做出好的決斷，而一個決斷的成敗，除了直接影響企業或組織的競爭力外，也是領導者或經理人領導能力的最大考驗。 好的決斷，可以帶給企業展望，並讓員工為同一願景而努力向前；壞的決斷，則會使組織陷入紛擾中，摧毀一家企業原有的優勢。 就像惠普（HP）前執行長卡莉．菲奧莉納（Carly Fiorina），大家對她最深刻的印象，就是她在任內主導康柏（Compaq）購併案，引起的紛爭與文化摩擦，幾乎造成整家公司喪失競爭力。 所以，一個重大決斷的成敗，往往會掩蓋領導者的其他評價，成為領導力優劣的唯一評斷。換言之，決斷的好與不好，完全以最終的「贏」或「輸」做判準。

3 為什麼有些人做的決定總是比較好？ 提昇決斷良率的第一步: 為預先可能發生的狀況, 做好準備
須作決斷的時刻往往是無預警地突然出現，因此這一點在危機浮現時特別重要；在預先設想的架構中作出決斷，作出良好決策的可能性就會大增。 優秀的領導者會養成習慣隨時觀察、界定問題範圍，並且整合各方的行動，以便隨時作出決斷。 提昇決斷良率的第一步: 為預先可能發生的狀況, 做好準備

4 好 的 決 斷 一 定 要 產 生 好 的 結 果 決斷者會緊盯著決斷如何被執行，並依據執行的狀況回頭隨時修正錯誤 。
執行是實踐好決斷，極其要緊的部分。一旦清楚明白做了決斷，資源、人力、資本、資訊和技術，就必須動員起來去支持它。不這麼做，決策便無法執行，準備和決策做得再怎麼好，也不過是白做工而已。 決斷者會緊盯著決斷如何被執行，並依據執行的狀況回頭隨時修正錯誤 。

5 領導決斷三階段 決斷是一個過程，不是單一事件 做對決斷! Step by Step！
展現良好決斷的領導者，瞭解決斷是由一些事件構成的複雜流程，包括準備階段，決斷階段與執行階段，而不是在某個時點的單一事件，你就會知道，整個流程中，從頭到尾，可以視狀況而彈性調整。 做對決斷! Step by Step！ 所以，班尼斯認為，決斷不只是單一事件或一瞬間的想法，而是一整套流程，包含準備、決斷與執行；過程中的任何疏漏，都可能摧毀整個決斷。像是菲奧莉納主導的購併案，其實是個不錯的策略，但在執行階段的紛爭，卻將整件事給摧毀了，於是被認定是個「壞決斷」。反之，好的執行也能讓不甚出色的決策，變成大放異彩的成功，甚至修正過去的壞決斷。

6 準備階段：發現改變的時點 「察覺和確認有必要做決斷」是第一步 ：領導者必須有能力從不重要的訊號中，區辨出重要的訊號，並有勇氣挺身而出，相信某件事會是危機 「定義」與「表述」給予大家明確的願景與目標 ：一個能讓人相信做得到的目標，往往比偉大的藍圖更有效 「動員正確的人員」和「齊心協力」：找來對團隊有貢獻、並能在正確時刻發揮的人才，同時排除其他人的影響 在準備階段，「察覺和確認有必要做決斷」是第一步，也就是面對現實、看出改弦易轍的必要性。，而不要成為慢慢被煮熟的青蛙。關鍵不在做不做，而是「什麼時候做」？領導者必須有能力從不重要的訊號中，區辨出重要的訊號，並有勇氣挺身而出，相信某件事會是危機。 不過由於變革往往涉及了人事、利益與資源等各種衝突，因而往往導致領導者在躊躇猶豫中，就錯過了最佳時點。所以，透過自問「哪些業務適合今天？哪些業務適合明天？」，將有助於領導者思考目前的處境，在危機來臨前就開始動手改變。 一旦認清有必要做決斷，領導者就必須「定義」它，並「表述」出來，也就是給予大家明確的願景與目標，如此才能推動整個流程。一個能讓人相信做得到的目標，往往比偉大的藍圖更有效，像是惠普接任菲奧莉納位置的馬克．賀德（Mark Hurd），上任時將決斷定義為「如何促使目前的事業組合成功」，透過強調執行力，來挽回員工對策略的不信任，終使惠普與康柏合併後的綜效展現，帶領惠普重登顛峰。 此階段最後的工作是「動員正確的人員」和「齊心協力」。由於決斷往往牽涉到組織、產程等變革，能找來對團隊有貢獻、並能在正確時刻發揮的人才，同時排除其他人的影響，是非做不可的工作。有時候，這必須跨越組織階層，甚至對外尋找，但無論如何，唯有找到學識與經驗與公司需求相符的人才，才能幫助團隊克服在執行時遇到的困難。 準備階段三步驟: 察覺與識別 訂定範圍與命名 動員與調度

7 決斷階段： 「 砰 ， 我 做 了 決 定 」 除了做出明確的決斷, 領導人應該在決斷階段清楚解釋決策
決斷階段： 「 砰 ， 我 做 了 決 定 」 當領導者審視夠多的資料、確定現在是該改變的時間點了，便應該出面發佈決斷，闡述未來策略方向，讓所有人知道接下來公司的走向。 公開決斷的重要性，在於領導者對於公司方向所做出的決斷，往往會深植於後續推展的活動中，成為所有行動的最高指導原則。 除了做出明確的決斷, 領導人應該在決斷階段清楚解釋決策 在此階段，領導者必須正式「做出決斷」。當他審視夠多的資料、確定現在是該改變的時間點了，便應該出面對所有員工進行命令發佈，闡述未來策略方向，讓所有人知道接下來公司的走向。

8 執行階段：決斷者深知如何動員及協調組織內的人支持貫徹決斷
在執行階段，「執行力」是一切的關鍵。一旦清楚明白並做出決斷，就必須讓資源、人力、資本、資訊與技術動員起來支持它。 「學習與調整」也是必要的，因為決斷是以成敗判定好壞，再加上決斷的完成，是一個長時間的流程，所以依據需要的變動，不時地調整是非常重要的。不管是中途的微調，甚至是最後全盤推翻，只要最終結果是好的，都可說是正確的決斷。 在執行階段，「執行力」是一切的關鍵。一旦清楚明白並做出決斷，就必須讓資源、人力、資本、資訊與技術動員起來支持它。 美國大型3C零售商百思買（Best Buy）執行長布萊德．安德森（Brad Anderson），在2002年決定將公司轉型為「以顧客為中心」的組織，以便透過了解顧客的不同需求，為顧客提供量身訂製的產品與服務。在決斷之後，安德森成立了幾個高階行動學習任務小組，花了6個月時間，尋找顧客群中值得深耕的區隔。接著再在領導團隊中，挑選合適人選，主導顧客區隔的工作、選擇要實施的分店，並且動員所有人的支援功能，來執行此一目標。透過從上而下全面的動員，讓決斷得以落實。 另外，「學習與調整」也是必要的，因為決斷是以成敗判定好壞，再加上決斷的完成，是一個長時間的流程，所以依據需要的變動，不時地調整是非常重要的。不管是中途的微調，甚至是最後全盤推翻，只要最終結果是好的，都可說是正確的決斷。 執行階段二步驟: 執行 學習與調整

9 個案分析：人事決斷 為寶僑家品的嬰兒用品事業部決定新主管 寶僑執行長拉夫雷任命了一位新的嬰兒事業用品的新任主管。但卻引起了相當大的反彈….
（問題） 拉夫雷現該暫緩這項人事任命嗎？或是他該如何尋求旗下高階經理人團隊的支持，以讓新任的黛比得以順利接手嬰兒用品事業部？ 拉夫雷的這個人事決定過程中主要的瑕疵是什麼？ 在2000 年被寶僑家品任命為執行長的拉夫雷， 面對嬰兒用品部表現在持續衰退，經過評估，認為是經營模式層面的問題，所以拉夫雷將問題的核心鎖定在關於人的決斷。要改變經營模式，嬰兒用品事業部需要一個能夠建立有效團隊、整合組織全員、發展新策略並帶領事業部脫離眼前困境的人。拉夫雷與人力資源部的負責人安端商談，兩人共同篩選合適的人選。他們選中了黛比．亨瑞塔。然而，拉夫雷忽略了要在決策過程中與團隊討論此事，於是，他無法調度整合組織內的成員，以支持新上任的黛比。更何況，拉夫雷並非空降到寶僑擔任執行長，他在公司已經多年，自己也認識黛比，所以他沒經過太多諮詢，便逕自決定了嬰兒事業用品的新任主管。但他在管理會議中宣布了這項人事案，到了下午三點鐘，公司內已充滿反彈聲浪。每位副董與事業部總裁都大表不滿，因為他們都有自己的口袋人選。 提問： 但拉夫雷先停止繼續往前行動，把高階團對找來，敞開心胸傾聽各方意見，並以尊重的態度回應，降低反彈聲浪。而且在後續執行階段，拉夫雷和黛比積極並肩作戰，經過學習與調整，嬰兒產品業務有顯著復甦，也證明拉夫雷做對「人事決斷」。

10 個案分析：策略決斷 百勝餐飲的單店多品牌轉型困境
「百勝餐飲」的執行長諾華克正絞盡腦汁，苦思如何提升他集團的營業額。但諾華克做出走多品牌路線的策略決斷時，卻在執行階段遇上很大麻煩。由於百勝餐飲劃地自限的特質，同一個地方推兩個品牌，店裡有店，是不可能執行的… （問題） 諾華克如何察覺出他有需要為百勝做出一個新的策略決斷，同時，他 有什麼好方法克服多元文化的問題嗎？ 他可以在這個對的策略實施前夕進行那些先導性的行動，讓這些餐飲品牌能協同邁向單店多品牌策略？ 「百勝餐飲」（包括如肯德基、必勝客 及墨西哥餐廳塔可鐘 ）的執行長諾華克則是面對如何提升他集團的營業額的困境。諾華克認為：麥當勞在美國的平均單店營業額高達約160 萬美元，是百勝美國店面的平均值兩倍左右。而麥當勞的營業額高，原因之一是它給消費者更多的選擇，它在店裡供應七種不同的食品──漢堡、雞肉、魚肉、奶昔和早餐。所以「麥當勞有每個人都可以吃的東西」，營業額自然提高。 諾華克為百勝思考一種新的策略，既然「消費者喜歡知名品牌一次購足」的事實已經是前提，他就要讓他們可在「同一家餐館」吃得到兩種品牌，而這就是百勝的「單店多品牌策略」。 但諾華克做出走多品牌路線的策略決斷時，卻在執行階段遇上很大麻煩。由於百勝餐飲劃地自限的特質，同一個地方推兩個品牌，店裡有店，是不可能執行的。 提問：

11 個案分析：危機決斷 電路城遇上了跌價風暴 北美地區消費電子產品零售商「電路城」的執行長舒諾弗，在2006年打算要發動一次例行性的重大業務促銷活動，他挑選了電路城在過往各店中最賣座的旗艦產品──平面液晶電視，做為這波行銷計畫的主打商品。當舒諾弗和他的團隊「摩拳擦掌」等待已久的耶誕節終於來臨時，他們赫然發現電路城的平面液晶電視在市場上毫無競爭力。... （問題） 舒諾弗面對這樣的突如其來的危機，除了幾乎注定要達不到的第四季財務預估外，他最應該和他的高階團隊處理什麼事？ 他該先搶救第四季業績，還是應該從這次事件做為調整電路城中期銷售策略的起點？ 北美地區消費電子產品零售商「電路城」的執行長舒諾弗，在2006年打算要發動一次例行性的重大業務促銷活動，他挑選了電路城在過往各店中最賣座的旗艦產品──平面液晶電視，做為這波行銷計畫的主打商品。之前，他就召集了全公司的各地區業務人員，鼓舞他們今年的電路城耶誕促銷攻勢必然大有斬獲；同時，公司已決定於屆時針對該項商品規劃10%到20%的折扣，讓銷售部門面對消費者時以更好的價格為後盾。 但他卻沒有觀察到由於液晶平面電視的最重要零組件──液晶面板，在亞洲台、韓等國的產能過剩，電路城意料之外的耶誕節競爭對手「沃爾瑪超市」趁機以低廉的價格掃購了這些亞洲面板廠製造商的存貨。於是，沃爾瑪奇襲發動了3C產品零銷戰中最殘酷的一次折扣戰──推出售價殺至999美元的平面液晶電視。同款的產品在電路城的售價是近一倍，至於他們原本準備的10%到20%的折扣，現在在消費者眼裡也成了笑柄。

12 好決斷 壞決斷 在環境中及早確認需要動員人員採取行動 鼓舞打氣，迎接未來 做出是或否的決斷 清楚的解釋決斷的內容 領導者繼續坐鎮
能夠抽絲剝繭，用一針見血的方式描述複雜的事物 把某個問題的參數說明清楚 提供背景和表述語言 確認關鍵性的利害關係人為何 號召和鼓舞相關人員定義需要做的決斷 不管來自何處，只要有好構想，都加以借用 做出是或否的決斷 清楚的解釋決斷的內容 領導者繼續坐鎮 支持實際執行的人 設定明確的里程碑 取得回饋 進行調整 持續回饋 壞決斷 無法研判環境狀況 未能看清現實真相 沒有依循直覺去做 定義錯誤決策/決斷 終極目標沒有定義清楚 卡在舊典範，動彈不得 沒有設定明確的期望 找錯人 沒有自我改正 仍然做出壞決斷/對錯不分 沒有看出事情的關連性，以及情勢可能如何演變 避免：延宕決斷 領導者掉頭離開 壞資訊 未能見到所有的因素 組織出現了阻力 缺乏評估或者找錯評估工具　 缺乏因應變動的營運機制

13 依勞動基準法（以下簡稱勞基法）第3條第3項規定，一切勞雇關係均應適用勞基法，但勞委會鑑於各機關所提公務人員與國家係公法上職務關係、技工工友等工作者已有充分保障、避免各類工作者相互援引比照等理由，於87年底依法公告指定排除公部門各業之工作者（技工、工友、駕駛人、清潔隊員及國會助理除外）適用勞基法。但之後經常有公部門內編制外之工作者反應因未適用勞基法導致權益受損，因該類工作者多屬各公部門單位為推展工務所需而進用之臨時性人力，故勞委會將其定義為「臨時人員」，並積極研議其適用勞基法之可行性。經歷與相關單位多次溝通，研析適用勞基法之利弊，概估所增加經費等準備階段，終於獲致公部門各業臨時人員應納入適用勞基法的共識。於是，勞委會便以96年11月30日勞動1字第 號公告，指定臨時人員自97年1月1日起適用勞基法。後因許多公立學校提出教育人員工作性質特殊，教育人員應屬廣義公務人員等疑義，勞委會經歷多次會議磋商研議，確認依公務人員任用法第33條規定，教育人員應屬廣義公務人員。遂以97年6月23日勞動1字第 號令釋依教育人員法令進用之編制外教學、研究及專業等人員非屬臨時人員。為落實國家保障勞工之基本國策，實踐所有工作者均應有法令保障其權益的社會安全理念，並為避免日後違憲爭議，指定臨時人員適用勞基法應是正確的政策。但於後續執行階段，因公告時點與實行時點過於接近，導致各公部門單位因欠缺緩衝期而無法及時調整因應，或因法令認識不足滋生爭議等後果，難免扣減本政策之美意。而勞委會經蒐集彙整相關單位意見，適時調整臨時人員之範疇，將教育人員排除在外，卻也避免了最大量的爭議。

14 你是具有決斷力的優秀領導人嗎? 優秀領導人的特徵 決斷之前, 我會先設想可能會發生的狀況。 決斷之前,我會邀請利害關係人參與,並激勵他們。
決斷時,我會做出明確的「肯定/否定」決斷。 決斷時, 我願意花時間向團隊說明我的決策。 決斷後, 我會在執行期間繼續參與。 決斷後, 我願意聆聽各方意見,並進行調整。

15 簡 報 完 畢 敬請指教