运作战略 企业生产管理 第2章： Operations Management 未来学家托夫勒指出： 对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候

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1 运作战略 企业生产管理 第2章： Operations Management 未来学家托夫勒指出： 对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候
中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中 沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁， 也为燃料耗净而担忧。 © 2006 Prentice Hall, Inc.

2 教学内容 案例导入：波音公司的全球化战略产生竞争优势 运作战略概述（使命的涵义、战略的涵义、地位、内容、全球化视野、竞争优势）
运作战略的制定（环境分析、PEST分析法、SWOT分析法、波特的5种竞争力模型、产品生命周期、十个战略决策、制定程序） 运作战略的实施（实施前期工作、影响因素、领导） 运作战略框架（制造业框架、服务业框架） 全球运作战略的选择（国际化、多种本地化、全球化、跨国）

3 教学要求 理解战略、战略管理、运作战略的涵义 理解全球化对运作战略现实和深远的影响 了解运作战略的地位和内容（三种竞争优势）
了解运作战略的环境分析及其工具 PEST、SWOT、五种竞争力、产品生命周期、十个战略决策 掌握制造业和服务业的运作战略框架 熟练掌握运作战略实施的有关事项 理解全球运作战略的选择（国际化、多种本地化、全球化、跨国）

4 案例导入： 波音公司的全球化战略产生竞争优势
波音公司– 竞争优势源于生产和销售的全球化产品：以787梦幻客机为例 最新的航空技术 机舱分段制造技术，便于全球化生产 高效发动机，燃油效率提高8％ 新材料应用：超轻型钛和石墨压层、碳素纤维等 全球化的运作 联合开发团队包括20多个国家的系统供应商 为联合设计提供一个“虚拟空间”的设计平台，同步设计、修改 合作伙伴分布在10多个国家和地区（另见附表） 70～80％的业务由其它公司负责

5 案例导入： 波音公司的全球化战略产生竞争优势
全球化的运作的优势 财务：由多家公司分担高达50亿美元的财务风险 技术：由全球一流的供应商分担高技术开发的风险 市场：参与合作的国家更愿意从波音公司购买飞机，而不是从竞争对手空中客车公司购买 波音预测：未来20年内，中国将需要3400架新飞机，价值3400亿美元（南方日报 ）

6 波音 (787)的供应商 公司 所在国家 部件 Dassault France 设计和产品生 命周期软件
公司 所在国家 部件 Dassault France 设计和产品生 命周期软件 Messier-Bugatti France 起落架 Thales France 电源转换系统 飞行显示总成 Diehl Germany 内部照明系统 FR-HiTemp UK 燃油泵和阀 Smiths Aerospace UK 中央计算机系统 Alenia Aeronautics Italy 机身中上分段和水平尾翼 BAE SYSTEMS UK 电子元件 Toray Industries Japan 用于机翼和尾翼的炭纤

7 波音 (787)的供应商 公司 所在国家 部件 Fuji Heavy Japan 中部机翼分段 Industries
公司 所在国家 部件 Fuji Heavy Japan 中部机翼分段 Industries Kawasaki Heavy Japan 前部机身分段, Industries 机翼固定部分, 起落架仓 Teijin Seiki Japan 液压驱动器 Mitsubishi Heavy Japan 机翼 成都发动机公司 China 方向舵 哈尔滨飞机公司 China 零部件

8 运作战略不当可导致企业破产 －常见7大错误 过分重视短期财务业绩，忽视研发 未能利用优势和机会，或未能应对威胁 忽视运作战略
运作战略不当可导致企业破产 －常见7大错误 过分重视短期财务业绩，忽视研发 未能利用优势和机会，或未能应对威胁 忽视运作战略 过于强调产品的设计，忽视工艺设计和改进 忽视在资本和人力资源方面的投资 职能部门未能建立良好的沟通和协作 未重视顾客的需求

9 1.运作战略概述 使命和战略的涵义 运作战略的地位 运作战略的内容 全球化视野 竞争优势

10 使命和战略的涵义 战略的原意 《辞海》：对战争全局的策划和指挥，依据敌对双方政治、经济、军事、技术、地理等因素，兼顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和应用。（长征、《论持久战》） 企业管理战略的定义 1962年，美国经济学家钱德勒提出：战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。 战略定义的要点 决策全局目标 选择途径 分配资源

11 使命和战略的涵义 战略管理——是一个包括：战略分析、战略形成、战略实施、战略评价的动态系统过程 战略管理的前提：明确企业的使命
企业使命应当： 明确企业的生存目的 创造发展的空间、冒险活动的限制 企业的独特性 对现在和未来的评价框架 清楚明了，便于企业内外认同和接受

12 使命和战略管理更通俗的解释 使命 – 你将去哪里? 战略－你将如何去？ 组织存在的目的 回答“我们向社会提供什么？” 提出组织的边界和聚焦点
是组织如何实现目标的行动计划

13 著名企业的使命陈述： 联邦快递（FedEx）
联邦快递的经营哲学是：员工－服务－利润。 联邦快递将紧急物品和文件快捷地交付顾客，并通过提供绝对可靠的、极具竞争力的全球空运和陆运服务来获取较高的利润。 对每件包裹采用实时电子识别与跟踪系统进行有效的控制同样很重要。 每件快递业务的运输和交货记录将交给顾客，并提示顾客付款。 我们为同行和公众提供有益、礼貌和专业的服务。 我们努力使每项快递业务的顾客获得完全的满意。 Figure 2.2

14 著名企业的使命陈述： 硬石餐厅（Hard Rock Café）
我们的使命是：通过提供非凡的娱乐和餐饮服务来传播摇滚精神 我们致力于成为社会中重要的、有所贡献的一员，并为硬石餐厅的员工提供一个有趣的、健康的和能够发展的环境，以此来获得长久成功。 Figure 2.2

15 著名企业的使命陈述： 麦当劳餐馆 麦当劳的目标是成为世界上服务最快的快餐店。向我们的顾客提供超常的质量、服务、清洁和价值，使在我们每一个餐馆就餐的每一位顾客满意。为此，我们制定如下三个全球性战略： 成为世界上每个社区中我们雇员的最好的雇主 对来我们任一家餐馆就餐的顾客提供一流的服务 通过创新和技术，扩大麦当劳的品牌和优势，实现持久的盈利增长 Figure 2.2

16 著名企业的使命陈述： 西南航空公司 西南航空公司的使命：是以温暖、友好、自豪和公司精神向顾客全力提供最优质的服务
著名企业的使命陈述： 西南航空公司 西南航空公司的使命：是以温暖、友好、自豪和公司精神向顾客全力提供最优质的服务 对我们的员工：我们保证向我们的员工提供一个稳定的工作环境，使他们享有平等的学习和发展机会。鼓励创造和创新，提高西南航空公司的运营效率。总之，员工在组织内部将得到同样的关怀、尊重与体贴，并期望他们将这些带给我们的每一位顾客 Figure 2.2

17 著名企业的使命陈述：IBM 我们研究、开发并制造出该行业最先进的信息技术，包括计算机系统、软件、网络系统、存储装置和微电子产品
我们有两个基本使命： 我们在研究、开发和制造最先进的信息技术方面争创第一 做为世界上最大的信息服务公司，我们将把先进的技术变成用户的财富。我们的专业人员遍布世界各地，将在特定行业、咨询业、系统一体化、方案开发以及技术支持方面提供他们的专门知识

18 影响使命的因素 哲学和价值观 收益和增长 环境 顾客 公众形象 使命 对社会的贡献

19 什么是运作战略？ 在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标
根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则 是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨在最佳地利用公司资源支持公司级的长期竞争战略 三种定义的要点： 在总体战略的框架下，为竞争战略服务 以资源和内外环境分析为基础 在运作层面的策略和计划

20 运作战略的地位 A事业部战略 企业总体战略 B事业部战略 C事业部战略 营销战略 R&D战略 运作战略 人资战略 总体层 经营层 职能层
财务战略 广义的运作战略

21 运作战略的内容 经营层 职能层 执行层 企业经营战略 产品战略 竞争策略 生产运作组织方式决策 运作系统设计决策 运作系统运行决策
·服务和产品设计 流程和能力设计 ·人力资源和工作设计 ·选址 ·布局 运作系统运行决策 作业计划 供应链管理 库存管理 质量管理 设备维护

22 沃尔玛的战略运作结构 执行策略 对提前期较长的物品： 电子标签 零售店之间的通讯 储存，按需供货 条形码技术应用 对需求稳定的物品：
直接转运 快速反应的运输系统 对提前期较长的物品： 储存，按需供货 对需求稳定的物品： 连续补充式供货 对提前期较短的物品： 按单生产直接转运

23 全球化视野 全球战略产生竞争优势 波音公司（Boeing ）– 竞争优势源于生产和销售的全球化产品
全球化视野 全球战略产生竞争优势 波音公司（Boeing ）– 竞争优势源于生产和销售的全球化产品 索尼（Sony ）–从泰国、马来西亚等全球供应商采购零部件 瑞典的沃尔沃（Volvo） – 公司由美国福特汽车控股，沃尔沃S40车在比利时生产，和马自达3（在日本生产）以及福特的Focus（在欧洲生产和销售）共用一个车型平台.

24 全球化视野 部分跨国公司的情况 所在国 所在国 之外的 之外的 所在 销售额 资产 国外雇员 公司 国家 （% ） （% ） （% ）
全球化视野 部分跨国公司的情况 所在国 所在国 之外的 之外的 所在 销售额 资产 国外雇员 公司 国家 （% ） （% ） （% ） 花旗银行 USA NA 高露洁 USA NA 道尔化学 USA NA 吉列 USA NA 本田 Japan NA IBM USA This slide can be used to further explore the characteristics of multinational companies

25 全球化视野 部分跨国公司的情况 所在国 所在国 之外的 之外的 所在 销售额 资产 国外雇员 公司 国家 （% ） （% ） （% ）
全球化视野 部分跨国公司的情况 所在国 所在国 之外的 之外的 所在 销售额 资产 国外雇员 公司 国家 （% ） （% ） （% ） ICI化学 Britain NA 雀巢 Switzerland 飞利浦 Netherlands 西门子 Germany 51 NA 38

26 全球化的动因 全球化的动因 降低成本（劳动力、税收、关税） 改善供应链 提供更好的产品和服务 理解市场 学习运作管理的改进
吸引和留住国际化人才 有形的 原因 无形的 Figure 2.1

27 降低成本/改善供应链 在低工资的国外设厂可降低直接成本和间接成本 设厂在方便于利用独特资源的国家 汽车设计集聚业美国加州
运动鞋生产转移到中国 香精的生产设在法国

28 提供更好的产品和服务/理解市场 产品和服务的客观和主观的特性 与国外顾客相互促进，可发现新的商业机会 准时交货 满足和适应当地顾客的文化需求
改善顾客服务水平 与国外顾客相互促进，可发现新的商业机会 手机设计在欧洲 手机流行于日本和中国 延伸产品生命周期

29 学习改进运作管理 /吸引并留住全球化人才 保持开放的环境有利好创意自由流动 提供更好的就业机会 通用汽车与其日本的合作伙伴相互学习
学习改进运作管理 /吸引并留住全球化人才 保持开放的环境有利好创意自由流动 通用汽车与其日本的合作伙伴相互学习 北欧的功效学也被用于改进设备和布局 提供更好的就业机会 更大的发展空间和规避失业风险（东方不亮西方亮……) 在全球范围内调度人力资源 为喜欢旅行的员工提供激励

30 全球化应当考虑的问题 国民受教育比例 创新的比例 技术变革的比例 基本技能的工人数量 政治稳定性 产品责任法律 出口的限制 语言的差异
工作伦理 税率 通货膨胀 可利用的原材料 利率 人口 高速公路的里程数 通信系统

31 中国家具业已成为世界家具 出口第一大国（珠江商报2007.9.25）
中国家具业已成为世界家具 出口第一大国（珠江商报 ） 2006年中国家具出口总额达到174亿美元，成为世界第一家具出口大国 2006年广东家具全年销售总额到达1280亿美元。其中出口总额达到69.16亿美元，比上年增长22.23％，净增12.58亿美元，占全国出口总额的40％，稳居全国第一 预测2010年中国家具出口总额达到480亿美元 中国家具业已逐渐走出污染高、能耗高的阶段 家具出口还面临反倾销、环保标准等风险

32 全球化－深入理解国外消费者的生活背景和习俗很重要
可口可乐发现西班牙很少有人使用大容量的冰箱，不得不停止2L的可口可乐销售 飞利浦公司了解到日本人的厨房较狭小，缩小了咖啡壶的尺寸。日本人的手较小，减小了剃须刀的尺寸。改进后才得以盈利 庄臣公司的地板腊最初在日本失败。因为地板腊太滑，忽视了日本人在家不穿鞋的习俗 豪马公司在法国推出印刷精美的贺卡。但法国人不喜欢柔情蜜意的词句，喜欢在贺卡上写心里话

33 获取竞争优势的战略 差异化战略– 更好，或在质量相同时有独特性 成本领先战略 – 成本更便宜 快速响应战略 – 响应更迅速

34 差异化竞争 独特性围绕着影响顾客的价值感知上，在物理特性和服务吸引力两方面可得到超越
安肤公司的护肤手套 –领导独特化的产品 （防过敏手套、低敏感乳胶手套、合成手套） 迪士尼魔法王国 – 差异体验（坐车、沉浸于环境、场景和音乐丰富体验、亲自操作） 硬石餐厅 – 主题体验（经典摇滚乐、大屏幕、摇滚大事记、讲故事、解释播放内容、零售物品）

35 提供顾客可感知的价值最大化，并且不暗示质量差
低成本竞争 提供顾客可感知的价值最大化，并且不暗示质量差 西南航空公司 – 二类机场, 只提供必要的服务, 高效的利用飞机和人力、型号单一的飞机 沃尔玛 – 公司管理费用分摊少, 快捷的运输降低了库存成本、厂方直接供货提高了库存周转率。

36 响应性竞争 通过设计创新和生产能力两方面的柔性来适应市场的变化 计划的可靠性满足客户需求 在设计、生产、交货三方面的速度优势
在惠普公司快速更新产品设计和调整生产数量的方法已经制度化 计划的可靠性满足客户需求 德国整个机械行业的计划可靠性和可信度赢得顾客 在设计、生产、交货三方面的速度优势 必胜客承诺5分钟提供午餐、摩托罗拉3天内交付定制的产品

37 运作管理对战略的贡献 差异化 (更好) 响应 (更快) 成本领先 (更便宜) Figure 2.4 运作 特定 竞争
运作 特定 竞争 决策 举例 的战略应用 优势 产品 质量 流程 选址 布局 人力 资源 供应链 库存 作业计划 设备维护 柔性： 索尼持续开发 新产品 ………………………………....设计 惠普把握 打印机市场 ………………………………能力 西南航空公司免去不必要的服务……..…..低成本 快速交货： 必胜客承诺 5分钟提供午餐…………………..…..……..速度 联邦快递保证 绝对准时” ………………………..….可靠性 质量： 摩托罗拉 汽车点火系统…………………………......一致性 摩托罗拉 的手机 ………………………..….高质量 IBM’s 服务器的售后服务…….... ……....售后服务 Fidelity 证券 共同基金的选择…………. ………….宽泛的产品线 响应 (更快) 成本领先 (更便宜) 差异化 (更好) Figure 2.4

38 运营竞争的重点 成本－使产品更便宜（低价的细分市场在大多数行业都占有大的份额） 产品质量和可靠性－提供优质产品（童车和赛车）
交货速度－更快交货（计算机网络服务） 交货可靠性－在规定的设计送达（联邦快递，2006年美国500强排名43、营业收入475亿美元） 对需求变化的应变能力－改变批量（柔性生产能力） 灵活性和新产品开发速度－改变产品（更多、更快） 其它与特定产品有关的标准－支持产品（技术支持、内部协同、售后服务、产品定制、产品组合）

39 主要竞争因素与消费水平的关系 变化趋势、层次需求 环保 信誉 时间 品种 质量 价格 主 要 竞 争 因 素 的 变 化
低 消费水平 高

40 2.运作战略的制定 环境分析 PEST分析法 SWOT分析法 波特5种竞争力分析 产品生命周期 十个战略决策 制定程序

41 环境分析的通俗解释 使命 – 你将去哪里？ 战略－你将如何去？ 环境分析－你站在哪里？ 逻辑的回答问题顺序：
你将去哪里？ 你站在哪里？ 你将如何去？《爱丽斯漫游记》

42 环境分析：企业宏观环境 试用PEST方法分析家具行业的宏观环境 宏观环境PEST 因素 家具业的机会 家具业的威胁 政治/法规（P）
企业所得税法“两税合一”将实施； ROHS等欧盟环保法规有更严格的趋势 上述法规转化为国标已指日可待； 合资厂的税收优惠减少 环保技术突破将有更多商机 1．国际市场的贸易壁垒和法律风险相当大 经济 （E） 1． 年GDP的增长将保持9％ 2．2006年国内社会消费品零售总额76410亿元，同比增长13.7% 3．环保将成为国家经济评价的重要指标 4．2006年家具出口额174亿美元，世界排名第一 1．需求将会有稳定增长，且高档化趋势明显； 2．环保技术突破将有更多商机 3．国际市场拓展有很大的空间 1． 未来竞争会更激烈 2． 国际市场的贸易壁垒、反倾销和价格战 社会 （S） 和谐社会、关注民生为政府基本国策 医疗、保险制度正在优化、完善 房价高涨对中低收入阶层影响大 1．居民的收入、生活水平和抵御未来风险的能力提高，需求会有稳定的增长 1．现有厂商的扩能竞争会更激烈 2、房价高消极影响 技术 （T） 有预测“第四次浪潮”将是“绿色浪潮”； 技术环境的普遍趋势是：全球化、时间紧缩、技术集成。 迎接“绿色浪潮” 新商机 在比竞争对手更短的时间内开发出技术和产品。 对趋势的预测不当，会延误商机 速度、质量问题

43 环境分析：市场和竞争环境 市场因素 竞争因素 市场和竞争环境分析的基本内容 市场规模 市场的增长趋势 所处的产品生命周期 周期性 季节性
营销组合 利润 竞争的集中度 购买者的力量 供应商的力量 竞争对手的力量 替代品的力量 新进入者的力量 产能的利用率

44 环境分析： 内部分析－确认资源与竞争优势 竞争优势－企业的利润率高于行业的平均水平 决定竞争优势的2因素－价值V、成本C
环境分析： 内部分析－确认资源与竞争优势 竞争优势－企业的利润率高于行业的平均水平 决定竞争优势的2因素－价值V、成本C 顾客关注点 价值V、价格P、成本C的关系图 V：对顾客的价值 V－P：顾客的剩余 V－C：企业创造的价值 P：价格 P－C：企业的利润 企业关注点 C：成本

45 环境分析： 内部分析－确认资源与竞争优势 企业内部条件： 市场的了解和营销能力 现有的产品和服务 现有的顾客及其关系 现有的供应商及其关系
环境分析： 内部分析－确认资源与竞争优势 企业内部条件： 市场的了解和营销能力 现有的产品和服务 现有的顾客及其关系 现有的供应商及其关系 人力资源（管理层、员工） 自然资源的拥有和获取能力 当前的实施、设备、工艺及其位置 特殊技能的掌握 产品和工艺的专利保护 可获资金和财务优势

46 SWOT 分析 S内部优势 W内部劣势 O外部机会 T外部威胁 使命 分析 战略

47 SWOT 分析 外部 策略 内部 机会（……） Opportunity 威胁（……） Threat 优势（……） Strength 利用优势
抓住机会 反击威胁 劣势（……） Weakness 提升能力 赶上机会 规避威胁 作业：1）你就业的理想目标是什么？2）你未来就业的优、劣势是什么？3）机会、威胁是什么？4）对应的4项基本策略是什么？

48 波特的竞争五要素（以冰箱为例） 家具行业的竞争5要素如何？

49 产品生命周期（Product Life Cycle） 中公司战略和需注意的问题
导入期 成长期 成熟期 衰退期 公司战略及其相关问题 增加市场份额的 最佳时期 研发是关键 务实地改变价格和战略的形象 强化产品卖点 不应改变产品形象、价格和质量 成本成为关键因素 维持市场份额 成本控制是关键 互联网 iPot 销售 DVD 光驱 汽车餐厅 传真机 软盘 彩色打印机 Figure 2.5

50 产品生命周期（Product Life Cycle） 中运作战略和需注意的问题
导入期 成长期 成熟期 衰退期 运作战略及相关问题 产品设计和开发是关键 产品和流程设计的频繁改变 短期的生产计划 高产品成本 品种有限 关注质量 预测很关键 产品和流程的稳定性 竞争力基于产品的改进和品种的增加 提高生产能力 转为产品导向 加强分销能力 标准化 对产品更少的大改进、更多的小改进 优化产能 增加流程的稳定性 长期生产计划 产品改进和降低成本 与其它产品差异化很小 成本最小化 行业生产能力过剩 停止生产亏损产品 减少产能 Figure 2.5

51 运作管理的十个战略决策 人力资源和工作设计 产品和服务设计 供应链管理 质量 库存管理 流程和能力设计 作业计划 选址 维护 设备布局
记忆的技巧：产、质、流、地、局； 人、机、供、存、计

52 在产品和服务中 运作管理的十个战略决策 运作决策 产品 服务 产品和服务的设计 产品是有形的 服务是无形的 质量 客观质量指标较多
在产品和服务中 运作管理的十个战略决策 运作决策 产品 服务 产品和服务的设计 产品是有形的 服务是无形的 质量 客观质量指标较多 主观质量指标较多 过程和能力设计 通常顾客不参与 顾客可能直接参与 能力应与需求匹配 Table 2.1

53 在产品和服务中 运作管理的十个战略决策 运作决策 产品 服务 选址 接近原材料获劳动力 接近顾客（如大连锁商店位置和停车空间） 设备布置
在产品和服务中 运作管理的十个战略决策 运作决策 产品 服务 选址 接近原材料获劳动力 接近顾客（如大连锁商店位置和停车空间） 设备布置 生产效率 兼顾生产效率和产品的吸引力（如优雅的餐厅） 人力资源和工作设计 技术技能、稳定的工作标准、可以以产量付工资 与顾客直接接触、工作标准依据顾客要求而有所差异 Table 2.1

54 在产品和服务中 运作管理的十个战略决策 运作决策 产品 服务 供应链管理 对最终产品至关重要 重要，但不是关键的 库存管理
在产品和服务中 运作管理的十个战略决策 运作决策 产品 服务 供应链管理 对最终产品至关重要 重要，但不是关键的 库存管理 原材料、在制品、产成品都需要库存 不能库存 作业计划 作业计划具备可行性 满足直接客户的需求 设备维护 通常是预防性的，且在生产场地发生 维护通常是事后的，且在顾客处发生 Table 2.1

55 优质法国风味餐馆的流程选择 使命：为芝加哥的人提供优质法国风味的饭菜 战略：集中实施差异化战略，将成本和快速响应放在次要位置 运作策略：
厨师和侍者配备 采购 库存水平 计划 设备维护 菜单和饭菜的设计 质量的确定和评估 烹饪流程 餐厅的选址 餐厅的布置

56 优质法国风味餐馆的流程选择 流程选择的比较分析和决策 ？ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 流程类别 批量大小 品种多少 设备自动化 类似的运营 基于
连续生产 ☆ ☆ ☆ ☆ 职工食堂 重复性生产 ☆ ☆ 快餐厅 基于流程 法式餐厅 大量定制 ？

57 (打印室、急诊室、机加车间、优雅的餐厅）
流程的选择 大量定制 大批量的顾客定制产品 (戴尔电脑） 小 中 大 产量 大 中 小 产品的差异化 基于工作场地的流程 (打印室、急诊室、机加车间、优雅的餐厅） 基于装配线的重复性模块化的产品 (汽车、家电、电视、快餐店) 基于连续生产的产品 (钢铁、啤酒、造纸、面包、食堂)

58 陈述公司存在的理由，阐明公司希望创造的价值 建立竞争优势。例如：低价格、设计和产量的柔性化、质量、快速交货、可靠性、售后服务、多品种
运作战略制定过程 环境分析 识别优势、劣势、机会、威胁（SWOT） 理解环境、顾客、行业、竞争对手 制定公司使命 陈述公司存在的理由，阐明公司希望创造的价值 形成战略 建立竞争优势。例如：低价格、设计和产量的柔性化、质量、快速交货、可靠性、售后服务、多品种

59 3.运作战略的实施 实施的前期工作 相关影响因素 领导的重要作用 西南航空公司 的案例分析 运作经理的任务就是： 执行运作战略 提供竞争优势
运作经理的任务就是： 执行运作战略 提供竞争优势 提升生产率 实施的前期工作 相关影响因素 领导的重要作用 西南航空公司 的案例分析

60 实施的前期工作 识别战略实施的前提条件 识别关键的成功因素 建立组织和配备人力资源（组织落实） 重点配置各类资源（资源落实）
制定政策和程序，建立支持系统 建立领导体系（指挥和信息反馈）

61 运作战略的前提条件 基本的前提有： 竞争对手的优势和劣势，以及开拓市场的新途径 新进入者的可能性有多大
当前和未来的环境、技术、法律和经济因素（PEST） 产品的生命周期（运作战略的时效性） 企业和运作职能部门的资源可获得性 运作战略与公司战略和其它职能战略的集成和协同效应

62 运作战略的关键成功因素 营销 财务 服务 财务杠杆 分销 资本成本 促销 运营资金 价格 应收帐款 分销渠道 应付帐款
产品定位（形象、功能） 财务 财务杠杆 资本成本 运营资金 应收帐款 应付帐款 财务控制 信用额度 运作 决策 举例 Chapter 产品 定制或标准化 5 质量 定义顾客的质量期望并满足这些期望 6, S6 流程 设备的规模、技术、能力 7, S7 选址 接近供应商或接近顾客 8 布置 制造单元或流水线 9 人力资源 工作的专门化或一岗多能 10, S10 供应链 独家或多家供货 11, S11 库存 何时下单、库存多少 12, 14, 16 作业计划 匀速或可变的生产速率 13, 15 设备维护 事后维修或预防维护 17

63 战略的动态变化 战略随组织的变化而变化 战略随环境的变化而变化 人事 财务 技术 产品生命周期（阶段性的策略）
波音公司的全球化战略有一个演变的过程 微软由操作系统和办公软件的供应商转变为互联网服务提供商

64 运作战略实施的相关影响因素 麦肯锡7－S模型

65 实施过程的领导 战略实施领导者的素质 远见卓识（比尔盖茨：8年前对3C的判断和投资） 战略思维（诸葛亮定三分隆中决策：荆州、益州、三方对峙）
丰富想象力（硬石餐厅：摇滚乐和美食的完美结合） 应变能力（格兰仕：由羽绒厂转产微波炉） 组织协调能力

66 4.运作战略框架 制造业框架 服务业框架

67 制造业生产战略框架 战略框架图略，见教材p30 战略框架的系统性：顾客重点需求，转化为运作的竞争优势，计划保证实现优势，满足顾客需求
战略的核心竞争优势 质量 价格 速度 柔性 各类资源、技术、流程都服务于运作战略

68 运作战略的要素 低成本的产品 产品线宽阔 技术优越 产品特性 /差异化 持续的产品改进 提供高性价比 高效、柔性的适应客户的需求 研发能力强
选址恰当 计划合理

69 高投资回报率公司的特征 （PIMS课题：3000家公司，100组数据）
3高2低： 高品质（相对竞争对手） 设备利用率高（西南航空公司） 运作效率高（计划完成率） 低投入（每销售1美元所需资金投入） 单位产品的直接成本低（相对竞争对手） From the PIMS program of the Strategic Planning Institute

70 获得价值优势的战略选择贡献率 （248家企业，32个因素）
｝ 28% - 运作管理 18% -市场/分销 17% - 发展势头/美溢度 16% - 质量/服务 14% - 良好的管理层 4% - 财务作业 3% - 其它 两项 合计 44％

71 不同定位的两家制药公司的 运作战略比较 “品牌”制药公司 “一般”制药公司 竞争优势 产品差异化 低成本 产品选择和设计
不同定位的两家制药公司的 运作战略比较 “品牌”制药公司 “一般”制药公司 竞争优势 产品差异化 低成本 产品选择和设计 在研发和试验方面高额投入，聚焦于开发广泛应用的各类药品 低研发投入，聚焦于开发普通用途的药品 质量 主要优势，其质量标准超越药监的要求 分别满足不同国际的常规监管要求 Table 2.2

72 不同定位的两家制药公司的 运作战略比较 “品牌”制药公司 “一般”制药公司 竞争优势 产品差异化 低成本 流程
不同定位的两家制药公司的 运作战略比较 “品牌”制药公司 “一般”制药公司 竞争优势 产品差异化 低成本 流程 主要是基于产品和模块化的生产流程，尽量在专用设备上生产更多的产品，在确定需求之前先建立生产能力 关注流程；通用的生产流程；“单件小批量生产”方法，短期生产计划，集中于提高生产能力利用率 选址 选址在市内 近期已转移至低税、低工资区 Table 2.2

73 不同定位的两家制药公司的 运作战略的比较 “品牌”制药公司 “一般”制药公司 竞争优势 产品差异化 低成本 作业计划 集中式生产计划
不同定位的两家制药公司的 运作战略的比较 “品牌”制药公司 “一般”制药公司 竞争优势 产品差异化 低成本 作业计划 集中式生产计划 短期多变的生产计划 布置 以产品为中心的自动化生产 以流程为中心的“单件小批量生产” 人力资源 雇佣最好的员工，在全国范围内招聘 高层招聘有丰富经验的人员、其它员工工资低于行业平均水平 Table 2.2

74 不同定位的两家制药公司的 运作战略的比较 “品牌”制药公司 “一般”制药公司 竞争优势 产品差异化 低成本 供应链 建立长期的伙伴关系
不同定位的两家制药公司的 运作战略的比较 “品牌”制药公司 “一般”制药公司 竞争优势 产品差异化 低成本 供应链 建立长期的伙伴关系 尽量低价采购，讨价还价 库存 成品维持高库存，以便满足多方的需要 在制品库存高、成品库存低 设备维护 高素质的维修人员和较多的零配件库存 高素质的维修人员能满足需求 Table 2.2

75 大量定制为戴尔计算机公司 带来竞争优势 “如何建立一种更好的计算机销售流程?” 销售顾客定制的计算机并直接送给顾客
快速、低成本、只有当顾客下订单才生产 集成网络到业务的每一个方面（设计、生产、销售、服务） 集中于软件设计研究，以实现PC机的快速和简便的安装和配置 在美国奥斯汀的新工厂：生产、软件安装、测试、包装在8小时完成 为达美航空公司在11天内，交付3700台PC

76 大量定制为戴尔计算机公司 带来竞争优势 戴尔的运作流程 订单处理 生产准备 零件配套 组装 运送 运送准备 装箱 软件、测试

77                                   Dell的业务流程 网上定货或电话定货（需发报价传真），而后汇款；您的定单已经送往制造车间，正在处理中。定单处理通常取决于对您指定 付款形式的认可。以信用卡形式支付的定单，处理的较快；而以其它方法 支付的定单，处理起来则一般要花较长的时间。一旦付款得到确认，您的 定单将交付生产。

78 在安排您的订单交付生产之前，我们等待存货清单上出现所需的零部件。 "生产前期"的时间长短随系统订单的不同而不同，并且很大程度上依赖于零部件是否现成。估计的"先导时间"反映在获得您的订货所需的零部件并组装之前，可能需要等待的时间长短。在订单确认时，您应该被告知。订单确认可能由您的销售代理通过电话通知，对于电子订单，则通过电子邮件。

79 当系统订单交付生产时，确认材料是现成的，接着把系统需要的所有零件 都放到一个配件盒里，和系统机箱一起，用传送带送去组装。

80 一支装配队伍接过配件盒，装配系统的各个部件。它负责整个系统的制造过程，对质量的要求精益求精，让用户为拥有戴尔产品而骄傲。下一步， 系统将接受测试。

81 系统正在接受戴尔专门的诊断测试以及安装软件。安装的软件包括DellPlus用户要求的戴尔软件库中200种以上专利和共享软件包。测试成功之后，系统进入装箱阶段。

82 成品系统和客户所要求的鼠标、鼠标垫板、键盘、电源线、文档以及使用 手册等，一起装箱， 装箱后加封，并放到合适的货车上运给我们的客户。

83 交付准备通常在生产完成的1天内做好。不过，较大宗的定单和需要特殊 处理的定单可能要花较长时间。

84 您的订货正在运送途中，目的地在 " 运送日期 "处标明。 交货时间随在填写订单时选择的运送选项的不同而不同。您的订货一般在 " 运送日期 " 注明的 2-5 个工作日之内到达指定目的地。

85 康柏电脑公司与戴尔电脑公司 商业模式的比较
康柏电脑公司与戴尔电脑公司 商业模式的比较 模式特征 康柏电脑 戴尔电脑 产品线范围 产品线全面：从高端、容错服务器、便宜个人电脑 主要以速度和配置进行差异化的个人电脑 销售 大多数提高中间商和分销合作伙伴，尝试网上直销 越过中间商的直销模式，通过电话、传真、网上订单，把电脑直接售给顾客 电脑装配 大多数装配好的电脑做为存货，即时给供应商供货 每台都是根据订单制造的 分销 公司和中间商使用仓库 用普通的运输商直接送货 服务 通过中间商和分销合作伙伴提高服务 通过免费电话和因特网提供大多数服务，保质期外包 比较两家公司的：成本、产品质量、传递速度、传递可靠性、应付需求的改变能力、柔性、新产品引进速度

86 华尔街采用的效率度量指标： 个人电脑制造商之间的比较（2004.5）
华尔街采用的效率度量指标： 个人电脑制造商之间的比较（2004.5） 管理效率度量指标 苹果电脑 戴尔电脑 行业 标准普尔500 员工人均净收入（美元） 15000 60000 37000 24000 员工人均营业收入（美元） 658000 945000 832000 323000 应收帐款周转率 11.5 14.0 13.3 5.6 库存周转率 98.2 106.3 88.3 8.0 资产周转率 1.1 2.5 2.0 0.3

87 服务业运作战略框架 服务业战略的特点 运作战略和总体战略一体化 厂中厂策略可获得竞争重点（分类的家具、医疗科室）
适用于订单的资格要素和赢得要素（冰箱、银行） 服务业竞争的4阶段模型 坐等上门 上门服务 赢得竞争优势 世界级服务公司

88 沃尔玛通过运作进行竞争 沃尔玛在竞争中的3招 技术领先：先进的仓库和商店的计算机管理系统 选址策略：先农村，后城市（先避锋芒，后发制人）
独特文化：支持观念、技能、技术、供应商与顾客关系、人力资源和激励方法（难以模仿和抄袭）

89 西南航空公司 低成本竞争的活动图 竞争优势：低成本 礼貌但有限的 空乘服务 只使用标准的 波音737飞机 精干、高 效的员工 短距滑行
西南航空公司 低成本竞争的活动图 礼貌但有限的 空乘服务 只使用标准的 波音737飞机 竞争优势：低成本 精干、高 效的员工 短距滑行 点对点航班 二级机场 飞机的高利用率 频次高且 准时的航班 Figure 2.8

90 西南航空公司 低成本竞争的活动图 竞争优势：低成本 礼貌但有限的 空乘服务 只使用标准的 波音737飞机 精干、高 效的员工 短距滑行
西南航空公司 低成本竞争的活动图 礼貌但有限的 空乘服务 只使用标准的 波音737飞机 竞争优势：低成本 精干、高 效的员工 短距滑行 点对点航班 二级机场 飞机的高利用率 频次高且 准时的航班 自动售票机 不分配座位 无行李运转 无飞机餐 Figure 2.8

91 Lean, Productive Employees
西南航空公司 低成本竞争的活动图 礼貌但有限的 空乘服务 只使用标准的 波音737飞机 竞争优势：低成本 Lean, Productive Employees 短距滑行 点对点航班 二级机场 飞机的高利用率 频次高且 准时的航班 无飞机餐 利用二级机场减少入场费 高频次的航班减少员工空闲时间 Figure 2.8

92 西南航空公司 低成本竞争的活动图 竞争优势：低成本 精干、高 效的员工 短距滑行 点对点航班 二级机场 飞机的高利用率 频次高且 准时的航班
西南航空公司 低成本竞争的活动图 Courteous, but Limited Passenger Service Standardized Fleet of Boeing 737 Aircraft 竞争优势：低成本 精干、高 效的员工 短距滑行 点对点航班 二级机场 飞机的高利用率 频次高且 准时的航班 高频次的航班减少员工空闲时间 对每个城市而言，可降低每个乘客耗用的行政成本（广告、人资等） 机组的培训仅限与单一机型 因单一机型，备件库存减少 Figure 2.8

93 Courteous, but Limited Passenger Service Competitive Advantage:
西南航空公司 低成本竞争的活动图 机组的培训仅限与单一机型 因单一机型，备件库存减少 与波音公司良好的供应关系有利于财务支持 Courteous, but Limited Passenger Service 只使用标准的 波音737飞机 Competitive Advantage: Low Cost 精干、高 效的员工 短距滑行 点对点航班 二级机场 飞机的高利用率 频次高且 准时的航班 Figure 2.8

94 Competitive Advantage: 适应多样化工作的员工和标准机型有利于航班计划
西南航空公司 低成本竞争的活动图 礼貌但有限的 空乘服务 只使用标准的 波音737飞机 Competitive Advantage: Low Cost 精干、高 效的员工 短距滑行 点对点航班 二级机场 飞机的高利用率 频次高且 准时的航班 因单一机型，备件库存减少 适应多样化工作的员工和标准机型有利于航班计划 维修人员仅需对单一机型的培训 20分钟的地面周转时间 相对弹性的 工会合同 Figure 2.8

95 Courteous, but Limited Passenger Service
西南航空公司 低成本竞争的活动图 自动售票机 授权员工 高额的员工补偿 雇佣积极的员工，再培训 大量的员工持股 高频次的航班减少员工空闲时间 Courteous, but Limited Passenger Service 只使用标准的 波音737飞机 竞争优势：低成本 精干、高 效的员工 短距滑行 点对点航班 二级机场 飞机的高利用率 频次高且 准时的航班 Figure 2.8

96 5.全球运作战略的4种选择 国际化 战略 进出口现有产品或采用许可证生产现有产品 例子： 美国钢铁公司 哈雷。戴维斯公司 降低成本的考虑
High Low 提高当地响应的考虑（更快/更多差异化）

97 全球运作战略的4种选择 降低成本的考虑 提高当地响应的考虑（更快/更多差异化） 国际化战略 High Low
Import/export or license existing product Examples U.S. Steel Harley Davidson

98 International Strategy
全球运作战略的4种选择 标准化产品 规模经济 跨文化学习 例子： 德州仪器 奥的斯电梯 全球化 战略 降低成本的考虑 High Low 提高当地响应的考虑（更快/更多差异化） International Strategy Import/export or license existing product Examples U.S. Steel Harley Davidson

99 全球运作战略的4种选择 降低成本的考虑 国际化战略 提高当地响应的考虑（更快/更多差异化） 全球化战略 High Low
Standardized product Economies of scale Cross-cultural learning Examples Texas Instruments Caterpillar Otis Elevator 全球化战略 国际化战略 Import/export or license existing product U.S. Steel Harley Davidson

100 International Strategy
全球运作战略的4种选择 将本地模式推广到全球 特许经营、合资、设立分支机构 例子; 亨氏 麦当劳 硬石餐厅 多种本地化 战略 降低成本的考虑 High Low 提高当地响应的考虑（更快/更多差异化） Standardized product Economies of scale Cross-cultural learning Examples Texas Instruments Caterpillar Otis Elevator Global Strategy International Strategy Import/export or license existing product U.S. Steel Harley Davidson

101 全球运作战略的4种选择 降低成本的考虑 提高当地响应的考虑（更快/更多差异化） 全球化战略 国际化战略 多种本地化战略 High Low
Standardized product Economies of scale Cross-cultural learning Examples Texas Instruments Caterpillar Otis Elevator 全球化战略 国际化战略 Import/export or license existing product U.S. Steel Harley Davidson 多种本地化战略 Use existing domestic model globally Franchise, joint ventures, subsidiaries Heinz The Body Shop McDonald’s Hard Rock Cafe

102 International Strategy Multidomestic Strategy
全球运作战略的4种选择 跨国境运送材料、人员和理念 规模经济 跨文化学习 例子 可口可乐 雀巢咖啡 跨国战略 降低成本的考虑 High Low 提高当地响应的考虑（更快/更多差异化） International Strategy Import/export or license existing product Examples U.S. Steel Harley Davidson Multidomestic Strategy Use existing domestic model globally Franchise, joint ventures, subsidiaries Heinz The Body Shop McDonald’s Hard Rock Cafe Standardized product Economies of scale Cross-cultural learning Texas Instruments Caterpillar Otis Elevator Global Strategy

103 全球运作战略的4种选择 降低成本的考虑 提高当地响应的考虑（更快/更多差异化） 全球化战略 跨国战略 国际化战略 多种本地化战略 高 低
Standardized product Economies of scale Cross-cultural learning Examples Texas Instruments Caterpillar Otis Elevator 全球化战略 跨国战略 Move material, people, ideas across national boundaries Coca-Cola Nestlé 国际化战略 Import/export or license existing product U.S. Steel Harley Davidson 多种本地化战略 Use existing domestic model globally Franchise, joint ventures, subsidiaries Heinz The Body Shop McDonald’s Hard Rock Cafe