思维，决定一切 －公司战略、企业文化与人力资源的思辨

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1 思维，决定一切 －公司战略、企业文化与人力资源的思辨

2 叶生先生简介 叶生，笔名叶芃，管理专家。现为香港经盛国际集团有限公司执行董事，经盛国际咨询机构首席合伙人。曾担任香港上市公司中华区首席代表，著名管理咨询公司副总经理，香港和国内大型企业集团副总经理等高层职务。香港企业文化协会常务理事，香港企业文化协会企业研究所副所长、广东企业家协会常务理事、香港证券协会会员。多家公司独立董事，《中国人力资源开发网》聘为专家顾问团专家。 在香港《大公报》《明报》《人民日报 》《经济日报》《广州日报》《羊城晚报》《粤港信息日报》《经济研究》《商业研究》《中外企业文化》《企业管理》《21世纪人才报》等杂志报纸多次发表100多篇文章。 担任经盛国际管理文库主编，专著或合著作品有：《思维决定一切，战略、文化和人力资源的思辩》、《企业灵魂，企业文化管理完全手册》、《中国企业文化战略》《在矛盾中前进，中国企业战略决择》《企业文化培训手册》《中国企业人力资源战略实务》。计划推出，《品牌战略管理误区》《营销体系再造》《体育营销》等等。 媒体专栏：《IT时代周刊》、《中国品牌》、《信息空间》、阿里巴巴网、慧聪网、中国品牌营销管理咨询网、中国投资银行网、中国管理传播网、中国营销传播网、世界企业文化网、中人网、HR管理世界网等。

3 序 言 为什么优秀公司能够持续发展，能够出奇制胜？表面看可能是战略、文化或人力资源上的差距，其实隐藏在这些管理现象后面的冰山是思维差距。思维决定一切，思维就是一种战略资源，它决定了企业的管理水平与差距。 经过多年实践与研究，经盛公司形成了以战略为导向、文化为核心、人力资源为机制的企业竞争三环模型，它阐述了经盛三环模型的主要管理思维，是对经盛公司众多咨询项目管理思维精华的高度总结。 本书是管理专家叶生先生的精心力作，在全国图书订货会上已列入畅销书排行榜，即将由万卷出版社在8月份出版。

4 给我一个理念支点，可以撬起整个产业王国！
80%的管理问题只要掌握20%的管理思维就可以解决。正如古希腊物理学家阿基米德所说：“给我一个支点，我可以撬起整个地球。”这一语道破了本书的特点及作用：通过提升中国企业管理思维方式，从而提高企业的管理水平。 一本让企业家顿悟的书 一本让管理者觉悟的书 一本让操作者醒悟的书 对于企业家，本书可以让他们恍然大悟，解决他们长期以来考虑不通的问题，这叫顿悟。 对于一般管理者，本书可以使他们将书中的观点与管理实践联系起来，立即使他们有所收获，这就觉悟。 对于一般操作者。本书可以使他们加深理解到平常上司或老板的各种管理思维和管理方法，一通百通，逐渐有所收获，这就醒悟。

5 内容纲要 管理咨询思维 公司战略思维 企业文化思维 人力资源思维

6 管理咨询思维 有个人遇到了神仙，神仙问他需要什么东西，他说需要金子。于是神仙用手指点了几块石头，石头立即变成了金子。神仙叫他去拿，他没有去拿，神仙就问：“你还需要什么呢？”他说：“我要你的手指头。” 企业找咨询公司要的不是金子，而是手指头，这个手指头就是思维！

7 第一章 思路就是出路

8 认识事物的本质和规律，思维决定一切 什么是思维？
思维就是人们在一定时代的理性认识方式，它是人们的各种思维要素及其结合按照一定的方式和程序表现出来的相对稳定的定型化思维样式，是主体观念地把握客体，即认识的发动、运行和转换的内在机制和过程。 思维具有以下特点： 稳定性和定型化 时代性和地域性 思维是人认识事物本质的方法，有如下特点： 思维决定人的思维指向和侧重点 思维是对信息处理和转换的过程 思维决定了人们能否把握客观事物及其认识的正确性程度 财富是一种思想，要想获取财富，只需换一种思想。

9 思维方式是“渔” 授人以鱼，不如授人以渔！ 思路决定出路，人的所有行为归根到底是由人的思维方式决定的！ 思路决定出路
管理咨询最重要的就是给企业提供一种解决问题的思路，一套系统思考的方法！ 思路决定出路

10 第二章 价值观比咨询重要 企业如果仅仅为了咨询而咨询，那么一切都毫无意义。恰恰在于企业不是为了咨询而咨询，而是为咨询所能带来的整个企业组织的激活价值。所以，一个咨询公司如果只是抱着为了方案而方案的态度为企业提供服务的话，那么永远都抓不住客户的心，体现不了咨询的价值。没有高于咨询的咨询信仰的支持，就好像航行中没有灯塔，随时都可能触礁。

11 思考比作为重要 思考比作为重要 没有思考，将失去作为的方向！
咨询过程中，急于扑入工作热潮是错误的，在每一个进度都必须三思而后行，才能高明地避免无用功。 今天把事情做成功的方法，明天不一定同样能够导致你的成功！ 因为套路的熟络，咨询顾问容易产生自我满足感以及过于坚定的自信，相信昨天成功的思路在今天仍然能够引领他走向成功。 不创新无宁死，不思考无创新！ 在我们的咨询过程中，我们要求咨询顾问应该具备每周至少创新一种思维图表的能力。 思考比作为重要

12 过程比结果重要 咨询项目，有了方向与方法，就等于赢得了50%的结果；但如果没有精耕细作的过程控制，不仅将失去余下的50%，可能连成功开端所带来的效果都将失去。 思维方式的转变比得到精美的方案重要！ 在咨询前期报告提交阶段，我们强调的是过程比结果重要，要重视过程培训中给客户所带来的思维模式的冲击。但在方案进入实施辅导期后，就要强调不要为了方案而方案，相反，结果有时比过程更重要。这听起来又是一个矛盾，其实就是需要培养辨证思考的能力，灵活运用矛盾方法来指导项目进程。 方案实施的行先于知原则！

13 团队比个人重要 三个臭皮匠，顶个诸葛亮！ 君子善借于人！ 企鹅与孔雀 不能为了个人而团队！
咨询公司与策划公司最大的不同就在于咨询团队。依靠团队的力量才能获得系统思考的能量，才能为客户提供真正深层次的智力服务。 君子善借于人！ 每个咨询团队成员都是各有绝招，各有特点。因此必须充分利用各自的优势，知识共享、互补弱势，才能借助团队的力量取得成功。 企鹅与孔雀 不同的项目，都需要搭配不同的能够胜任咨询项目的团队成员；基于咨询公司人才储备计划的需要，在咨询过程中也经常会有新的团队成员加入。这就象一群循规蹈矩的企鹅，每天重复地依照自身的规则工作着，突然来了一只漂亮的孔雀，如何对待这一只带来若干冲击的孔雀，的确是需要深思的问题。 不能为了个人而团队！ 作为一个团队管理者，他必须肩负三大责任：其一是思想工作，其二是业务指导，其三是对外沟通。一个团队配合的好坏，关键看团队管理者也就是项目经理能够真正做好思想工作。也就是要传递经盛文化，用经盛咨询统一的价值观来指导咨询团队成员形成共同的行为模式。

14 客户比专家重要 协助者 主体 咨询专家 客户 方案操作者 与管理者的互动是咨询顾问学习提高的好途径
客户是主要的方案操作者，无法让客户操作的方案不是好方案

15 第三章 做咨询就是做人 所有的工作最终都是归结于做人的工作，咨询也是这样。在咨询过程中既是咨询公司与客户公司一起成长的过程，也是咨询团队共同成长的过程。 这个共同成长的过程，关键之处在于把握沟通的艺术。

16 保持距离，就是保持权威和执行力 咨询公司的角色必然要求咨询顾问与客户的充分有效沟通是建立在保持距离的基础上的。必须保持与客户的适当距离，才能避免受到客户惯性思维的影响，能够从第三方客观的立场看问题，才能保持权威与执行力。 经盛文化之公开、公平、公正原则 同一利益体中的群体，必然最终影响思维的仍然是利益因素在起作用，从而一定程度上阻碍了沟通的有效性。 两只刺猬…… 两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。 “刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。 保持距离并不等于忽视沟通 作为具备专业职业操守的咨询顾问，应该明了其中的分寸。良好的沟通技巧将有助于项目方案的完善以及知识转移的有效。

17 经盛之梦：寂寞的，也是精彩的 经盛之梦 人类因梦想而伟大，人类的梦想？经济繁荣昌盛！ 企业因文化而繁荣，经盛的梦想？企业繁荣昌盛！
广聚天下经济管理精英，为人类经济繁荣昌盛，奉献一生，这就是所有经盛人的梦想。 我们来自五湖四海，只因为共同的梦，创造经济繁荣昌盛，追求不懈，去共同实现经盛人的梦想！

18 公司战略思维 当你选择的方向是错的，那么无论你怎么努力都将无济于事！世上最重要的事，不在于我们在何处，而在于我们朝着什么方向走。战略要解决的就是企业的发展方向。

19 第四章 战略是什么，跳出战略看战略

20 战略管理三元协同系统：战略、文化与人力资源
跳出战略看战略，战略其实很简单 ： 战略就是企业解决问题的一种思维，它是回答企业为什么存在，如何存在的思维体系。 如果一个企业不知道它存在的价值， 那它可能已经不存在了。 如果一个企业不知道它如何去竞争，那它的死亡是迟早的事。 战略管理就是企业对战略、文化和人力资源的系统性思考，它是一种思维模式，是解决公司基本问题的一套思维。 登山比赛，战略管理的形象比喻。

21 431战略框架 在多年的战略咨询过程中，我们逐渐形成了自己的战略咨询框架，就是经盛战略咨询总体模型。这个模型是我们战略管理框架的三大组成部分之一，它概括起来就是431战略框架模型。 4个问题： What，成为什么？就是指企业愿景和发展目标，也就是战略定位。 How，在那里竞争？指公司层战略、职能层、业务层战略，就是战略取舍。 When，什么时候完成？指战略的时间安排和步骤，就是战略安排。 Who，由人负责完成？指由什么部门什么人来负责完成，就是战略组织结构。 三层面业务： 第一层面业务，核心业务，是指企业维持生存的业务。 第二层面业务，新兴业务，是指企业现在要培育的业务。 第三层面业务，种子业务，是指企业将来要发展的业务。 一个过渡方案 企业在向战略实施过程中的过渡性方案，通常时间为一年。

22 第五章 战略抉择，取舍是一种艺术

23 不要胡子眉毛一起抓，分清主要矛盾与次要矛盾
企业在经营过程中会存在许多各种各样的矛盾与困难，如何在最短的时间内解决问题，是管理水平的体现。 解决问题，首先要抓住问题的核心。 分析矛盾，首先要分清矛盾的主次。 并不是所有的问题都可以在同一时间内解决。 并不是所有的矛盾都是同样的重要！ 问题有核心与次要之分，矛盾有主要与次要之别。 抓住了核心，抓住了关键，就等同于抓住了全局！

24 价格或差异，一碗难端平的水 何谓竞争战略？就是你凭什么比别人强，顾客为什么买你产品的原因。
一般情况下只有两种理由：一是你的产品比人便宜，二是你的产品别人没有，唯独你有。 这就是你企业产品存在的理由。如果你的产品和别人差不多，价格又不便宜，试想一下，世界上那会有人愿意购买这样的产品？ 这两种购买理由就是企业竞争战略的两种基本选择：成本领先战略和差异化战略。 因此，取得差异化的竞争优势相对而言是大部分企业所能够快速获取的竞争优势之一。

25 强与大，战略控制能力的选择 在公司战略的选择问题上，经常会有一些矛盾或冲突困扰着企业家，其中有一对矛盾就是大与强。其实大与强并不是一对矛盾，强与弱，大与小才是一对矛盾。但为什么企业会经常讨论强与大的问题呢？因为企业的发展肯定要做大和做强的，但要面临先做大后做强，还是先做强后做大的选择。 强与大的选择，首先是战略控制能力的选择，其次是资源能力的选择。这种资源能力并不是狭义上的资源，而是社会及世界资源的选择。 同时，我们一定要树立这种观念： 中国企业是为了强而大，而不是为了大而大，或者说，我们是为了实而做虚，而不是为了虚而务虚。在做大的过程中求实，在务虚的形式中求强，这是辩证的，也是融合的。

26 第六章 战略实施，没有什么比做到更重要

27 整合资源，借势发展的战略 整合与借势，是我们给企业做战略咨询经常考虑的关键战略思维。 天下有没有取之不尽，用之不竭的资源？答案是肯定没有！
天下所有的资源都是有限性的，都是稀缺乏性的，这是经济学的前提。 企业要发展，就肯定要面临资源的有限性问题。企业的财务资源、人力资源、管理资源、技术资源都是有限的，但企业是要不断发展的，资源的需求是无限的，所以如何最大化企业的资源就是所有公司战略都必需解决的问题。 我们的一个客户，他们在快速发展轨道中经常会面临资源的缺乏，所以他们的理念就是： 最大化地使用好企业所有的资源，将企业的资源用到极限！ 核心技术的模板化、标准化和规范化，是生产整合的前提！

28 创新就是80%的模仿加上20%的创新 如果什么事都需要自己亲身经历的话，那世界上什么事都不会有创新。80%的模仿，20%的创新，这才可能超越！ 在最平凡的岗位上创新，才是真正的管理创新！ 创新是有风险的，因为创新意味着不确定性。 经验只是思考的起点，方法才是思考的方向！

29 第七章 战略监控，能把握的风险就不是风险 德鲁克说过，最大的风险就是根本不冒风险！ 不确定性就是我们惟一可以确定的东西！
变化就是我们遇到惟一不变的东西！ 我们不能逃避不确定性和变化，而且不要幻想将它消除掉，但是我们可能去适应它！

30 用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展
用战略的眼光来思考问题，用战术的办法来解决问题！ 用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展！

31 战略实施犹如走钢丝，边走还要保持不摔下来
战略运行就好像在空中走钢丝一样， 既要按照既定的目标往前走，不能偏离了方向， 又需要胆量与气魄，不然就会半途中止， 同时还要小心翼翼，控制风险，保持身体不摔下来， 这就需要在风险与目标之间取得一个平衡， 在激进与保守之间做出抉择。

32 企业文化思维 精神的力量是无穷的，人类正因为有了一个接一个的伟大“梦想”，因此创造出许多人类的奇迹。企业因为了有凝聚人心的企业文化，因此有了一个又一个承载梦想的百年老店。

33 第八章 信仰的力量：人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣
一个乞丐的梦想 有一个乞丐，他有一个梦想，就是天天有面包吃。 于是上帝满足了他的愿望， 当他天天拥面包后，他又梦想能够有一间给他挡风遮雨的房屋。 上帝又满足了他，这次他又梦想有一份让他可以有稳定收入的工作 接着又想有一个漂亮的太太和聪明的儿女， 接着下一个梦想是可以位居高官，让他人仰慕……

34 文化战略，将文化做成像战略一样实在 第一种境界是内 外皆虚。 第二种境界是下实上虚或下虚上实。 研究和实践企业文化的三种境界：
第一种境界是内 外皆虚。 第二种境界是下实上虚或下虚上实。 第三种境界是内外皆实，上下务实。 研究和实践企业文化的三种境界： 企业文化，对于经盛公司而言，就是：从哲学的高度指导文化，从战略的角度理解文化，从人力资源层面配合文化。

35 缔造永恒的信念，核心价值观的塑造 核心价值观应该是最“关键的、重要的”，而且经得起时间考验的为数不多的价值取向。
核心价值观也不是以人们是否喜欢为标准，它应该是企业核心团队发自内心的价值取向。 价值观的提炼必需有跨越时空的想象力，并且还要有化复杂为简单的思维能力。 100年的假设 我们在这里是为了什么？ 中国企业建立核心价值观的方法 立足长远，坚持基本商业信条 你所倡导的，就必需你去推崇 越是民族的就越是世界的

36 第九章 文化战略，你想做一流企业还是二流企业

37 战略与文化的悖论，鸡与蛋的问题 “是先有战略还是先有文化”是一个管理悖论，这个悖论使得战略和文化的关系更为复杂，到底是哪个为先，不同的学派有不同的看法，我们认为任何一个组织的成立，从一开始就肯定有战略的思维，这个战略思维中有一部分内容是属于企业文化的范畴，这就是企业的愿景、使命和战略目标，这三者并不是任何一个组织都可能同时具备，但起码有一个是必需涉及的。例如一个几个人的小工厂，他们在创业时期并没有具体考虑战略或者文化的问题，但是有一点他们要考虑到的，这就是工厂怎么定位才能赚钱，赚钱后怎么发展，这些就是战略的思维方式，他们肯定也不会说做什么企业文化，但他们肯定要考虑怎样使同事开心工作，彼此之间应该以什么样的心态来合作，老板还要考虑如何让大家工作感觉有希望，愿意同甘共苦，这就是企业文化的内容。当然我们也要注意战略和文化的存在是有一定的界限的，他必需是一种群体的行为，如一家杂货店，就只有店主一个人，那他可能有一些战略思维，却不一定有企业文化的思考，因为文化毕竟是群体的行为，一个人是不可能构成企业文化的氛围的。

38 文化是需要付出成本的 如果将文化作公司形象宣传的手段，那就没有什么所谓，如果真心希望通过文化战略来支撑公司战略，以实现公司战略目标，那我们要郑重地提醒您： 文化是需要付出成本的，它并不是所有企业都消费得起的一杯清水。

39 第十章 文化变革，在扬弃中跃升 任何文化都有其优秀的部分，也有其糟粕的成分。文化的变革就是要在企业发展中，依据公司战略所需要，对企业文化中有利的文化因素加以提炼融合，对企业文化不利于战略的文化因素坚决舍弃，使文化在变革中提升，在变革中超越。

40 文化传播，没有形式就没有内容 没有形式就没有内容，甚至有时候形式就等同于内容！ 要让企业文化的影响象炒辣椒一样。 我们反对为了形式而形式。
为了理解而形式，通过形式来获得更好的理解。

41 企业文化与企业家文化就如同在“和面” 经常有人说企业文化就是企业家文化，企业文化就是老板文化，对此我们并不赞同。企业文化与企业家文化的关系就如和面一样：  和面 将水倒进面里进行掺和的时候， 面和水就和在一起了， 面里有水，水里有面， 分不清那是水那是面。  企业家文化与企业文化就象水和面之间的关系一样，企业文化里有企业家文化，企业家文化又打印上了企业文化的印迹，他们两者之间是你中有我，我中有你。

42 第十一章 文化实施，刚柔并济之学

43 制度是让想犯错的人犯不了错，文化是让有机会犯错的人不愿意犯错
制度与精神（在企业中通常称为企业文化）其实并不矛盾，从制度经济学的角度来分，制度分为正式制度与非正式制度，企业管理制度属于正式制度，而企业文化则属于非正式制度，这两者之间是关系紧密的一对因素，将它们截然分开就会导致我们上述所说的非此即彼的管理极端主义之中。如赞成“制度至上”的企业家，在实施过程中肯定会发现，就算你的制度有多完善，肯定还是有空白的地方，或者制度是出台了，但实施不了的尴尬局面。为什么？ 因为制度是死的，人是活的，如果执行制度和被执行制度的人在内心是不赞成或反对这些制度的话，那么再完善的制度执行起来也会变了味。对于赞成“精神至上”的企业家而言，如果仅仅强调“宽容”是肯定行不通的，为什么 因为企业首先不是宗教，就算是宗教，他们也有严格的教规在约束教徒的行为，而不是仅仅通过精神的洗炼；其次，人的本质还有恶的一面，就算是圣人，你也难保在完全缺乏监督的时候他会洁身自好 。 因此，我们认为，中国管理模式能否成功，关键在于正式制度和非正式制度的融合。

44 唯有文化不能国际化 国际化是每一个中国企业梦寐以求的理想，在这个骚动的时代，对如何国际化的观点层出不穷，企业家如何选择适合自己的国际化模式，是国际化进程第一步要解决的问题。而在此中间，企业家面临的关键问题是如何在两个不同文化背景的国度里建立一种能够共同理解并遵守的准则。因为文化是不能够等式化的，它不是一加一等于二的累加简单，仅仅通过分析战略、人力资源或营销等理性管理职能来找出国际化企业与中国企业之间的差距只是看到了问题的表面，深层的差异可能来自传统文化对于企业家思维根深蒂固的影响。 因此，我们终究要回到“越是民族的就越是世界的”这句话来，中国企业如果不从中国文化中总结出管理的要义，而盲目去追求所谓的国际化管理模式，那终将要迷失自己，但这并不意味着我们要固步自封，停留在迷恋历史的车河之中。“和”是中国传统文化的总结，“以我为主，博采众长”是中国企业最终形成竞争优势之道，以西方制度管理为基础，以中国管理哲学为指导，只有文化的差异化，才是中国企业建立真正差异化竞争优势的根本。

45 人力资源思维 伟大的企业之所以伟大，是因为它拥有做伟大事业的人，而失败的企业之所以失败，是因为它找到了让它失败的人。所以，企业是伟大还是失败，最终只有一个决定因素，你用了什么样的人！

46 第十二章 人才战略，让平凡的公司不平凡 判别一个人力资源是不是战略性的，可以有两个标准：
一是在公司总体战略安排上，是否将人力资源作为一个支撑战略来看待； 二是公司战略实施过程中，人力资源工作是否成为战略实施的主要体系之一。

47 人才战略的实施体系：人力资源规划 有很多公司的人力资源部门负责人做了多年人力资源工作，却一直没有做过人力资源规划，原因是不知道做了有什么用，根据什么来做。 人力资源规划是对人力资源战略的具体实施，它是在公司人力资源战略的总体指导下对公司人力资源供需做出预测，得出供需结果后给出具体人力资源供需平衡计划措施与方案。 人力资源规划要制定一张部门人力资源需求净表，在这张需求净表上可以反映出人力资源的需求、供给，然后得出人力资源净需求。 人力资源规划的具体规划内容包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等；还有人力资源规划的专项会议 。 人力资源规划的基础是人力资源档案以及信息的收集和整理。 有进必然有退，有退必然有出，进退之间必须要有一个把握原则，这个原则就是人力资源规划所解决的问题。

48 第十三章 选才，合适但并不最好的

49 借脑，让行业专家为自己打工 充分利用行业专家的优势是企业整合内外人力资源的现实途径！
正如古人云“贤主劳于求贤，而逸于治事”。一个企业家，要把70%的精力放在考虑企业未来发展上；而企业未来战略的规划，主要在于能否有相应的人力资源支撑上。所以，贤明的企业家应该倾注更多的时间与精力在贤能之才的寻找与合作上。 刘邦与项羽争天下，刘邦为胜，并非刘邦文才武功盖世天下，而关键在于能够统御具有不同方面的人才。正如他自己说的：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信。三人者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。” 刘备同样如此，有了张飞、关云长、赵子龙、诸葛亮等等这一帮贤才，各施所长，方能得一方天下。

50 第十四章 用才，用人之所长补人之所短

51 扬长而补短，人才开发的境界 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。 一个萝卜一个坑，将人才放在最适合的位置上！ 用人之所长，补人之所短！ 能将庸人变为能人才是真正的管理者！

52 按岗位价值付薪，杜绝因人设岗 企业是因岗寻人而不是因人设岗
那企业到底是根据这个人来调薪点，还是根据岗位标准来调薪点呢。我们经常讲企业不能因人而设岗，而是要因岗而寻人，要按照岗位要求来寻合适的人，而不是根据某个人的素质来设置岗位，如果是那这样就真是本末倒置了。 完善科学的岗位职责说明书是薪酬福利制度能否正确反映岗位价值的前提！ 原则上公司战略要求有什么样的部门，就有什么样的组织框架，结构定下来后部门的职责就出来了，那个人岗位说明书也就确定了。

53 第十五章 育才，让大象跳舞

54 人才接力捧，一线经理人的第一考核指标 帕金森定理 提高部门经理素质，设计职业生涯通道！ 为公司培养人才是他们的第一职责！
没有不好的员工，只有不好的主管！ IBM：领导力发展计划的经验

55 第十六章 留才，软硬兼施

56 授权，就是陪着新手学开车 你陪新手去开车，你要给他充分授权，要不然他怎么能开好车呢。一方面，你会担心他开不好车，有可能会出车祸；一方面，你又不得不授权给他做，要不然他永远都开不了车，那这个时候你会怎么去教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了或者走错了，你必需给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等等。这样做的结果不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失继续开车的勇气。 授权是为公司培养人才的最好途径之一 授权是对公司最大的忠诚 授权是要用一个启发性的观点去引导员工，教授他做事的技能 和方法

57 书 评 由叶生先生著作的《思维，决定一切》运用了大量的咨询实战案例，再加上经盛管理咨询公司长期积累的第一手经验和理论，生动地告诉我们一个浅显而又容易被人忽略的道理：思维，决定一切！其中包含的惨痛教训、宝贵经验，尤其值得我们的管理者们、学者们去仔细揣摩，是解决问题的金钥匙，也是一剂治疗企业其难杂症的良药。 良药苦口，忠言逆耳，我想所有的企业管理者们有朝一日都能用自己的大脑决定自己的奔跑。就让我们从阅读《思维，决定一切》一书开始！ ----博锐管理沙龙网主编 黄国辉

58 书评：思路决定出路 ——读《思维决定一切》有感
刚看到叶生博士的书稿，就深深地被这本书的书名所吸引——《思维决定一切》。“思路决定出路”是我们常常挂在嘴边上的一句话，那么思路从那里来呢？叶生博士在介绍本书时写下了这样的话——“一本让企业家顿悟的书，一本让管理者觉悟的书，一本让操作者醒悟的书”，一个“悟”字我想可以代表叶生博士的观点了，而且在书中叶生博士也专门阐述了他对于“悟”的理解。叶生博士认为：“对于企业家，本书可以让他们恍然大悟，解决他们长期以来考虑不通的问题，这叫顿悟。对于一般管理者，本书可以使他们将书中的观点与管理实践联系起来，立即使他们有所收获，这就觉悟。对于一般操作者。本书可以使他们加深理解到平常上司或老板的各种管理思维和管理方法，一通百通，逐渐有所收获，这就醒悟。”因此在我读来，《思维决定一切》这本书不仅是叶生博士多年来对于战略、文化和人力资源的思辩的成果，更是他多年来对于战略、文化和人力资源的领悟。     《思维决定一切》这本书从管理咨询思维、公司战略思维、企业文化思维和人力资源思维四个方面阐述了叶生博士的思辨和领悟。从始至终体现了叶生博士所说的：“任何管理模式都只不过是管理思维的具体表现形式而已，如果仅仅去学习一种管理模式的具体操作流程、工具或方法，你只不过是掌握了它的表层，就是‘形似而神不似’。只有你掌握了隐藏在具体操作后面的管理思维，你才可以说是对这种管理模式有了深刻理解，也就是‘神形兼备’了。”而作为一名身在企业的阅读者，我也始终把书中所写的“不要误会成本书是一本成功学的书，它也不是一本教你如何做人的醒世绝言，而是一本讲述如何拥有在商海致胜思维的管理书籍。”作为阅读本书的出发点。因此，在阅读本书时我不仅在读，更在悟。

59 思路决定出路 ——读《思维决定一切》有感(续)
在我看来，企业是一个复杂的系统，因此研究和解决企业问题的书籍也必须具备着系统的思维，而系统的思维也正是本书留给我最为深刻的印象。正如书中所说：“书中有许多观点看起来好像是矛盾的，我们喜欢矛盾，因为世界万物本身就是矛盾的存在，管理就是要解决企业存在的各种矛盾。这些所谓的矛盾，在平常人看来真的是矛盾，但在具有哲学思维的企业家和管理者看来就不是矛盾，而是哲理，是管理的哲理。发现矛盾并利用矛盾才是高明，而哲理就是解决矛盾最好的思维方式，非此即彼的思维方式是常人的思维，他们不能解决也不能理解这当中的精髓，只能断章取义地进行分析和判断，因此他们眼里看到的全是矛盾，甚至是谬论！”当我真的在阅读中领悟到了上面观点的精髓的时候，我才更深切的感受到了这本书对于我的帮助，这种帮助带给我的不仅是理论和观点上的学习，更是一种思维上的学习，以及由此所带来的对于战略、企业文化和人力资源的重新审视。通过阅读本书，我不仅领悟到了众多有关战略、企业文化和人力资源的新鲜的观点和认识，更对于它们之间辨证的关系有了比以往有了更多的思考和领悟。     一本好书可以改变一个人的命运，一个好书同样可以改变一个企业的命运。 ----马 楠

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