中小企业管理规范化 培训部门：东莞市达标企业管理咨询有限公司 1.

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1 中小企业管理规范化 培训部门：东莞市达标企业管理咨询有限公司 1

2 中小企业管理规范化 第1讲 中小企业面临的困局 第2讲 管理基础知识概览 第3讲 规范化管理体系的构建 2

3 第一讲 中小企业面临的困局 【名言】 管理就像洗澡。你首先洗干净自己，然后进行思考。但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。
第一讲 中小企业面临的困局 【名言】 管理就像洗澡。你首先洗干净自己，然后进行思考。但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。 ——安托万·里布，法国ＢＳＮ公司（达能）创始人 3

4 达能公司简介 达能公司原名BSN，最初做玻璃制品，现在是欧洲第三大食品集团，主业是饮料、乳制品和饼干。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百七十六。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第四百一四位。 2006年达能集团全球销售额140亿欧元，中国14亿欧元，计划2010年在华销售达20%。该公司将并购作为其扩大市场份额的基本和手段。 4

5 达能在中国的收购 娃哈哈51%股权 乐百氏98%股权 上海梅林正广和饮用水公司50%股权 深圳益力矿泉水公司54.2%股权
汇源果汁22.18%股权 蒙牛50%股权 光明20.01%股权 达能收购豪门啤酒厂、高价卖出。  5

6 中小企业老板的一天 6 5.财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？
1.下午一点钟，总经理还没有吃午饭。他正在接从早晨到现在的第36个电话。 5.财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？ 6.营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单，请老板签字。 2.一位营销员在请示他，某款商品降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。 3.有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他的工作谁来干？他手上的十几个客户怎么办？” n.老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。 临睡前还在想明天我那些事怎么办，想想想，再一看表，零晨三点…… 4.忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。马上打电话定房，安排今晚吃饭的地方。 6

7 主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。
思考题 我们企业的老板都非常忙， 为什么出现这种现象？ 企业没有规范化管理体系，没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。 7

8 1、家族管理、没有规则 企业规范化管理水平较低 结果：公司开会=家庭聚餐 8 家族管理 没有规则 董事长----老板娘 没有规范的管理制度
总经理----老板 财务部经理----小姨子 供应部经理----小舅子 销售部经理----老板弟弟 公关部经理----小姑子 生产部经理----老板娘哥哥 结果：公司开会=家庭聚餐 没有规则 没有规范的管理制度 没有计划、目标 决策随意 缺乏合理的组织结构 岗位职责不明 执行不力 管理失控 结果：乱做一团、效益低下 8

9 2.企业的基础管理水平较低 1.8 企业规范化管理水平较低
企业的原始记录、财务报表、统计、实验、检测、库存记录、销售数据等。这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实、不知道。 9

10 3.企业素质较低 文化素质低。企业员工的整体文化素质都比较低，据调查：大专以上的只占15%——20%，中专、高中的占50%——60%，初中以下的可能还占10%或者15%。由于员工的文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理的理念和先进的手段。 职业道德素质低。企业员工道德素质不高，容易出现违反规定、规则、自行决定等问题，甚至携款潜逃、贪污现象。 计算机水平低。现在的企业还有很多人不会操作计算机。 经营能力低。不懂经营管理，对一些常用的法律、法规、准则还不熟悉。更不懂国际国内竞争的规则。 企业规范化管理水平较低 10

11 4.企业管理信息化程度低 企业规范化管理水平较低 11
企业的信息化管理程度低，还处在刚刚起步的阶段。虽然一些企业有自己的网站，但还局限在发布信息、通过电话进行联系方面。根本谈不上电子商务。 企业规范化管理水平较低 11

12 民营企业的发展历史和发展趋势 1.创业阶段 自20世纪80年代以来，随着我国经济体制的转轨和社会结构的转型，在传统体制的缝隙中，孕育萌生了有别于公有制经济的新的经济形式，即私营经济----“民营经济”。这个阶段企业可能是朋友集资，或家族的人一起参与一个企业。 2.发展阶段 企业不断发展，从小做大。可能开始时年销售额只有几十万，经过发展可能达到了几百万，甚至于上千万。 12

13 民营企业的发展历史和发展趋势 3.成熟阶段 经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小或者管理不善等原因被淘汰。这时候进入了成熟期，或者叫做成熟阶段。现在国内比较有名的一些大型民营企业或者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟阶段。  4.创新与多元化阶段 通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自己的主业以外，又进入新的领域。或者在管理上、技术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四阶段——创新与多元化阶段。一些民营企业能够在市场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，他们大部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段。 13

14 过去广东的“爱多”，还有山东的“三株口服液”、“沈阳飞龙”等，后来无声无息了。由于他们在管理上跟不上形势的发展，跟不上自己规模的膨胀，就经不起这种浪潮的冲击。比如说“爱多”ＶＣＤ，他的总裁胡志标本来是一个爱好无线电的青年，几个人组织一个企业，大概四年左右的时间，就在全国这个行业中名列前茅。但也就经过了短短一年的时间，这个企业就垮台了。这些企业都是由于自身没有很好适应市场的要求，比如发展膨胀过速，资金周转不足，管理上水平低，发生了一些基层人员携款逃跑等事件。或者内部股东不合，造成企业萎靡不振，以至于垮台。市场经济的浪潮无情地淘汰了他们。 【案例】 14

15 【总结】 企业失败的根本原因 没有规范化的管理 ？ 15

16 民营企业家的理念转变 16 民营企业家要克服极端心态和投机心理，转向科学管理
有一些民营企业家，尤其一些年轻人，他们总抱有一种思想，幻想一下子赚几百万或者立刻成为富翁。做企业首先要调整自身的心态。随着国家市场经济体制逐步完善，像过去在80年代或者90年代初期倒一张“批文”就可以赚两百万，或者倒一笔钢材就赚五百万，这种机会应该说是一去不复返了。 市场的游戏规则越来越健全，竞争越来越激烈，竞争对手、客户越来越精明，谁都不会轻易地上当。企业家只有踏踏实实做企业，通过管理的提升，才能有更大的经济效益。而不能有任何的投机心态，这一点非常重要。 16

17 从“家族”到“规范”----民营企业必由之路
民营企业在成长过程中，开始可能是“家族式”。创业时期不一定是坏事，但是“家族式”管理必须遵照现代企业制度来运作。 随着企业逐步发展，就应该建立一种规范化的治理结构和公司的治理模式。如果内部管理不好、治理结构不健全、没有合适的治理模式，那么这个公司在越来越激烈的市场竞争中，或者在竞争规模越来越大的情况下，就容易产生失误，甚至垮台，结果是被市场无情淘汰。 市场经济不相信眼泪、市场经济相信实力！ 17

18 【案例】 一些欧美的公司或者港澳台的公司，也有 很多是家族企业。父亲是董事长，儿子是 总经理，但是他们完全按照现代企业制度 运作。
一位香港老板讲，他拿一笔钱如在50万以 上，必须经过董事会——董事会就是他父 亲、叔叔、哥哥几个人，要正式讨论，而 且还要会议纪要，同意后才能支这笔钱。 现代企业必须按照这样一套管理规则、管 理模式和规章制度来进行，企业才能规范 。 【案例】 18

19 企业出路----规范化管理体系 规范化的治理结构主要是指企业的法人治理结构。公司要有健全的股东大会、董事会、监视会，公司的总裁、副总裁、总监等的任命、选举、监督和约束等都应当有一套机制。这套机制就叫做规范化的公司治理结构。 公司内部的管理要有一种规范化的管理模式，要有一整套完整的管理制度。这就是今天讲座的主题——建立一个规范化管理体系。 19

20 中小企业目前困惑的问题 1.老板特别忙，怎么办____老板为什么这么忙？之所以忙就是企业没有完善的管理规则，没有建立起规范化的管理体系。 2.遇到重要问题时如何决策____是开会研究讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？或者是通过一些科学的办法进行决策？ 3.合理组织结构是什么____怎样建立合理组织结构 4.集权好？还是放权好____权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。 5人力资源开发问题____我企业小，怎样寻找和留住人才。 6.薪酬管理问题 _ ___如何给一个合适的薪酬额度。  7.绩效考核问题____如何考核业绩。给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。 20

21 第二讲 管理基础知识速览 【名言】 大多数经理陷入麻烦是因为他们忘记了反复思考。 ——卡尔·维克，美国密执安大学教授 21

22 为什么要进行管理？ 人的欲望 投入 资源 无限的 有限的 矛盾 协调与管理 22

23 管理基础知识概览 管理的概念 管理是企业为实现目标，通过各种职能活动，合理分配协调相关资源的过程。 管理的解析 管理的载体是组织
管理的本质是合理分配和协调资源的过程 管理的职能活动包括：决策、计划、组织、领导、控制和创新 管理的目的是实现企业的目标 23

24 管理的职能 组 织 目 标 决策 计划 组织 领导 控制 24 管理者识别机会的过 程 为实现目标的预先安 排
管理者识别机会的过 程 计划 为实现目标的预先安 排 组织 为共同目标而协同行动的集合 体 领导 指挥带领引导鼓励部下为实现目标努力的过程 控制 对活动进行监控以确保按计划执行 实现 24

25 企业规范化管理体系 企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则。
只有当存在追赶的目标时，马才会跑得更快。 ——奥维德（公元前43—公元17年） 罗马诗人 25

26 企业管理规范化的内容 26 决策管理规范化。提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；
组织架构设计管理规范化。协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率； 岗位角色管理的规范化。完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作； 业务流程管理的规范化。消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益； 企业文化建设管理的规范化。统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力。 26

27 管理规范化的十大标准 绩效考核化 决策程序化 权责明析化 组织系统化 目标计划化 奖惩有据化 措施具体化 业务流程化 过程控制化 管理标准化
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28 第三讲 规范化管理体系的构建 【名言】 管理的传统观念正在走向穷途末路。 经营者的首要任务在于使组织产生绩效。 ———彼得·杜拉克 28
第三讲 规范化管理体系的构建 【名言】 管理的传统观念正在走向穷途末路。 ——迈克尔·哈默（生于1940年），业务重整专家 经营者的首要任务在于使组织产生绩效。 ———彼得·杜拉克 28

29 一、建立正确的科学的决策管理系统 决策：是管理者识别并解决问题的过程、或利用机会的过程 决策主体是管理者。 决策的本质是过程（包含6个步骤）。 决策的目的：解决问题，利用机会。 29

30 决策过程分析 30 诊断问题（识别机会）：决策始于一个问题
明确目标：在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的成果。即组织想获得的结果，分为长期、中期、短期目标。 拟定方案：要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标。征询意见，提出尽可能多的备选方案 筛选方案：建立正确性的决策标准;按决策标准评价排序、分析、评价每一个方案；比较各方案利弊；提出候选方案 执行方案：方案的执行需要足够的资源做保障；方案要得到执行者支持方案会造成各种影响，应妥善处理 评估效果：执行中对比执行效果与决策目标；出现偏差分析原因、提出问题采取措施、加强方案执行监控 30

31 科学决策的途径 1.要完善企业法人治理结构 重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有问题，保证决策的科学性。 31

32 科学决策的途径 2.建立专家咨询系统。 小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。
最近证监会规定中国的上市公司必须有1／3的独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。 32

33 科学决策的途径 3.建立决策专业数据库 决策科学要求建立一个决策的专业数据信息库。
主要是通过市场调研获得第一手资源和查询报纸、书籍、互联网等获得。 33

34 科学决策的途径 4.建立正反面决策论证制度 任何决策一定要正反面来论证，通过辩论，能够使问题更清楚。任何东西都有对立面，有对立面才能把问题讨论清楚。 34

35 二、建立合理的组织构架 企业组织 企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。 35

36 组织构建的原则 任务目标原则 组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标尤其是价值链上的目标。 36

37 分工协作的原则 由于一个企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的，有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，有做办公室业务的，还有主导业务流程中各个环节的部门。 37

38 统一指挥原则 无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。 38

39 合理管理幅度的原则 每一个部门、每一个领导人都要有一个合理的管理幅度。管理幅度太大管不过来，管理幅度太小可能没有完全发挥出作用来。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。 39

40 美国100家大企业总经理的管理幅度 40

41 管理幅度的具体规定 企业领导人的管理幅度日常的统计数字有大致的规律。这张图是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度，就是管多少个部门，管多少人。管理幅度最小的是一个人，最多的管理24人。其中有10家管理12人，6人到12人最多，6人以下、12个人以上的较少。通常企业领导者大概管理6到12个比较合适，或者说管理7、8个更合适。这个统计不是绝对的，因为跟领导人自身能力有关系。比如有的人天生就有领导才干，能管很多，也有的只能管很少一部分。通常还是7、8个或者6到12个之间的幅度，太大了不好，太小了也不好。 41

42 责权对等 设置的部门或单位有什么责任，还要给一个对等的权力。如果没有对等权利的话，没办法完成这些职责。所以责和权互相之间应该是对等的。 42

43 集权和分权的原则 在整个组织结构设计的时候，哪些权力集中，哪些权力分散。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。
43

44 执行部门跟监督部门分设 执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能又当裁判员又当运动员。执行和监督不能放在一起。比如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务。 44

45 协调有效的原则 组织方案设计以后，内部协调应该很有效。不能说设置了以后，谁也管不了谁，或者说运营机制效率低下，那么就没有做到协调有效。 45

46 组织结构的形式 ◆直线型 比较小的企业不再设这个部那个部，老板直接管理。 ◆职能型
是按照生产、财务、管理、营销、人力资源、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 ◆流程型 按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。 46

47 组织结构图 组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。实际上是一张表格、一张图，标明管理层次这张图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件，非常清楚地标明管理的层次和各个机构。 47

48 主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员
典型组织系统示意图 上下级之间的指挥、命令关系。 向管理者提供咨询、建议的权力。 参谋 参谋 职能 职能 主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员 48

49 三、企业的岗位设置 岗位的设置原则 最低数量原则 最有效的配合原则 发挥积极效应原则 关系是否协调原则 经济、科学、合理和系统化的原则 49

50 最低数量原则 事例 50 行政人事部大概有这样四项工作 Ａ．一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。
Ｂ．二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。 Ｃ．三是培训。 Ｄ．四是考核。 四项工作就设置四个岗位。 如果基层工作人员分工的时候，已经承担了八项或者十项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一个副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。 最低数量原则 50

51 最低数量原则 岗位的设置原则 岗位不要设置很多，数量要尽可能少 所有工作尽可能集中，不要特别分散 。
从经济角度说，不必花很多人工费。 每一个人、每一个岗位的工作人员都 应该承担很多责任。 在设定了部门的职责以后，部门人员 肯定要来分担整个部门的所有责任。 51

52 最有效的配合原则 岗位的设置原则 岗位设置时，对承担的责任进行划分。 一般区分为主责、部分和支持三类， 这样来确定配合关系。
主责是指某一个人所负的主要责任； 部分指只有一部分责任；支持是指责 任很轻，只协助其他人。 每个人的主责、部分和支持一定要划 清楚。 岗位的设置原则 52

53 发挥积极效应原则 岗位的设置原则 在组织设置中，岗位应该发挥最大作用 每一个岗位都要有相应的主责，然后 有部分或者支持性工作。
比如基层工作人员要有两项到五项的 主责，如果工作分工里没有主责，都 是部分或支持，那么这个同志的积极 性会受影响。一项主要责任都没有， 会认为自己是跑龙套的，只给别人摇 旗呐喊。 岗位的设置原则 53

54 关系是否协调原则 岗位的设置原则 岗位之间的责任不交叉、没有空白
避免某一个责任对张同志是主责，对 李同志也是主责，两个人分不清到底 谁是主责，出了事谁负主要责任，在 工作中谁主动好。避免一项职能没有 人负主责，就是岗位职责出现了空白 。如果某一项工作，即有负主责的同 志，又有配合的同志，还有做支持性 工作的同志，那么就是说岗位之间配 合得很好。 岗位的设置原则 54

55 岗位的设置原则 经济科学合理和系统化的原则 岗位设置对企业经济效益应该是积极的
企业对于人文成本的控制也是企业控制成本 的一个重要组成部分。如果岗位设置得特别 多，参与这项工作的人就多，企业支付的费 用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设 置过少，可能某一个事情没有人管，所以要 体现经济化原则，要符合科学原理。企业规 范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位 设置要和组织结构设计、职能分解吻合，就 是要符合系统化原则。 岗位的设置原则 55

56 1.生产岗位 岗位的分类 生产岗位主要是指直接从事制 造、安装、维护及为制造辅助 工作的岗位。生产岗位的员工 主要从事企业基本的生产业务 。
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57 2.执行岗位 岗位的分类 执行岗位主要是指行政或者服 务性工作岗位。执行岗位的工 作是根据领导安排执行任务。 57

58 3.专业岗位 岗位的分类 专业岗位是指各类专业技术岗 位。比如工程师、经济师、会 计或者软件设计师等等。 58

59 4.监督岗位 岗位的分类 监督岗位是指部门科室、队部 、办事处等岗位，执行监督工 作。比如审计部门、监查部门 ，或者其他受董事会或股东会 委托，监督企业各项工作。 59

60 5.管理岗位 岗位的分类 管理岗位主要是指主管部门。 管理岗位的主管或者部门经理 或者负责人的职责是管理一个 小的单位。 60

61 6.决策岗位 岗位的分类 决策岗位主要是指公司的高级 管理层。比如企业的总经理、 副总经理或分管各个业务的总 监等。 61

62 定员定编的概念和目的 企业的岗位设置以后，编制就定下来 了，然后是确定人员。确定每个岗位 由谁来做，我们把这项工作叫做企业 的定员定编。 一些老企业在经过一个阶段后要对内 部的各个岗位、职能重新整合。整合 以后要使各个部门事事有人做、人人 有事做、岗位不重复、工作无遗漏， 达到规范化、合理化和科学化。 企业的定员和定编 62

63 岗位与人员是两个不同的概念 企业的定员和定编 63 一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。
比如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量不大，财务部可能只有一个经理，下设一个会计师、一个出纳，这时会计师岗位就是一个人。如果企业财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者三个人，比如分为成本会计、总帐会计等等。 也可能是一个人负责几个岗位。 比如公司人力资源部有好几项工作（前面讲过主要是四项），但是公司刚刚成立，规模不大，就没有必要设一个经理、四个员工。完全可以只设三个人，一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和监管培训部门，另一个负责薪酬和考核管理。将来企业发展了，业务量大了，人少了顾不过来，就要再设两个人。 企业的定员和定编 63

64 如何编制企业的岗位设置表 企业的定员和定编 岗位设置表是岗位设置工作 的最后成果，是企业规范化 管理的一个正式的、重要的 文件。 64

65 部门职位设置表 按照各个部门、各个单位分别所做的表称为部门职位设置表。这种表主要是介绍部门内有几个岗位等情况，每个部门一张，公司高层比如公司总经理、各个副总或者总监之间的分工也要一张岗位设置表。 企业下属单位，也要单独一张表。如果是地区公司或者分公司，可能跟总公司一样要有两个层次，一个层次就是分公司的领导要有一张表，另外分公司各个部门要有一张表。 岗位设置表跟后面要讲的岗位说明书不一样。岗位说明书是要把主责、部分责任、支持责任全面写清楚，岗位设置表只写主责。 岗位设置表的编制 65

66 某公司企业管理部岗位设置表 部门名称 企业管理部 职位设置总数 5 部门总人数 职位名称 职位人数 主要职责分工 部长 1
全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理、合同、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理。 企划专员 集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等。 企管专员 组织规章制度的编制、上报、审批，企业文化建设管理。 网络信息专员 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、办公自动化系统管理。 合同法律专员 处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询，参与重大合同谈判及起草以及员工法制教育和其它法律事务。 备 注

67 岗位职责举例 董事会的职责 董事会的职责 67 ●决定公司的经营计划和投资方案。 ●决定公司的年度财务预算方案、决算方案。
●决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 ●决定公司增加或减少注册资本的方案以及发行集团公司债务的方案，要董事会讨论。 ●决定公司合并、分立、解散的方案。 ●董事会还要讨论聘任或者解聘公司的总裁或者总经理，或者根据总裁提名决定聘任或者是解聘公司的副总或者总监。 ●审查公司的一些重要的法规、政策、管理制度。 67

68 公司总经理的岗位职责 68 董事会、监事会、总经理的责权划分 ●主持公司的生产经营工作。 ●审批公司的年度经营计划和投资计划。
●审批公司组织机构的设置。 ●审批公司的各项规章制度。 ●聘用公司的副总和总监。 ●公司章程授予的其他职权。 ●不是董事的总经理可以列席董事会。他要讨论一些经营问题，比如汇报或者听董事会意见。但是如果不是董事，就没有表决权。 ●总经理除了上述权限外，在资金使用和设备购置权上还应该有具体规定。 68

69 四、工作分析 是对工作内容和相关信息进行系统、全面的描述和研究的过程 69

70 工作分析的作用 1、增强人力资源规划的准确性和有效性。 2、为招聘提供有效的工作信息。 3、为进行有效的、低成本的培训指引方向。
4、明确工作岗位在组织中的价值，保持薪酬的内部公平性。 5、为组织绩效管理提供客观的评价标准。 70

71 工作分析的作用 6、确保组织中所有的人物都得到明确安排。 7、有助于管理者和员工明确各自的职责和相关任务。
8、明确组织中管理者和下属的汇报关系。 9、有助于工作再设计和员工职业生涯发展。 71

72 工作分析的步骤 1、准备阶段。确定目的；成立小组。 2、调查阶段。收集背景资料；现有信息；选 择信息搜集方法。
2、调查阶段。收集背景资料；现有信息；选 择信息搜集方法。 3、分析阶段。对资料的整理、审查和分析 4、控制和运用阶段。编写工作说明书；对过程的总结；对结果的运用。 72

73 工作说明书的编写 包括两大部分内容：1、工作描述 2、工作规范 具体包括以下项目： 1、工作标识（职位标识) 2、工作综述（职位概要）
包括两大部分内容：1、工作描述 2、工作规范 具体包括以下项目： 1、工作标识（职位标识) 2、工作综述（职位概要） 3、工作内容（履行职责） 4、业绩标准 5、工作关系 6、使用设备 7、工作环境和工作条件 8、任职资格 73

74 五、薪酬管理 薪酬与薪酬管理的概念 薪酬是雇员从组织中获得的基于劳动付出的各种补偿
薪酬管理是指企业在营销战略的发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标 74

75 分蛋糕的故事 甲乙两个人在分一块蛋糕，甲拿起刀刚要动手切，乙着急地叮嘱甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”，甲听乙这样说，就生气了，把刀交给了乙，让乙切，当乙正要切的时候，甲重复乙刚才说过的话，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”，这一来，乙也不敢切了，于是两个人就到智者那里寻求帮助。智者听明白了来意之后说，“这好办，你俩先做一个约定，约定好一个切，一个人选，切蛋糕的人不能选，选蛋糕的人不切，这样你们就不会觉得不公平了”，此法果然灵验，甲乙各自拿着切好的蛋糕高兴地告别了智者。 75

76 薪酬的功能 员工的保障功能 员工的激励功能 改善企业绩效的功能 吸引与保留人才的功能 76

77 薪酬结构 基本工资: 员工基本收入。 岗位工资: 根据岗位设置的工资。 绩效工资: 是依据员工业绩确定的工资。 提成奖励: 业务提成奖励。
基本工资: 员工基本收入。 岗位工资: 根据岗位设置的工资。 绩效工资: 是依据员工业绩确定的工资。 提成奖励: 业务提成奖励。 附加工资: 包括工龄工资、餐费补助、交通费、电话费社会保险等企业福利性工资。 77

78 薪酬设计流程 1、薪酬政策与需要分析 2、岗位评价与等级分析 3、薪酬水平调查 4、薪酬结构与水平确定 78

79 六、绩效管理 绩效与绩效管理的概念 绩效：是员工在一定时期内实现的工作结果、工作行为和工作态度的总和。
绩效考核：通过系统的原理、方法来评价和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。  绩效管理：是对员工绩效进行监控、激励员工业绩持续改进、实现组织目标的管理过程 79

80 绩效考核的作用 1、有利于实现战略目标。绩效管理是企业目标得以落实执行并有效监控的手段，通过绩效管理将企业目标分解到每个岗位，从而实现企业整体战略的达成。 2、有利于员工利益分配。通过绩效管理的整体实施，以绩效成绩作为衡量员工贡献价值的标准，将利益分配的重心向高绩效的员工倾斜。 3、有利于选拔优秀人才。以绩效考核的结果从企业内部筛选有潜力的人才进行培养与晋升。 4、有利于提升员工能力和素质，改进和提高组织绩效，建设以绩效管理为核心的管理文化 80

81 绩效考核的原则 1、三公原则 公平：考核标准要体现公平竞争，利益分配要公平 公正：考核过程要公正，不因人为因素改变考核结果
公开：考核标准、考核过程、考核结果要公开。 2、稳定原则：KPI指标运用后，在一定期限内原则上不修改，保持考核体系的稳定性。 3、民主原则：考核项目、标准、权重的设计与确定时，要让被考核者参与到制定过程中，充分听取各方面意见。 81

82 绩效考核的原则 4、规范原则：考核项目、标准、权重一经达成共识就要规范确定，不能随意更改
5、过程原则：绩效考核周期的执行过程直接影响绩效考核结果，各级管理者须重视过程中的辅导、沟通与管理。 6、时效原则：绩效考核只针对本周期内的被考核者的综合表现，除必须经过跨时段比较的考核项目外，其他项目均不采用被考核者前期综合表现因素。 82

83 绩效考核的内容 工作业绩：员工的工作数量、质量、效率 目标完成程度等
工作业绩：员工的工作数量、质量、效率 目标完成程度等 工作能力：业务知识与能力、执行能力、领导管理能力、沟通能力、创新能力等。 工作态度：纪律性、责任感、积极性等。 83

84 绩效考核设计的流程 明确考 核制度 明确设 计目标 明确考 核主体 明确考 核指标 与标准 84