第7章　 知識經濟與管理.

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1 第7章　 知識經濟與管理

2 前言 知識管理的核心精神價值，在公司有價值的知識是否已能完整儲存，並有效的散播給需要的人，更能透過持續不斷內隱及外化之創新過程，為企業創造競爭優勢。因此，不論環境有任何的改變或演進，企業可透過知識管理策略不斷審視公司營業方向及策略。

3 知識涵蓋的範疇 （一）知識的分類 智慧 Wisdom 知識 Knowledge 資訊 Information 資料 Data
透過行動及應用來創造價值，它超越現在科技或知識的邊界，判別是、非、善、惡之最後一道哲學。 是開創價值之直接材料，是透過人的經驗、思考 、分析，而掌握資訊間相互關係的認知分為內隱及外顯知識和創造能力。 是有目地整理來傳達意念以文字敘述，表 示資料、數據之關聯性和其意義的資料組 合。透過行動及應用來創造價值，它超越 現在科技或知識的邊界，判別是、非、善、 惡之最後一道哲學。 是我們所觀察或蒐集之記 錄、符號、數字、文字，僅在於顯示事實，無特別意義。

4 知識涵蓋的範疇 （二）知識傳遞的能力引導潮流
　　　例如台積電與聯電在晶圓代工市場的競爭，美國線上(AOL)與微軟(Microsoft)在網路市場的競爭…其資源最後都有能力，在瞬間超越對手，而決勝負的關鍵在於知識傳遞的能力及人才素質，是否比對手更出色、傑出。

5 知識涵蓋的範疇 （三）知識取得方式－以公司成長方式為例 成長方式 公司成長方式 知識取得方式 一、外部發展在生產的抉擇，稱為「外包」
1、收購和合併 1.收購(買斷或合併) (1)企業收購和合併 (2)技術轉移 2、策略聯盟 (1)股權式 (2)非股權式(如技術開發) 2.策略聯盟 (1)合買 (2)共同開發 3、長期契約協議 (1)內部創業 (2)內部創業以外 3.契作 (1)外包 (2)創新育成中心 可說是知識的「OEM」 二、內部發展，在生產時稱為「自製」 自行設廠 自行發展知識 (1)挖角 (2)向顧客學習 (3)標竿學習 (4)經驗學習實驗學習 (5)從過去學習 (6)知識存量

6 知識經濟的內涵 1996年「經濟合作開發組織」(OECD)所發表的「知識經濟報告」(Knowledge-Based Economy Report)中，認為以知識為核心的「新經濟」將改變全球經濟發展的型態，而衡量一個國家開發的程度亦由「未開發」、「開發中」、「已開發」的分類法，蛻變成為以該國是否透過知識創新、知識累積、知識分享而至知識擴散進而形成知識經濟化的高、中、低度國家之分類 韓國於1999年揭示「二十一世紀韓國網路發展計畫」，中國大陸提出「科教興國」的策略主張；我國行政院亦於民國八十九年揭櫫政府未來的施政重點，將以「知識經濟發展方案」為重心，其係以「十年使我國達到先進知識經濟國家的水準」為其願景 在知識經濟時代中我國在各國之間的評比序位美國META集團於2000年6月根據全球新電子商務經濟指數（包括知識型工作、全球化、經濟活力與競爭力、數位經濟轉移程度、科技創新能力等五項指標），對四十七個國家進行評鑑，台灣的科技競爭力在全球排名第十，在亞洲國家中僅次於日本；前十名國家依序為美國、日本、德國、法國、芬蘭、加拿大、英國、澳洲、荷蘭及台灣（行政院經建會，2001）。因此，我國在電子商務及科技競爭力方面均為可投資、具有潛力的重點項目，須加以重視

7 知識管理的價值 勤業管理顧問公司認為組織知識的累積，必須透過科技將人員與資訊充分結合，並在分享的組織文化下達到乘數的效果。Gartner 集團則認為組織的知識管理須以整合性、協力方式，將資訊資產的創造、獲取、組織、接近及使用予以達成（Bair, 1999） 國內台積電公司係以持續的製程改善與創新﹐不斷地累積精進的晶圓代工專業知識，而且公司內部也不斷在加強各種速度的競爭，顯示出台積電最令人值得驕傲的不是股價的飆升﹐而是在台積電核心能力，亦即卓越的知識管理能力，著重組織知識管理是將組織內的經驗﹑知識予以有效的記錄﹑分類﹑儲存﹑擴散及更新的過程 未來的組織必須有效的管理組織內的各種專業知識﹐不能只重視目前資金﹑設備﹑產品及人員的有效管理。因此，「知識管理」著重知識的創造、獲取、組織、接近及使用，並能與組織成員密切結合，在型塑知識分享的組織文化下，擴散知識之效用至組織內外部的成員。

8 知識經濟與知識管理的交互影響 知識可透過以下管道對經濟產生影響：
(1)知識藉由經驗累積可提昇要素的生產力，在相同的勞動、資本投入下，較以往有更高的產出。 (2)知識可重組多樣性要素的投入，進而達到多樣性投入報酬遞增的效果。 (3)知識有助於生產多樣性的產品，以滿足人類多樣性消費的天性或個人性的消費產品。 (4)在專業分工的社會下，知識亦可重組經營模式從而提昇經濟效率。

9 知識經濟與知識管理的交互影響 從APEC（2000）的調查報告指出，一個國家知識經濟的衡量，可以從創新體系、資訊與通訊科技的基礎建設、人力資源發展、企業環境等四個指標予以衡量 例如衡量人力資源發展情形的指標內涵，包括： （1）知識取得：高等教育入學人數。 （2）知識創造：每年自然科學的畢業生人數。 （3）知識流通：每人訂閱報紙的數量。 （4）知識擴散：知識工作者的人數。

10 分析多家企業推動知識管理方案時所發現的成功要素:
（1）將組織知識與企業利益、競爭優勢建立關連性。 （2）建立科技與組織基礎建設，發展知識管理體系。 （3）發展切合實用的組織知識庫。 （4）型塑知識流通、創新的組織文化。 （5）對組織之知識管理，給予明確的目的、定義與用詞。 （6）建立並鼓勵成員參與知識管理活動的激勵機制。 （7）組織內擁有助於知識流通的管道並能為知識產生附加價值的　 　　 效果。 （8）高層主管在行動和資源上的支持。

11 知識管理的定義 微軟創辦人比爾蓋茲[8]說：「知識管理的核心是管理資訊的流動，讓需要者獲得正確資訊，因而能快速採取行動」。
安盛諮詢顧問公司(Arthur Anderson Consulting)認為，知識管理就是取得、創造、擁有、統合、學習，以及使用資訊、理解、經驗來強化表現的系統化過程。 政大商學院院長吳思華[8]說：「知識管理指在知識型企業中，建構一個有效的知識系統，讓組織中的知識能夠有效的創造、流動與加值，進而不斷的產生創新性產品」。 美商甲骨文(Oracle)公司認為，知識管理是程序、系統、態度的綜合體，能夠創造、管理和應用企業的智慧資本。 IBM曾經簡單定義知識管理為一種「Know -How」的管理，根據Maglitta[15]的說法，認為知識管理即過所見、所知和萃取資訊的過程來了解事物，並將資訊轉為知識的一種歷程，包括了取得知識、表現知識與尋找知識等程序。

12 知識管理的螺旋轉化流程及步驟 人類的知識分為兩大類： 第一類是可以正式語言表達的「外顯知識」 第二類是難以正式語言表達的「內隱知識」
包括合乎正規文化的陳述、數學式的表達、規則及手冊等 例如電腦使用手冊和電腦程式語言。這類的知識可以在不同 的個人間快速而簡單地傳遞，也正是長久來支配西方哲學傳 統的知識模式。 第二類是難以正式語言表達的「內隱知識」 例如在個人、集團、組織等各個層級中，透過個人的經驗、 印象、技術和習慣文化等方式，呈現出來，好比「師徒制」 的傳承經驗。 兩種互動為企業組織知識創造的原動力

13 知識管理的螺旋轉化流程及步驟 從內隱到外顯，都要經過一種如同太極圖的螺旋循環轉化如圖7-2，最終導出行動的目標

14 知識管理的螺旋轉化流程及步驟 Ｍ ＝ （Ｐ＋Ｋ） Ｓ Ｋ C ＋ * i 圖7-3 知識管理重要元素架構圖 Share 分享 People
Knowledge 指資料、資訊、知識、智慧 People 人 Technology 資訊科技 Innovation 創意 Change Management 變革管理 Share 分享 圖7-3 知識管理重要元素架構圖

15 知識管理四大基本原則 1.信任：是實現知識交流和共享的前提，有了企業內外部成員之間的互信，才能建立知識的良性循環，並朝著知識交流和共享的方向螺旋上升。 2.交流：企業內部文化沒有交流，將會使知識降低，甚至失去效應和創新。 3.學習：是獲得知識、促進發展、催動創造的必要之路，也會促進成員間的信任和知識的交流共享。 4.分享：是知識發展和創新的關鍵，是使隱性知識顯性化的途徑。

16 引進知識管理模式，創造企業利基 知識管理6C C
企業文化 企業內部網路 科 技 知識管理6C觀念 個人 團隊 C Clarify 確認擷取的內容 Classify 分類各 種內容 Communicate 建置溝通 的環境 Comprehend 增進組織與個人之間的了解 Create 群組學習 及知識分 享 企業願景 個人的專業技能與知識 知識管理6C 1. 個人的專業技能、知識：將個人的知識累積並收集起來。 2. 確認：確認所要擷取的知識內容，將各種資訊去蕪存菁。 3. 分類分類各種內容，以便未來檢索或搜尋。 4. 溝通：知識管理最重要的功能之一，即建置完備的虛擬溝通環境。 5. 了解：經由充分及開放的溝通，增進組織與個人間的了解。 6. 群組學習及分享知識：經由享及組織整體的學習提升整體的能力。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　由6C的觀點出發，知識管理可看成是一種流程管理，即把知識由個人產生到組織創造的過程，經由每一個C來創造出企業新的附加價值。

17 克服知識管理四大障礙 缺少商業目的：成功的案例都是先有商業問題，然後知識 管理幫忙解決這個問題
缺少商業目的：成功的案例都是先有商業問題，然後知識　　　　 　　　　　　　　　管理幫忙解決這個問題 2. 規劃不當和資源不足：許多公司都把注意力放在知識管理的　 　 試驗計劃而忘了最後應有的成果展示 3. 沒有專人負責:推動知識管理，如沒有專人負責，最後可能 「雷聲大雨點小」。 4. 缺乏符合需要的內容:以IBM和福特公司為例。 （1）IBM的蓮花(Lotus)部門，強調團隊合作，還有「寬容」的企業文化，任何 第一次拋出的計劃，無須完美無缺，同仁可以盡情嘗試各種創意，稍後再 修正不可能的地方。 （2）福特公司強調的是，避免冒險以及把事做對。使用企業內部網路(Intranet) 來分享知識，所以資深經理也有機會看到原始文件、分析報告，以及大家 的討論。使得福特一向重視謹慎、仔細而周全的分析，得以持續下去。

18 知識管理給企業的五種好處 創造企業新競爭價值：
2. 增加企業利潤：知識管理的第二大重點，就是帶給企業實質的反饋－利基的增加，畢竟利用知識管理創造新的知識，等於有兩倍以上的商品足以販賣，當然其利潤是向上生長的。 3. 降低企業成本：利用一樣的員工創造出倍數的成長，這不僅能降低公司的人事成本，也降低研發的成本。 4. 提高企業效率：知識管理的架構一旦成立，有助企業內部傳承，新人上手不須埋頭閱讀一大疊的交接資料，只要在公司的知識管理系統點選，即可以一目了然，提升公司效率，降至人事負擔。 5. 建立企業分享新文化：「知識分享」一直是企業運用知識管理 最初的原由，所以，讓員工了解分享的重要性，知道運用知識管理 可以讓公司創造最好得利潤。踏出第一步的知識分享，這是每一企業必須去努力的課題。 經營涵意 積極 消極 創新(進步)是唯一的路 1、市場的領導者 2、技術的先進者 產業顛覆：5年新公司佔3成 以前：不進則退 現在：不進則亡 結合知識管理的原義如表7-2，當員工遇新困難時會主動求知，利用前人的知識開創新的知識，創造新的價值，提升企業對外競爭的籌碼，成為市場領導者。

19 推動知識管理八大成功因素 1. 知識管理結合企業本身營運策略或競爭優勢。 2. 知識管理是組織結構和資訊技術的基礎建設。
3. 知識管理架構須具有彈性且標準化。 4. 對知識有流通分享、創新的企業文化。 5. 知識管理需有清楚的定義、目標和用詞。 6. 知識管理需要誘導、激勵使員工行為直接改變。 7. 組織內有不同知識轉移的通道，能產生知識管理 加值效果。 8. 高階主管在口頭、資源與專案過程中，對知識管 理的支援。

20 當企業在導入知識管理時所遇到的問題： 1.就組織而言： （1）規模太小的公司，能力和資訊內容上皆不足。
（2）如何過濾資訊，產出適當的質和量，對企業來 說是一大挑戰。 （3）實行知識管理可能產生的效益難以評估，也不 會立刻呈現，很多公司追求短期快速成長的壓 力下，通常都不願意做。 （4）知識容易過時，必須不斷更新，對很多缺乏經 驗的企業，建置知識架構及智庫的能力，仍然 是一個問題。 2.就個人而言，個人實踐知識管理的問題多半在於： （1）願不願意去做？ （2）知不知道怎麼做？ （3）做不做得到？

21 學習性的組織與社群 彼的聖吉(Peter Senge) 提倡的五項修鍊-學習性的組織： 社群是維持知識管理最重要的形式之一
1. 建立共同的願景：公司內部如無共同的願景，各部門及各人的職務安排將變的模糊不清，且和顧客的互動模式也將無法統一，會議討論也會變的非常散漫、無法達成共識。 2. 團隊學習：集思才能廣益，集體思考的行為是塑造共同願景的步驟之一，並為下一次的共同行動做好準備。 3. 改善心智模式：陷入偏執，新創意便難以萌芽，新知識更難以活用。「改善心智模式」有時也是一種不可或缺的重要觀念。 4. 自我超越：這是提升團隊學習效果之基礎。譬如，「喜愛將歡樂帶給別人」的人必定能夠不厭其煩地摸索、學習以提高顧客的滿意度。 5. 系統思考：所謂系統思考簡單而言是指，能夠充分掌握事件的來龍去脈。不是所有產品的銷售額均提升時，不論是優點或是缺點都應做詳盡的調查，並作圖分析以幫助釐清原因。 社群是維持知識管理最重要的形式之一 定義：一個追求共同興趣或解決對策的正式或非正式的專業 組織，其內可以採行知識管理以創造和累積知識。 各種社群的成立，更顯出內部員工對知識管理的心態，已經不只是被動的配合，更進一步地演變為主動的參與和歸劃。

22 智識長設置與否因組織文化而異 為了提高知識管理實施的成效，有些企業已經開始建置知識管理最高監督者的制度，規劃公司的知識管理系統，包括收集公司內外部知識、設置資料庫及維護制度、及提倡知識管理的遠景等 企業是否需設置知識長，取決於組織文化及組織開放程序，如公司本身是一個開放的體制，在好的誘因結構下，員工主動學習率高，討論氣氛濃厚，組織內訊息流通快速，就不需刻意設置知識長一職；相對的，如組織屬於封閉型，就需一個知識長來明確的制定出公司應具備的水準和方向

23 結論 正規知識管理的實行，包括： (一)有效且有用的資料庫創設。資料庫中的資訊經過了規劃後，可從毫無用處的垃圾資訊，轉變為公司龐大的後援，在執行的成效上，才能有跡可循，加速策略的進行。 (二)建立客服人員和產品製造商間的網路系統。客服人員是公司對外的第一線，直接代表公司，在客服的過程中，如能時時掌握產品製造的動向，及存量的控制，最終才能使顧客滿意。 (三)正規的學習步驟，以確保員工在學習的過程能充分的吸收。沒有經過規劃的學習方式，花了不少時間在過濾資訊，有時甚至得到並非自己所需的資訊，事倍功半得不到效果。 因此，知識管理的目的在於輔助知識創造，研發成功深具魅力的知識型產品，超越顧客期望，贏得顧客欣喜與惠顧，為公司賺取利潤。 總而言之，強化知識管理，因應產業整體帶來的沖擊的觀念，將深刻的影響每一企業，甚至每一個產業未來競爭力的多寡，如何化將無形的知識力量，化為有形的力量，為企業帶來新的契機，WTO後將考驗各企業進軍國際化、企業化的新未來。