乡镇医院规范化管理 刘志勤 主任医师 执业律师 K13136587956@126.com 13586071955.

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1 乡镇医院规范化管理 刘志勤 主任医师 执业律师

2 乡镇医院领导的综合要求 院长 管理能力 决策、组织、控制 业务能力 技术、沟通、判断 心态保持

3 卫生体制改革中遇到的几个问题 基本医疗的概念 1 政府职能的划分 2 医疗机构职能的划分 3 医疗服务链的运行机制 4

4 医疗服务的特殊性 销售痛苦过程 1 高指导性服务 2 信息不对称服务 3 高技术服务 4

5 管理的概念 资源 管理 效率 目的

6 管理的双重属性 管理 科学 艺术

7 管理的职能 组织 组织目的 计划 领导 控制

8 内部竞争与外部竞争 整体提升 内部竞争 外部竞争 打下地下室

9 第一品牌 第一品牌 学科 细分 设备 垄断 品牌 管理支持 资源支持

10 医院品牌评价 病种积聚 服务半径

11 医院（卫生院）专科建设类型 学术 技术 综合学科定位 理念 设备

12 治学态度的完善 1 2 3 实事求是 辨证思维 科学态度

13 进修学习 技术提高 技术开展 技术学习 进修计划 竞争创新 实际应用 掌握消化 了解策划

14 服务业的质量体现 核心技术 综合质量 感受 一般服务水平 环境设施

15 质量的实现 管理 品牌 职工素质 质量 经营

16 以患者为中心的管理 患者 服务结构 服务环境 医患沟通 差异服务 售后服务

17 满意患者与不满意患者 满意患者 不满意患者

18 忠实患者 忠实选择 无偿宣传

19 中国医疗市场前瞻 P-1

20 中国医疗事业特色 * 对於病患医疗费用相对庞大，一次机会 * 医疗保险的普及率低,仅8%，部分费用自筹
* 后线医院制—百姓看感冒也要去大医院，社区医疗缺乏 * 财务结构特殊，医师费用过低 * 专科医师不足，医护比例失调(最合理是1:4) * 医院管理专业未获重视 P-2

21 中国大陆医疗体制的改革 * 营利与非营利区分 * 病人选医师制度 * 医、药分别结算 * 大宗药品器械招标采购
* 医疗保险并入社保部(保险与医疗机构矛盾) * 住院一日清单制 * 医院门诊药房改造成独立药店制 * 医保新农合制度建立 * 快速推进全民医保体系 P-3

22 现今医疗体系发展方向 * 实践以病患为中心的目标 * 减少医疗保险对于医院的冲击 * 提升医疗技术与专科医师的社会价值
* 实践以病患为中心的目标 * 减少医疗保险对于医院的冲击 * 提升医疗技术与专科医师的社会价值 * 调整医疗（机构）的财务结构 * 部分医疗单位私有化的过程 * 医疗与医务管理系统的协作 P-4

23 现今医疗体系的发展方向 一、实践以病患为中心的目标 P-5

24 * Clinical Pathway –临床路径 * 医疗行为的风险性及不确定的 * 同行业的比较标准
* 医疗软件、硬件流程再造 * 基本医疗与服务医疗的定义 * 医事服务的标准 * Clinical Pathway –临床路径 * 医疗行为的风险性及不确定的 * 同行业的比较标准 P-6

25 二、减少医疗保险对于医院的 冲击 P-7

26 中国大陆医疗保险概况 * 至2001年12月 — 全国98%的地市建立基本医疗保险制度 — 参保人数仅8,691万人 * 至2003年6月
——低水平、低覆盖 * 至2001年12月 — 全国98%的地市建立基本医疗保险制度 — 参保人数仅8,691万人 * 至2003年6月 — 全国参保人数10,094万人 — 只占全国人口比例约8% * 医疗保险改革目标 — 所有统筹地区都实施启动医疗保险 — 覆盖人数达50%以上 P-8

27 医疗保险给付方式的发展方向 ——五种保险方式 * 1、论服务量计酬 ( Fee-for-service )
依实际提供医疗服务之种类及数量支付—医院做的越多、费用越高赚的越多 * 2、论病例计酬 (Per case或case payment) 依病例分类订定支付标准, 如DRGs.—医院做的越多、费用越低赚的越多 * 3、论日计酬 ( Per diem ) 医院已每日固定金额收费的方式来支应膳宿费用--ICU P-9

28 医疗保险给付方式的发展方向 ——五种保险方式 * 4、论人计酬制（Capitation）
依据被保险人之人数及其医疗需要, 事先决定当年支付费用， 而不考虑实际的医疗利用情形—变以病人为中心为以健康为中心，医院病人越少赚的越多。 * 5、总额预算制 (Global budget) 健康保险机构预先针对某类医疗服务以协商方式订定年度预算, 以涵盖该部门一年度内所提供医疗服务之费用。 P-10

29 论量计酬 论病计酬 业务极大化 成本极小化 P-11

30 论量计酬 论人计酬 促使 医疗机构 健康机构 P-12

31 三、提升医疗技术与专科医师 的社会价值 P-13

32 服务量化及专科医师制度 * 医师、护士比例—1：4最理想 * 医师的准入—执业医师法是底线 * 医院是以医师为中心的医疗机构
专科专病种的推广 医师费制度 P-15

33 封闭式的医疗体系（Close-staff System）
支付费用 医疗机构 医师 医疗机构 支付费用 医师 开放式的医疗体系（Open-staff System） P-17

34 （Physician Fee PPF） * 激励医师士气与尊严 * 提高医师专业互补的团队精神 * 增进医师与病患的和谐
指定医师费制度 （Physician Fee PPF） * 杜绝医师收受红包、回扣 * 激励医师士气与尊严 * 提高医师专业互补的团队精神 * 增进医师与病患的和谐 * 防止兼职、私自开业 * 控制紧缩医疗费用 P-18

35 医师是整个病患照护医疗团队 的领导者与医疗行为的发动者，医 师费制度是影响医师行为因素中， 最重要的一项。发挥得宜，则嘉惠 病患，造福社会。
P-19

36 四、调整医疗（机构）的财务结构 P-20

37 药品 试剂 医疗 仪器 附属服务 财 务 结 构 P-23

38 医疗机构成本的特性 1、间接分担成本多 2、独立性高、成本分摊划分困难 3、人事成本高 4、固定成本高 5、不易执行ABC成本分担制
P-24

39 五、部分医疗单位 私有化的过程 P-27

40 医院分类管理 公 办 民 办 非营利性 营利性 各级政府医院 国有企业医院 基金会医院 社会团体医院 私立医院 社区居民医院 股份制医院
个人捐赠 各级政府医院 国有企业医院 私立医院 股份制医院 非营利性 营利性 P-28

41 医院寻求资金的途径 * 政 府 预 算 * 银 行 贷 款 * 内 外 投 资 * 风 险 基 金 * 慈 善 捐赠 * 专 案 辅 助
* 政 府 预 算 * 银 行 贷 款 * 内 外 投 资 * 风 险 基 金 * 慈 善 捐赠 * 专 案 辅 助 P-30

42 国有民营（公办民营） * 体现所有权，管理权分离制 * 国有资产不移转 * 独立财务结算制 * 投资设备租赁制 * 经营管理专业化
* 体现所有权，管理权分离制 * 国有资产不移转 * 独立财务结算制 * 投资设备租赁制 * 经营管理专业化 * 专科特色互补 P-31

43 联 合 经 营 * 规模扩大，资源共享 * 专科经营互补 * 医疗网络规模整合 * 人力资源平行调度 * 法人地位结构不变 P-32

44 合 资 合 作 * 资产重组，外资介入 * 高科技重设备引进 * 高标准硬件的提升 * 资本操作，财务增值 * 股份制体系，责权明确
合 资 合 作 * 资产重组，外资介入 * 高科技重设备引进 * 高标准硬件的提升 * 资本操作，财务增值 * 股份制体系，责权明确 P-33

45 六、医疗与管理系统的 协作 P-34

46 符合中国特色的医疗经营 模式及其基本原则 基本原则: --医疗和非医疗分开 --医师重点在专业技 术的深耕
董事会 管理中心 (focusing on non-medical part) 医疗委员会 (focusing on medial part) 基本原则: --医疗和非医疗分开 --医师重点在专业技 术的深耕 --管理者重点在管理,尤其是‘医师满意度管理’和‘成本控制’ Supporter Medical Part Dominator 协调 医疗路径 设计和执行 医疗质量 医师满意度管理 医疗行为主体 医疗培训 使用和处理 采购和维护 药品,器械 经费提供 研究 研究 Dominator Non-Medical Part Supporter 制定和监控 成本控制 执行 病患满意度 医师开业术 P-35

47 —持续品质改善 3、财务及成本 —成本分析 （ABC法） （Activity Based Costing） —医院融资管理 (设备租赁,
医院管理 3、财务及成本 —成本分析 （ABC法） （Activity Based Costing） —医院融资管理 (设备租赁, 医疗硬体建设资金) 7、HIS —医疗决策支持系统 （DSS） —常规作业 （电子病例） —Clinical Information System(影像诊断) —医疗信息门户 （上网医疗信息) —医疗成本控管 1、组织结构 —战略管理模块 （决策委员会机制） —操作管理模块 （管理中心） —业务流程重组 (医院动线设计) 5、市场营销 —医疗服务定位 —公共关系管理 —病患关系管理 （Customer Relationship Management） —医疗纠纷管理 2、人力资源 —薪酬管理体系 （医师PF制度） —绩效考核体系 —医师职业发展体系 8、整合 —医院水平整合 —医院垂直整合 4、运营管理 —科室发展评估规划 —重点服务流程 —供应链管理 （药品, 耗材） —总务管理 —医疗品质管理 —持续品质改善 6、R&D —专科特色 —医疗研究重点 —医疗论文 P-37

48 事在人为 ---- 管理制度设计的基础 具有『切身感』的人 具有『压迫感』的人 真正『热爱工作』的人 P-39

49 * 标准化 * 效率化 * 制度化 P-40

50 医疗机构管理制度 责任中心 目标管理 绩效管理 P-43

51 医疗行业的特质 高技术、资本集中、突出管理的长期合理回报的服务型行业。 P-44

52 硬件设施 成功的医疗机构 医院管理 医疗技术 P-45

53 硬件设施的解决方案—资金 * 建筑空间 * 重装设备CT.MRI * 室内装修 * 特用设备 * 医疗装备系统 * 电脑系统 P-46

54 医 疗 技 术 —不是用高薪和资金可以解决的 P-47

55 医 院 管 理 * 医院全面资讯化成功的先导 * 辅佐院长决策的最佳工具 * 为病患安排最佳就医的大环境 * 医院获取合理利益的操作者
* 追求医院合理化分配的制定者 P-48

56 医院管理新模式 1、医疗系统与医院管理系统相对独立 2、医院管理由管理专业人员负责 3、执行绩效式的经营管理利润中心制
4、全面电脑化，制度化 5、实行极大化与极小化概念及异常考核的 优势管理概念 P-51

57 * 专科专病种的经营 -- 经营助理制 -- 专病种的品质提升 -- 绩效考核 -- 损益评估 * 务实型的成本核算
-- 标准化/标准成本制 -- 成本/费用的摊提 -- 医师、护士比例 -- 库存及后勤支援 P-52

58 以病患为中心的医院管理 P-60

59 当前医院院长改革思考方向 * 医院宏观定位 * 专科经营 * 人事-分配改革 * 财务分析 * 成本核算 * 资讯化导入 P-61-1

60 当前医院院长改革思考方向 * 流程再造 * 医院管理 * 资本重组 * 硬件(建筑)改造升级 * 后勤管理 * 医疗市场行销 P-61-2

61 医院投资者 医院管理者 医疗技术团队 P-62

62 Who play the role ？ 医院管理者 P-63

63 1、医院宏观定位 专科 综合 急重 慢轻 疾病 健康 大型 小型 贵族 平民 医保 自费 P-64

64 2、专科经营绩效制度  以科室为单位进行——  使医院科室级主管明确责、权、利  减低科室运营成本，增加效益  发挥各人员主观能动性
 院长级管理层掌握各科室最新经营动态 成为医院决策制定及执行的重要依据 ﹡绩效管理 ﹡物料管理 ﹡医务管理 ﹡其他 ﹡经营分析 ﹡人事管理 ﹡设备管理 ﹡专案作业 P-65

65 专科经理制度实行方式 * 人员培训 • 专职 • 专业 * 流程再造 • 以病患为中心 标准化、效率化 * 资讯导入 • HITS
* 贯彻执行 * 管理中心的建构 P-66

66 3、人事 · 分配制度 * 开放型与封闭型医疗体系 * 临床，科研，教学 * RBRVS 资源耗用相对值表
（The Resource Based Relative Value System） P-67

67 医师费产生流程 一、分配前诊疗收入 二、其他诊疗收入 收入积分 科內积分 年資积分 分配后诊疗收入 加 No pooling 诊疗收入
超限后诊疗收入 加 No pooling No ceiling 诊疗收入 实得医师费 P-68

68 按照新治理结构进行人力资源改革 计划经济下的人事管理体制 人员聘用制 ---事业单位的人事管理 — 人员只进不出 — 逐步取消行政级别
— 员工的积极性及才能受“大锅饭”和论资排辈的扼制 — 人员只进不出 人员聘用制 — 公开招聘，任命制改为聘用制； 打破终生制 引入竞争机制 — 逐步取消行政级别 — 合同管理 — 考核、回避、人事争议仲裁等 P-69

69 4、医院财务管理 * 落实责任中心 * 加强成本控制 * 专科经营 * 绩效管理 * 投资效益分析 * 因应市场变革 ◎ 机构利润极大化
◎ 经营效益最佳化 * 专科经营 * 绩效管理 ◎ 资源分配合理化 * 投资效益分析 * 因应市场变革 P-70

70 5、医院成本核算 * 间接分摊的成本多 * 各单位不独立，成本分摊方法困难 * 用人成本高 * 固定成本高 * 作业种类多及复杂难度高
P-71

71 成本分摊之目的 * 拟定医疗资源分配及投资效益分析 的经济决策 * 提供衡量资产及收益之资讯 * 评估绩效及激励功能
* 合理成本之衡量或成本之求偿 P-72

72 标准成本 实际成本 差异 比较 绩效损失 明细表 绩效达成 明细表 固定费用 比较表 单位成本 比较表 跟踪 改善 修改 目标 成本差异
反应单 专案改善 执行报告表 专案改善 提报单 成本差异 报告单 呈核 P-73

73 6、合理化流程再造 合理化流程改善 ---专科经营管理案例 案例1：对门诊挂号窗口及收费窗口的资源整合
提高现有资源使用效率，减少病患等候时间， 提高病患满意度。 案例2：对门诊、住院病患CT检查时间的合理调整 住院病患 08:00-09:00，12:00-14:00 门诊病患 09:00-12:00，14:00-17:00 提高设备使用率，增加效益 减少病患等候时间，提升服务品质 P-77

74 6、合理化流程再造 医师人力资源管理 ---专科经营管理案例 ——对高、中、初级职称医师资源的合理配置
改变原有的倒三角型人员结构，增加住院医师配置， 避免人力资源浪费，充分发挥中、高级职称医师的 医疗技术、科研、培训等专业才能。 ——肠胃内科住院医师增加、床位未能增加， 如何提升医师平均产值？ 设置内视镜治疗专职医师； 以电脑医嘱排程医师，提高内视镜缩短等候时间 P-78

75 7、医院硬体流程设计管理 项目  内部流程规划  硬体建筑设计  人员使用训练  未来发展需求  现行管理规划
目的  医院整体职工效率化  医院设备物资效益化  医院作业流程标准化 P-84

76 創造人性化的環境 -以病患為中心架構 以顧客優先和醫院最大利益為基礎
P-85

77 医院硬体流程设计管理重要性 医院整体职工效率化 医院设备物资效益化 医院作业流程标准化 ■ ■ ■ 医院整体功能人性效益化 P-86

78 8、医疗市场行销 -- 病患就医的决策过程 ◆ 确认需要 ◆ 收集情报 1、个人来源：家人、朋友、邻居、熟人
2、公共来源：大众传播媒体、学术机构 3、商业来源：广告、推销员 4、经验来源：实际用过某产品 ◆ 评估方案 1、医疗品质（好或坏） 2、收费标准（是否合理） 3、服务的属性（安全否、新切否） 4、就医意愿（对某项服务是否有消费的意愿） P-88

79 携手共进迈向 成功的医疗机构