第九章 认识群体和管理工作团队.

Presentation on theme: "第九章 认识群体和管理工作团队."— Presentation transcript:

1 第九章 认识群体和管理工作团队

2 学习目标 定义群体和描述群体发展的阶段 描述群体行为的主要概念 讨论群体如何发展为有效的团队 讨论管理团队的当代专题

3 群体 一、群体的概念 两个或两个以上相互影响、相互依赖的个体为了达到特定目标而组成的集合体。
A group is defined as two or more interacting and interdependent individuals who come together to achieve specific goals. Formal groups are work groups that are defined by the organization’s structure and have designated work assignments and specific tasks directed at accomplishing organizational goals

4 二、群体具有以下三个特征 行为上相互影响 心理上彼此意识到对方的存在 成员都具有集体意识和归属感

5 人们为什么要加入群体？

6 三、人们为什么要加入群体 安全 地位 自尊 归属 权力 目标实现

7 四、群体发展的五阶段模型 1.形成阶段 群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。
当群体成员开始把自己看作是群体的一员时，这个阶段就结束了。 7

8 2.震荡阶段 是群体内部冲突阶段。群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束，仍然予以抵制。 对于谁可以控制这个群体，还存在争执。这个阶段结束时，群体的领导层次就相对明确了。 3.规范化阶段 在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的的凝聚力。 这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系，当群体结构稳定下来、群体对于什么是正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。

9 4.执行任务阶段 在这个阶段中，群体结构已经开始充分发挥作用，并已被群体成员完全接受。 群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。 5.中止阶段 群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。 群体成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于群体的成就中；有的则很悲观，惋惜在共同的工作群体中建立起的友谊关系，不能再象以前那样继续下去。

10 五、群体的类型 1.正式群体 ——由组织结构确定的，职务分配很明确的群体。（如党团组织等） 2.非正式群体
——人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。

11

12 正式的的工作群体 这是由组织结构图决定的群体，成员向某个指定的管理者直接汇报工作。
命令型群体 这是由组织结构图决定的群体，成员向某个指定的管理者直接汇报工作。 任务型群体 这是为了完成一项特定的工作任务而将个人组成的群体，其存在通常是暂时性的，任务完成后团队就会解散。 职能交叉型团队 该群体将来自各个领域、各个部门个体的知识和技能整合在一起，这些领域和部门的成员已经培养了完成其他人工作的能力。 自我管理型团队 这种工作团队本质上非常独立，成员除了完成自己的人物，还要担负传统的管理职责，例如招聘、规划和安排，以及绩效评估。 Exhibit 9-1 provides some examples of formal groups 12

13 社会测量法：群体互动分析 社会测量法着眼于发现组织成员喜欢谁或不喜欢谁，愿意和谁在一起工作，不愿意和谁一起工作。 要求员工回答：
在组织中，你愿意和谁一起去完成你的工作？ 在组织中，你愿意和谁一起共度业余时间？请写出他们的名字。 分析表明：（1）在群体中人际关系最好，其次是（5），他们可以作为群体的核心和领导者，而（4）在群体中是受孤立者和被排斥者，需要找出原因，改善人际关系。

14 群体行为的主要概念 一 群体规范 （一）什么是群体规范？ 所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。
群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。 从个体的角度看，群体规范意味着在某种情境下群体对一个人的行为方式的期望。 群体规范被群体成员认可并接受之后，它们就成为以最少的外部控制影响群体成员行为的手段。 群体的正式规范是写入组织手册的，规定着员工应遵循的规则和程序。但组织中大部分规范是非正式的。 A role refers to behavior patterns expected of someone who occupies a given position in a social unit. Individuals play multiple roles, , adjusting their roles to the group to which they belong at the time. All groups have established norms, acceptable standards that are shared by the group’s members. Norms dictate output levels, absenteeism rates, promptness or tardiness, the amount of socializing allowed on the job, and so on.

15 指群体为达到共同的活动目的所确立的，群体成员共同接受的一些行为标准。
群体规范大致上可以分为四种类型 A.绩效方面的规范 B.形象方面的规范（如着装、举止、风度等） C.社会交往方面的规范（与谁交友，与谁吃饭等） D.资源分配方面的规范

16 (二）群体规范的影响因素 1、个体特征 2、群体的构成 3、群体的任务 4、地理环境 5、组织规范 6、群体绩效

17 从众 大量事实表明，群体能够给予其成员巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致。
个体遵从自己认为很重要的群体的规范，这些群体可能是他们现在已经参与的，也可能是他们希望以后能够参与的。 理智的压力 舆论的压力 感情的压力 暴力的压力

18 阿希卡片实验 阿希所获得的结果表明：在多次实验中，大约有37％的被试选择了与群体中其他成员的回答保持一致！
也就是说，他们知道自己的答案是错误的，但这个错误答案与群体其他成员的回答是一致的！

19 那么，人们为什么会从众呢？主要原因有三个
第一个原因是我们对规范的社会影响所做出的反应。遵循社会规范往往可以得到奖赏。 第二个原因是我们对信息的社会影响所做出的反应。尊重规范并不是人们从众的唯一原因，人们从众还因为团体可以提供有价值的信息。 第三个原因是，当任务有难度时从众现象会增加。 结论 　　由此可见，从众心理在很大程度上影响着一个人甚至是一个集体的正确判断能力。这也就是中国所谓的“人云亦云”吧。

20 阿希实验的结果表明 群体规范能够给群体成员形成压力，迫使他们的反应趋向一致。 我们都渴望成为群体的一员，而不愿意与众不同。
我们可以把这个结论进一步展开：如果个体对某件事情的看法与群体中其他人的看法很不一致，他就会感到有很大的压力，驱使他与其他人保持一致。

21 如果一个人不从众，说明什么？ 对这个群体不认同 对这个群体的规范不认同 这个群体对他没有作用或意义 是一个创造性极强的人

22 如何减低群体思维 监控群体规模。随着群体规模的增长，成员会越来越畏缩和犹豫。 管理者应该鼓励群体领导者扮演公正无偏的角色。
要任命一名群体成员扮演“吹毛求兹者”角色。 运用练习来激发人们对于各种备选方案的积极讨论，在讨论过程中既不威胁到群体，又能加强群体认同感。

23 （三）群体规范的功能 （四）规范的诱导与控制 1、群体支柱的功能 2、评价准则的功能 3、对群体成员的约束功能 4、行为矫正功能
阿尔文赞德的指导原则： 1、解释 2、奖励 3、帮助 4、发言 5、惩罚 1、联合 2、讨论 3、防止分歧 4、不怕压力 5、宣传 1、强化群体规范时的原则： 2、削弱群体规范时的手段：

24 （五）群体规范建立的方式 1 主管或者同事的明确声明 2 群体历史上的特殊事件 3 最初的做法 4 过去延续下来的做法

25 斯坦福大学心理学家菲利普•津巴多的实验。（模拟监狱）
二 角色 斯坦福大学心理学家菲利普•津巴多的实验。（模拟监狱） 案例：张成，某电子公司工厂经理。 角色：雇员、中层管理人员、电子工程 师、本社区发言人、丈夫、父亲、 网球选手、马术俱乐部会员等。

26 ——对一种角色的态度与实际角色的一致性。
1.角色同一性 ——对一种角色的态度与实际角色的一致性。 2.角色知觉 ——一个人对自己在某种环境中应该有什么样 的行为反应的认识，就是角色知觉。

27 —是指别人认为你在一个特定的环境中应该作出什么 样的行为反应。
3.角色期待 —是指别人认为你在一个特定的环境中应该作出什么 样的行为反应。 4.角色冲突 —当个体面临多种角色期待时，就可能会产生角色冲突。（如丈夫、父亲角色与公司主管角色的冲突）

28 个体在一个群体中的威望等级、位置或是级别。
三 地位的定义和重要性 地位 个体在一个群体中的威望等级、位置或是级别。 Status is a prestige grading, position, or rank within a group. As far back as scientists have been able to trace human groupings, they’ve found status hierarchies: tribal chiefs and their followers, nobles and peasants, the haves and the have-nots. Status systems are important factors in understanding behavior

29 地位的影响因素 年龄 资历 工资水平 工作类型 技能 能力 绩效 教育程度

30 地位是一个重要的激励因素，如果个体意识到，自己对地位的认知与别人的认知不一致，就会促使个体作出重大的行为反应。
与其他成员相比，地位高的个体通常拥有更大的权力和影响力，他们也能获得更多的特权、参与更多的活动。而且高地位能带来更多的机会以便在组织中担任重要角色。相反，地位低的成员常常感到被疏远和遗忘。

31 和地位有关的问题： 如果群体成员对某人的地位有分歧看法，就会产生地位失调。
地位不符 当个体的行为和他在群体中的地位想悖时就会产生地位不符。 地位失调 如果群体成员对某人的地位有分歧看法，就会产生地位失调。 如果群体中行为是由地位。高的人向地位低的人所发出的，那么他们在一起会合作的比较愉快。如果是由地位低的人最先做起，在正式地位系统和非正式地位系统中就会产生冲突

32 四 群体规模 群体规模会影响群体行为吗？ 韦伯尔综合了各种研究结论： 5-11人最为有效。 2-5人较容易得到一致意见
4-5人易于使成员感到满足 2-3人时群体成员感到压力较大 罗宾斯 7人左右的小群体完成任务比大群体快。 12人以上的大群体更善于吸收多种不同的观点 群体懈怠-个体在共同工作时比在单独情况下会倾向于做出更少的努力。1+1＜2 The size of a group affects that group’s behavior. However, that effect depends on what criteria you’re looking at. The evidence indicates, for instance, that small groups complete tasks faster than larger ones. However, if a group is engaged in problem solving, large groups consistently get better marks than their smaller counterparts. Groups of approximately five to seven members tend to act more effectively

33 社会惰化 社会惰化(Social loafing)也称为社会惰化作用，指群体一起完成一件事情时，个人所付出的努力比单独完成时偏少的现象。早在数十年前，心理学家达谢尔(J．F.Dashiell，1930)就发现，随着共同完成一件事情的人数增加，每个人所作的个人努力程度也会逐步下降。达谢尔曾经用实验的方法测量拔河比赛中每个人的用力水平。结果发现，如果一个人独自参加实验，那么平均拉力可达63公斤；如果是群体一起参与，则参加人数越多，每个人所贡献的平均拉力越小。在达谢尔的实验中，两人一起拔河时，每人平均拉力下降到了59公斤；3人时继续下降为53．3公斤；8人时人均仅剩31公斤。

34 人们在以下几种情境下，倾向于较少出现社会惰化作用： 1. 群体成员之间关系密切； 2
人们在以下几种情境下，倾向于较少出现社会惰化作用： 　　1.群体成员之间关系密切； 　　2.工作本身具有挑战性、号召性或有效地激发人们的卷入水平； 　　3.以群体整体成功为目标的奖励引导； 　　4.群体有鼓励个人投入的“团队”精神； 　　5.个人相信群体成员也象自己一样努力。

35 五 凝聚力（凝聚力是否越高越好） 凝聚力-成员相互吸引、参与群体目标的程度。 影响因素 奖酬体制 与外界的关系 群体凝聚力 班组的组合
群体的绩效 外部的威胁 态度和目标 群体规模 领导作风 Research has looked at group cohesiveness, the degree to which members are attracted to one another and share the group’s goals. The more that members are attracted to one another and the more that a group’s goals align with each individual’s goals, the greater the group’s cohesiveness.

36 成员在一起的时间—物理距离的远近影响在一起的时间。
群体性别—女性凝聚力高于男性。（女性与自己的朋友、同事、伙伴竞争较少） 以前的成功经验—成功的经验容易建立群体合作精神 加入群体的难度 —加入群体越困难，这个群体的凝聚力可能越强。 群体规模—规模大，凝聚力小；规模小，凝聚力大。 外部威胁—群体受到外部攻击，群体凝聚力会增强。但成员若认为无法应付外部攻击，凝聚力就极难提高。

37 （二）凝聚力的作用 1、满意感 2、沟通 3、生产率 4、群体意识 ⅰ组 ⅱ组 ⅳ组 ⅲ组 生产力 时间 沙赫特实验凝聚力与生产率的关系 ⅳ低凝聚力 消极诱导 ⅲ高凝聚力 消极诱导 ⅱ低凝聚力 积极诱导 ⅰ高凝聚力积极诱导 积极 消极 诱导 高 低 凝聚力与诱导关系图解

38 （三）关于凝聚力的评价 1. 问卷调查法 内容可以包括: 目标状况，成功的行为，工作绩效，人际吸引力，成员满意度，群体地位等。 2. 数量分析法 群体成员实际相互选择的数目 群体凝聚力 = 群体成员可能相互选择的数目

39 古老的寓言故事: 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？ 蚂蚁军团！

40 木桶原理给我们的启示是什么？ 木 桶 原 理

41 群体如何转变为有效的团队 80%的《财富》500强公司都在运用团队模式 当任务需要多种技能、判断力和经验才能完成时，团队明显会比个体取得更高的绩效。 一、什么是团队 团队是组织的理想状态，是每个成员为了整体的目标和利益，在一起精诚合作、密切配合，实现工作绩效的最大化的共同体。 团队精神：是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。包含三个内容：团队的凝聚力、合作的意识、士气的高昂。 When companies like W. L. Gore, Volvo, and Kraft Foods introduced teams into their production processes, it made news because no one else was doing it. Today, it’s just the opposite—the organization that doesn’t use teams would be newsworthy. It’s estimated that some 80 percent of Fortune 500 companies have at least half of their employees on teams. And over 70 percent of U.S. manufacturers use work teams

42 团队五要素 １.目标（Purpose） ２.人员（People） ３.计划 （Plan） ４.权限（Power） ５.定位（Place） 团队的角色认知（贝尔宾的团队角色理论） 第一，任何领导集体都必须有一个核心，没有核心的集体是靠不住的 第二，任何领导者个人都是工作集体起作用 第三，人无完人，一个团队可以完美

43 贝尔宾的团队角色理论 角色 优点 缺点 实干者 CW 条理性强 组织能力强 缺乏灵活 阻碍变革 协调者 CO 兼容不同 自控力强 智力及创
造力一般 推进者 SH 高效率 快节奏 易挑起事端 爱冲动急噪 创新者 PL 有天份 有想象力 好高骛远 很难合作

44 角色 优点 缺点 信息者 RI 敏感性强 善于发现 喜新厌旧 兴趣快移 监督者 ME 冷静 辨别能力强 缺乏热情 爱泼冷水 凝聚者 TW 化解矛盾 体察人情 优柔寡断 不承担压力 完美者 FI 坚持不懈 精益求精 焦虑感强 吹毛求疵

45 贝尔宾团队角色自测问卷 说明： 对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将总分10分分配给每题的八个句子。分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况选择分数。请注意每题所选总分不要超过或少于10分，否则无法给出测试结果

46 题号 CW CO SH PL RI ME TW FI 一 8 4 6 3 1 7 2 5 二 三 四 五 六 七 总计

47

48

49

50

51

52

53

54 A 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力 B 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观
2、协调员CO（Coordinator） 　　A 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力 　　B 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观 　　C 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 　　D 在团队中的作用 　　1明确团队的目标和方向 　　2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序 　　3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限 　　4总结团队的感受和成就，综合团队的建议 1、实干家CW（Company Worker） 　　A 典型特征：保守；顺从；务实可靠。 　　B 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 　　C 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 　　D 在团队中的作用 　　1、把谈话与建议转换为实际步骤 　　2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的 　　3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合

55 1、实干家CW（Company Worker）
　　B 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 　　C 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 　　D 在团队中的作用 　　1、把谈话与建议转换为实际步骤 　　2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的 　　3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合 　　2、协调员CO（Coordinator） 　　A 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力 　　B 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观 　　C 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 　　1明确团队的目标和方向 　　2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序 　　3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限 　　4总结团队的感受和成就，综合团队的建议 　　3 推进者 SH（Shaper） 　　A 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 　　B 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 　　C 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 　　1寻找和发现团队讨论中可能的方案 　　2使团队内的任务和目标成形 　　3推动团队达成一致意见，并朝向决策行动 　　4 智多星 PL（Planter） 　　A 典型特征:有个性；思想深刻；不拘一格 　　B 积极特性:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 　　C 能容忍的弱点:高高在上；不重细节；不拘礼仪 　　1提供建议 　　2提出批评并有助于引出相反意见 　　3对已经形成的行动方案提出新的看法 　　5 外交家 RI（Resource Investigator） 　　A 典型特征:性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 　　B 积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战 　　C 能容忍的弱点:事过境迁，兴趣马上转移 　　1提出建议，并引入外部信息 　　2接触持有其他观点的个体或群体 　　3参加磋商性质的活动 　　6 监督员 ME（Monitor uator） 　　A 典型特征:清醒；理智；谨慎 　　B 积极特性:判断力强；分辨力强；讲求实际 　　C 能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发 　　1分析问题和情景 　　2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题 　　3对他人的判断和作用做出评价 　　7 凝聚者 TW（Team Worker） 　　A 典型特征:擅长人际交往；温和；敏感 　　B 积极特性:有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 　　C 能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断 　　1给予他人支持，并帮助别人 　　2打破讨论中的沉默 　　3采取行动扭转或克服团队中的分歧 　　8 完美主义者 FI（Finisher） 　　A 典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感 　　B 积极特性:理想主义者；追求完美；持之以恒 　　C能容忍的弱点:常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 　　1强调任务的目标要求和活动日程表 　　2在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容 　　3刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉

56 成员进行相互作用主要是为了共享信息、进行决策、帮助每个成员更好地承担起自己的责任。
团队与群体：两者有何不同 工作群体 成员进行相互作用主要是为了共享信息、进行决策、帮助每个成员更好地承担起自己的责任。 工作团队 它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。

57 (1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 (3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 (4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

58 工作群体和工作团队的比较 随机的或不同的 个性化 中性（有时消极） 信息共享 相互补充的 个体的或共同的 积极 集体绩效 工作群体 工作团队 目标 协同配合 现任 技能 工作群体与工作团队的对比

59 二、常见的团队类型 问题解决型 自我管理型 跨功能型 虚拟型 ？

60 问题解决型团队 自我管理型团队 来自于相同部门或职能领域的员工聚在一起讨论如何改善工作活动或是解决特定问题
（同一部门的5-12人组成，定期讨论提高产品质量、生产率等问题，只有建议权。如，质量圈） 自我管理型团队 在没有管理者对整个工作过程负责的情况下向组织内外用户提供产品和服务。 10-15人组成，承担以前自己的上司的责任，如，工作任务分配、控制工作节奏、绩效评估 When work teams first became popular, most were problem-solving teams, which are teams from the same department or functional area involved in efforts to improve work activities or to solve specific problems. Members share ideas or offer suggestions on how work processes and methods can be improved. A self-managed work team is a formal group of employees who operate without a manager and are responsible for a complete work process or segment. A self-managed team is responsible for getting the work done and for managing themselves

61 自我管理型团队与传统的工作群体的区别 自我管理型团队 传统的工作群体 客户导向 管理导向 多种技能的团队成员 一群独立的专业人员
信息得到广泛的分享 信息有限 很少的管理层次 管理层次多 覆盖完整的业务过程 覆盖整个业务过程中的一种功能 目标共享 目标割裂 看上去混乱 看上去组织有序 强调达到目标 强调问题解决 高员工承诺 高管理者承诺 自我控制 管理者控制 以价值观/原则为基础 以政策/程序为基础

62 这种团队的成员来自于组织同一层级的不同业务领域。常用于新产品开发中 虚拟团队 为实现共同目标而利用技术把分散的团队成员连接起来的一种团队。
职能交叉型团队 这种团队的成员来自于组织同一层级的不同业务领域。常用于新产品开发中 虚拟团队 为实现共同目标而利用技术把分散的团队成员连接起来的一种团队。 The third type of team is the cross-functional team, which we introduced in Chapter 5 and defined as a work team composed of individuals from various specialties. Many organizations use cross-functional teams. The final type of team is the virtual team, which is a team that uses technology to link physically dispersed members in order to achieve a common goal. For instance, a virtual team at Boeing-Rocketdyne played a pivotal role in developing a radically new product.

63 三、团队成长的基本过程 ——形成阶段 寻求共同目的 凝成利益群体 推举领导班子

64 ——疑问阶段 明确主辅关系 沟通合作默契 行动协调一致

65 ——规范阶段 铸造群体灵魂 增强群体活力 提升群体等级

66 ——执行阶段 变革求得生机 内外融为一体 共创新的天地

67 "团队"发展不同阶段需要的领导风格 例:刘光是一个项目经理，他着力于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？

68 "团队"发展不同阶段需要的领导风格 形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格 (Directive style)
疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格(Selling or Influence style) 规范阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participative style) 执行阶段(Performing)---授权型领导风格(Delegative style)

69 案例 日商Ａ君在日本东京经营中国菜，生意很红火。不久，三个中国留学生也在对面开了个中国餐馆。开始只是一个小门脸，因为他们是正宗，自然中国菜做得好，把这位日本客商的生意抢走了不少。餐馆经理很着急，与Ａ君商量用什么办法和对面竞争。谁知他却让餐馆经理每日去对面买一份留学生们做的中国菜，认真研究。一个月后全部买齐了，然后在报纸上刊登广告，大举推出这些菜，每款价格均比对面贵出三倍。经理十分不解，认为这不是为人家做广告么，Ａ君却颇有把握地说，我就是要对面的餐馆迅速发家致富。 果不其然，一年以后对面三个留学生开的餐馆发了，从一间小门脸发展到买下了整个二层楼，每个留学生出门也是小轿车，从不亲临“前线”，最后发展到经常为分钱而争吵。

70 Ａ君看准了这一时时机，突然大规模推出与对面同样的中国菜，并且价格比中国留学生餐馆的菜还要便宜三分一，不到半年的时间，一举击败了竞争对手，并收购了该餐馆。
Ａ君对此举解释说，三个中国留学生创业时，很抱团，如果当时与他们竞争，虽然使他们感到压力更大，但是他们的竞争策略会更多，我打不起“持久战”，必败无疑。让他们迅速致富，感到没有压力，也就不抱团了，分裂是自然的。这时发起攻击，必然获胜。 ◆ 经营是怎样一夜惨败的？ ◆ 能善始为何不能善终？ ◆ 能否与对手联合？ ◆ 还能起死回生吗？ ◆ 故事是否折射出国民素质？

71 有一种说法这样讲： 欧美人打桥牌，打的是协同配合 日本人下围棋，想的是整体布局 中国人搓麻将，摆的是各自为阵 武汉人斗地主，玩的是勾心斗角

72 启示： ◆ 交往中相互接纳的愿望 ◆ 性格上相互猜疑的倾向 ◆ 行为上相互冲突的表现 ◆ 心理上相互理解的渴求 ◆ 工作中相互协作的产生 ◆ 情感上相互依赖的加深

73 四、打造高效的工作团队：群体行为基础的应用
1、适当的团队规模 既不要太小（4-5）也不要太大（12） 2、团队成员的能力 要突出多样性，能力角色互补 （尊重不同 、利用差别） ◆能力 可包括技术专长型（工匠型），决策技能型（管理型）与人际关系技能型（协调型） ◆理想的团队包括九种角色：即创新者—革新者；探索者—促进者；评估者—开发者；信任者—组织者；结论者—生产者；控制者—监督者；支持者—维护者；通讯者—顾问；联络者。

74 3、对于共同目的的承诺 4、建立具体目标 5、领导与结构 共同的目标是员工合作的前提和基础。 案例：萨盖定律。
把共同目标分解成为具体的、可衡量的、可实现的目标。 5、领导与结构 提供前进方向并进行聚焦问题；设置合适的规则、模式 6、社会惰化与责任心 搭便车 团队责任和个体责任

75 7、与团队工作匹配的绩效评价与薪酬体系 8、团队成员相互间的信任 信任的5个维度 注意培养信任感 1正直 2能力 3忠实 4一贯 5开放

76 塑造高效团队成员的关键环节 选拔 培训 绩效与奖酬

77 创建高效的工作团队 团队效力模型 自治权 技能多样性 任务确定性 任务重要性 能力 人格 角色和差异 规模 机动性 对团队工作偏爱 共同目的
工作设计 自治权 技能多样性 任务确定性 任务重要性 团队组成 能力 人格 角色和差异 规模 机动性 对团队工作偏爱 过程变量 共同目的 特定目标 团队功效 矛盾水平 社会惰化 前后关联 足够的资源 领导 绩效评估和奖励 团队效力模型

78 案例，请给出你的观点： 张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解。然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗 ？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的。” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下 。

79 "团队"成员的基本要求 例:假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？ 项目团队成员的选择应遵循什么样的原则 ？

80 项目团队成员的选择应遵循以下三个原则 (1)用更少更好的人 (2)使任务与人员技能和动机相匹配 (3)人员选择应强调彼此之间的互补性 和协调性

81 "团队"成员的基本要求 候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有于原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束

82 案例：团队建设——转变团队领导管理方式 老刘是一家大型房地产开发企业的设计部总经理，公司总裁刚刚组织召开了一个新项目论证会议。会议一结束，老刘拿着一大叠文件匆匆忙忙地跑回自己的办公室，一边仔细地对阅读文件，一边拿着笔在笔记本上写着；过了一会儿，老刘又拿着文件和笔记本冲出办公室。       老刘快速地走进小李的办公室，小李正在忙着另一个项目的设计，这个项目非常急迫，以至于小李有好几个星期都没有休息了，到现在整个设计任务才进行到一半。老刘走近小李，把文件往小李的桌子上一放，打开笔记本，就讲开了，一讲完，小李刚想说点什么。老刘挥挥手，就收起资料往外走，而且，一边走还一边叮嘱小李要放下手上所有的事情，抓紧时间做刚安排的工作；然后，老刘旋风般地走下楼，走进小林的办公室，同样地对小林讲了一遍，留下一脸茫然而无赖的小林。在回办公室的途中，差点撞上小金——设计部不久前招进来的硕士研究生；老刘并没有注意到这位下属，走进办公室后，看看手表，该到参加另一个项目预算会了。       

83 老刘布置好工作以后，很高兴地参加会议去了。设计室的团队成员可议论开了，他们抱怨手上的工作还没有完成，如何安排事情的优先顺序，其他团队成员为什么不参与进来，新的工作任务如何协调等等。  

84 从这个案例中我们看出，作为团队领导，应改变传统的管理方式，才能更有效地开展团队工作，以达到团队协同效应，具体可以从以下几个方面着手：       1、让团队成员充分理解工作任务或目标。只有团队成员对工作目标有了清楚、共同的认识，才能在成员心中树立成就感，也才能增加实施过程的紧迫感。我们知道：“个人因有了目标改善了整个生存状况，因为它赋予个人从事工作更多的意义”，同样，达成共识的团队目标，也能赋予成员克服障碍、激发能量的动力。       2、在团队中鼓励共担责任。 要鼓励团队成员共担责任，团队领导应帮助团队成员之间共享信息，以建立一种鼓励信息共享的氛围；让团队成员知道团队任务进展状况，以及如何配合整个任务的完成；在团队中提供成员之间的交叉培训，使每个成员都清楚认识到自己并不知道所有的答案，确保有关信息的传递。      

85  3、在团队中建立相互信任关系。信任是团队发挥协同作用的基础，最终达到1+1＞2的效果，建立信任管理应从两方面进行。第一是在团队中授权，即要勇于给团队成员赋予新的工作，给予团队成员行动的自由，鼓励成员创新性地解决问题；而不是，什么事情都认为自己很能而亲历亲为，一步一汇报。第二是在团队中建立充分的沟通渠道，即鼓励成员就问题、现状等进行充分沟通，激发思维的碰撞；塑造一种公平、平等的沟通环境；公开、以问题为导向的沟通方式，积极正面、共鸣的沟通氛围。