有一种说法 欧美人打桥牌，打的是协同配合 日本人下围棋，想的是整体布局 中国人搓麻将，摆的是各自为阵.

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0 高绩效团队建设 自我介绍， 主讲：赵承阁

1 有一种说法 欧美人打桥牌，打的是协同配合 日本人下围棋，想的是整体布局 中国人搓麻将，摆的是各自为阵

2 朋友都是假的、居心叵测的 相互利用、勾心斗角才是真的 而最大的敌人究竟在哪里 就是把自己的欢乐建立在别人 痛苦的基础上
你会“斗地主 ”吗，秘诀何在？ 朋友都是假的、居心叵测的 相互利用、勾心斗角才是真的 而最大的敌人究竟在哪里 就是把自己的欢乐建立在别人 痛苦的基础上

3 四年一度的世界杯为什么成了 全球性的狂欢节？ 其风头甚至超过了同样是四年 一度而容量更大的奥运会？ 令多少人废寝忘食+如醉如痴
四年一度的世界杯为什么成了 全球性的狂欢节？ 其风头甚至超过了同样是四年 一度而容量更大的奥运会？ 令多少人废寝忘食+如醉如痴

4 你们可是世界冠军队呀！

5 我们要夺取世界杯！

6 有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能 。
管理者们的深度思考： 有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能 。

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8 任何一支部队，都有一个传统。传统是什么？传统是一支部队的性格和气质。这种性格和气质，给这只部队注入了灵魂，不管岁月流失，人员更迭，这只部队的灵魂永在，这就是军魂！……22年来，部队从小到大，从弱到强，靠的就是这种军魂，靠的就是全体官兵的意志。纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，但是我们敢于亮剑！我们敢于战斗到最后一个人！……一句话，狭路相逢勇者胜！亮剑精神就是这只部队的军魂，剑锋所指，所向披靡！ ——李云龙在军事学院毕业答辩会上的讲话

9 亮剑精神 ——敢打必胜，永不服输 ——先于敌人，快于对手 ——没有理由，不要借口 ——充满激情，乐观向上 ——目标一致，同仇敌忾
——善于创新，以变应变 ——光明磊落，一身正气 ——尽职尽责，荣誉至上

10 狭路相逢勇者胜！

11 狼性与羊性

12 我们的团队有没有这些问题？ 为什么年初的计划，到年终就“泡汤”了？ 为什么领导的指令，到了部门就走了样？
为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？ 为什么自己累的要命，下属却无事可做？ 为什么下属说你是“好人”，领导说你“心太软”？ 中层不作为，不能独当一面

13 目前团队状况分析

14 要发展，怎么办？

15 专业化是精细化的前提

16 从粗放式管理向精细化管理转变 企业寿命短的主要原因是企业采取粗放式管理，在精细化管理方面做的不够。

17 推进精细化管理要强调执行力 我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少精益求精的执行者。更不是缺少管理制度，缺少对规章制度条款不折不扣的执行者。

18 香山宾馆的建筑失败是谁之错？

19 团队发展规律 停滞期 成熟期 飞速成长期 创建期

20 停滞期特点 这一阶段不是体现在利润的下滑而是体现在观念的保守与下滑

21 团队落后迹象-心态 团队的落后是从观念落后开始，表现在组织的落后，最后最终结于效益的落后。观念的落后集中体现在员工心态的变化。

22 心态变化过程 团结创业心态 成功共喜心态 官僚享乐心态 保守自封心态 争功分裂心态

23 告诉我们一个道理 心态比技术重要

24 同样的现实，不同的心态 ■地铁中小孩哭的故事：哪怕一个小小的故事，就能改变我们对于情况的判断 为什么会言行不一？

25 著名管理学家彼得 德鲁克 未来的历史学家会说，这个世纪最重要的事情不是技术或网络的革新，而是人类生存状况的重大改变。在这个世纪里人们将拥有更多的选择，他们必须积极的管理自己。而管理自己的心态和情绪则是自我管理的核心内容。

26 建立积极的价值观 获得健康的人生 释放强劲的影响力

27 这是团队吗？

28 理解团队 理解团队含义 团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。

29 什么是政府的核心竞争力 为什么执行能力差？ 核心竞争力 领导者战略 团队执行 核心竞争能力从功能上看就由两大能力构成：
第一种是对价值链上客户独特价值的洞察力或判断力，这往往是企业家功能的体现； 第二种是从组织，实施程序与制度上构筑业务实施能力，就是团队执行力。 核心竞争力 领导者战略 团队执行 为什么执行能力差？ 29

30 小结 无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功？ 无数的政府部门拥有伟大的构想, 但只有那些懂得如何执行的部门获得成功？
无数的政府部门拥有伟大的构想, 但只有那些懂得如何执行的部门获得成功？ 03年的队伍，内销开始，在迅速发展的过程中，扩张中，我们要坚持什么样的理念与原则，如何执行战略从优势走向卓越，3%的占有率，如何能够做大，以前我们曾经在进出口领域曾经称王，那么我们要回答,再过3-4年，到2010我们会不会再次成王，在销售领域 30

31 执行团队的四个统一 团队要有统一的声音、统一的行动 团队要有统一的思想、统一的利益 讨价还价，带徒弟给我多少钱。新员工放羊、
老员工依赖卖老，不能把握怎么地。 爱打仗，调动积极性 会打仗，训练专业、综合素质 指挥作战有序 不乱阵脚、进退有序、战无不胜的铁军。 团队要有统一的声音、统一的行动 团队要有统一的思想、统一的利益 31

32 什么是一流的团队? 冠军队 明星队？ OR

33 团队与群体 工作群体 工作团队 信息共享 目标 集体绩效 中性（有时消极） 积极 个体化 个体的或共同的 协同配合 随机的或不同的
相互补充的 信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的 目标 协同配合 责任 技能

34 清晰的 目 标 一致的承 诺 良好的沟 通 相互 的信任 相关的技能 谈判技能 恰当的领 导 内部支持 外部支持 一流团队的特征

35 团队建设日趋重要的 时代背景 ◆ 现代社会是团队力量竞争的社会 ◆ 团队力量大于单个人力量之总和 ◆ 借助团队可增大个人的无形资产
◆ 现代社会是团队力量竞争的社会 ◆ 团队力量大于单个人力量之总和 ◆ 借助团队可增大个人的无形资产 ◆ 加入团队使竞争发生了质的升华

36 第一，创造危机 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰” ——张瑞敏
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 ——任正非 案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。 案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力

37 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是把表现不错的变成最好的——韦尔奇”
第二，行动能力是淘汰出来的 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是把表现不错的变成最好的——韦尔奇” 案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力

38 ＧE为什么能够持续20多年保持两位数增长 重用A类 培养B类 去除C类 期权 奖励 C类型 A类型 B类型 人员 比例 10% 10%
模范 优秀业绩 人物 者 具有正确 的价值观 边缘 低效率 人 者 C类型 A类型 B类型 人员 比例 10% 10% 80%

39 第三，凡是已经决定了的，就是对的 “即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论” —— 哥伦布
考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。 —— 柳传志

40 第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的
“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。——IBM总裁郭士纳”

41 第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变
“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做” ——DELL总裁戴尔

42 华为通过危机培育“狼性” 我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。 ——任正非《华为的冬天》 华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判，不是为全面否定而批判，而是为了优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 ——任正非《为什么要自我批判》

43 《伤心的故事 》为什么 ◆ 经营是怎样一夜惨败的？ ◆ 能善始为何不能善终？

44 一个组织必须时时刻刻保持适当的张力，从外部引入竞争、引入冲突、引入动力，才能发挥其最大的整体效能。
没有竞争压力的组织 一定会走向没落和衰亡 一个组织必须时时刻刻保持适当的张力，从外部引入竞争、引入冲突、引入动力，才能发挥其最大的整体效能。 信不信由您

45 执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才
有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事长一级以上的是五千多名。 任何一个商学院都没有培养出来这么多！

46 西点军校对学生的要求 准时、 守纪、 严格、 正直、 刚毅、 －－－－正是企业优秀员工必备的素质。

47 合理的激励机制 险恶的外部环境 团队建设的 前提 众志成城

48 一、什么是机制管理 管理的发展：不用管理→人管理人→用制度管理→用机制管理 小贩不需要管理 人多了就要管理、人管人 制度 检查 奖惩

49 二、机制的本质 员工不会做您希望的事情，你考核什么就会做什么？ 机制的本质是什么？ 1、遏制人性的弱点 2、弘扬人性的优点

50 制度： 如何建立一个不依赖于能人的执行系统？

51 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃
■如何建立机制 ■ HOW——怎么挑 ■ WHO——谁来挑？ ■ WHEN——什么时候挑？ ■ WHRE——在哪里挑？ ■ WHAT——结果如何考核 结果？

52 执行分析：此时此地条件下如何追求结果 ■时间 ■完成 把讲课拍成VCD ■价格 ■质量 ■没完成

53 分析：为什么一个决策执行不下去 流程化 谁来拍 高 修订阶段 准备阶段 拍摄阶段 低 拍什么 在哪儿拍 如何评估拍摄结果 怎么拍 什么时候拍
■首先把这一决策分为三个阶段，确定不同阶段的工作内容 高 修订阶段 准备阶段 拍摄阶段 低 拍什么 在哪儿拍 谁来拍 如何评估拍摄结果 怎么拍 什么时候拍 谁来检查拍的情况 如何修改出现的问题 流程化

54 如何确定谁来拍？ 明晰化 用什么机器（几台） 高 低 拍的水平怎么样 到哪儿找这些人 钱如何付 知识产权 多少人？ 信誉如何
■针对每一个工作内容，根据结果要求将工作内容加以明晰化 高 低 拍的水平怎么样 到哪儿找这些人 知识产权 钱如何付 多少人？ 信誉如何 用什么机器（几台） 明晰化

55 到电话号码中找这些人？ ■把明晰的工作内容纳入操作状态 高 低 货比三家 见面 见面 货比三家？ 打电话 打电话 操作化

56 执行机制三化 ■流程化（从头到尾流程化） ■明晰化（工作内容明晰化） ■操作化（明晰内容操作化）

57 管理技术体系的精髓——5R管理系统 一对一责任 Role R2 结果定义 过程检查 Result Review R1 R3
改进复制Reformation 结果 战略目标 R2 R5 R3 R4 R1 结果定义 Result 一对一责任 Role 过程检查 Review 即时奖罚 Reward 亚当斯密的“经纪人”假设 梅奥的“社会人”假设 马斯洛的“自我实现”假设 最后是“复杂人”假设 现代管理要“以人为本”

58 5R的精髓 结果定义要清楚----R1 一对一责任明确----R2 方法过程要检查----R3 检查以后要奖罚----R4
不能照抄，我们和中国企业特点整理出来5I管理。 团伙，这趟车部打猎，21世纪人才最重要；扒鸡蛋；李冰冰就是独立检察官；金表和沙手指头；无毒不丈夫。 58

59 成功企业的三大体系 团队体系（团队建设与激励） 产品体系（聚焦产品找准目标） 培训体系（系列培训与跟踪辅导）

60 企业该提供什么样的承诺 在新世纪几乎没有一个企业可以给员工提供一个终身的职位。
企业不能提供终身受聘，但应该给员工提供一种承诺，保证员工“受聘用的能力”提升，那就是企业为员工提供发展才能的工作和机会。 磨练员工能力，使他们能不断完善，每天学习新知识，增加新能力，在无保证的职业市场，获取有保证的竞争力。 ---《如何使员工热爱公司》 （美国管理协会，斯米克丛书）

61 公司的承诺 苹果公司的老板说：“苹果公司不能承诺给任何人提供一份终身工作，甚至连5年也不能。
但是我们能承诺，你在苹果公司工作期间，你将受到不断挑战，你能不断学习和进步，这段职业生涯，使你在当地，甚至在全世界的人才市场上有竞争力，有很高的市场价值”。 ---《管理革命》

62 少一点狭隘的主人翁意识，多一点雇佣感就是职业化。 建立“雇佣感”可以帮助我们懂得，企业与员工之间本质上是商业交换关系。
我很欣赏一句话：什么叫职业化？ 少一点狭隘的主人翁意识，多一点雇佣感就是职业化。 建立“雇佣感”可以帮助我们懂得，企业与员工之间本质上是商业交换关系。 所以，在中国这样一个农业文化背景下的市场经济进程，如果完全没有员工由于专业化分工而“砸机器”，没有员工由于职业化原则而“六亲不认”，从人性上讲也许值得庆幸，但从历史进程上讲，并不十分值得骄傲。 设备的进化可以跳过，但文化的进化是跳不过的。如果你以为自己跳过去了，五年十年后回头一望，辛辛苦苦做起来的大厦，不过是剪不断理还乱的人治体系在支撑而已。 2．泰勒及其对科学管理理论的探索。 在企业发展史上，无论是自视为“大家庭”的ＩＢＭ还是日本企业的终身雇佣，一切模糊企业商业关系的努力，不管是有意或是无意，从来都是以失败告终！ 我们有多少中国企业中的所谓人性化管理，要么是强人统治下的“人情贿赂”，要么就是乱成一团的“权谋争斗”。 　　⑴泰勒是西方古典管理理论的主要代表，科学管理理论的创始人。1856年，泰勒出生于美国宾夕法尼亚州。1878年，22岁的泰勒来到费城的米德维尔钢铁厂，在短短的六年时间里，泰勒从一个普通工人升为机工班长、车间工长、总技师，最后成为总工程师。1890年，泰勒离开米德维尔钢铁厂，先后担任过投资公司总经理，从事过工厂的管理咨询工作， 1906年，泰勒担任了美国机械工程师协会的主席， 1915年，在一次发表演讲的归途中，泰勒患了肺炎，在刚度过五十九岁生日的第二天于医院病逝。泰勒被埋葬在一座能俯视费城钢铁厂的小山上，墓碑上刻着“科学管理之父弗雷德里克·温·泰勒”。 　　⑵泰勒对科学管理理论的探索。泰勒在一生中从事了大量的生产实践活动，对车间的生产活动和工人的劳动状况非常熟悉。他还是生产技术的行家，在技术上有许多发明创造，拥有100多项专利权。19世纪末，泰勒亲身参加了企业管理工作，这些经历从实践上为他积累了丰富的经验，从而使他与科学管理结下不解之缘。 　　早在米德维尔钢铁厂当工长时，泰勒就发现了工人磨洋工和效率低下的问题。因为工资是按是否上班以及地位高低而不是以做出的努力大小来决定的，即多劳不会多得，实际上是怂恿工人偷懒。计件工资制标准往往订的很乱，当工人得到的工资太高时，雇主们便降低工资标准，因此工人们为了保护自身利益，只把工作干到不被解雇的程度便不再继续提高产量了。对此泰勒认识到，必须制定新的工业计划，确定一个大家都能接受的客观标准，才能避免管理部门同工人之间的激烈冲突。也就是从这个时候起，泰勒开始了他对科学管理的探索。出版了《计件工资制》（1895年），《工厂管理》（1903年），《论金属切削技术》（1906年），《科学管理原理》（1911年），《在美国国会听证会上的证词》（1912年）。 　　二是关于科学管理理论的内容 　　主要包括科学管理的目的和原则；作业管理：挑选“第一流的工人”， 制定科学的工作方法，实行激励性的工资制度；组织管理：把计划职能与执行职能分开，用科学的工作方法取代传统的凭经验工作的方法，职能工长制，例外原则；进行心理革命，把劳资双方的注意力从分配剩余的问题上移开，转向增加剩余上，以友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争，共同使剩余额猛增，以致工人工资和制造商的利润都大大增加。 　　遗憾的是，泰勒所期待的这场心理革命在当时并没有实现。 　　三是关于科学管理理论的传播与发展 　　泰勒的追随者们对科学管理理论发展和完善做出了重大贡献。 　　卡尔·巴思被认为是泰勒的“嫡系追随者”。1899年，泰勒邀请他来解决金属切削实验中所遇到的复杂数学问题。为计算机器的进料和速度问题，他发名了巴思计算尺，利用巴思的计算尺和公式就可以很快地决定进刀和切削的速度。他帮助泰勒进行工时研究和疲劳研究，并在工厂中推行泰勒制，泰勒往往是这些工厂的义务咨询员，巴思则在工厂中具体推行科学管理制度。泰勒把他称作是“能解决那些很难解决问题的人”。

63 我们都需要职业化 做喜欢做的事 VS 做必须做的事 痛苦地做事 VS 快乐地做事

64 你在哪里？ 喜欢 痛苦 快乐 必须

65 真正地保障 就业保障 VS 职业保障 有了职业化，走遍天下才不怕！

66 什么是你的职业化 职业能力：态度、技能 职业结果：做人、做事的品质 职业品牌：知名度、美誉度

67 职业化管理 观念管理：我为什么而工作？ 态度管理：我为谁而工作？ 行为管理：我应该怎么做？

68 观念转移 是改变行为与态度的原动力 （无论是瞬间完成或长期酝酿而成）。

69 观念管理 小心变成职场“植物人”

70 态度管理 态度比技能更重要

71 行为管理 使自己脱颖而出的竞争力

72 为了脱颖而出，你必须： 应对环境 明确目标 持续成长 销售自己 管理自己 建立关系网 融入团队

73 生命是新陈代谢 这个世界上最伟大的不是我们已经取得的成果，而是我们前进的方向。

74 生命中最大的错误在于你自己认为是在为别人工作

75 如何看待敬业 敬业是人类精神的表现 从表面上看，敬业只有益于老板、公司；但实质上，最终的受益者是你自己。 使敬业成为自己的职业习惯。

76 倪大红

77 一杯忠诚等于一桶智慧 如果说,智慧和勤奋就像金子一样珍贵的话,那么一种东西更为珍贵,那就是---忠诚

78 让自己成为公司最重要的人 在没有得到一个位置之前,自身的努力已经远远超过了这个位置的要求.

79 如何融入团队 独行侠难成其事，成功来自于团队 每个部门、每个人都很重要 控制你的优越感 得道多助失道寡助

80 职业化的境界 超越愚昧 超越激情 超越善良

81 学会感恩 因为感激会获得好的心情 怀着爱心吃菜，胜过怀着恨吃牛肉

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91 阳光格言 生活真的就像一只竹篓，自己之所以感到背负很沉重，感到生活不快乐，放下快乐就来了。 要学会快乐的工作 生活就像旅游

92 未来被淘汰的12种人 1、没有想法 7、没有教养 2、不懂合作 8、只会嫉妒 3、适应力差 9、知识面窄 4、犹豫不决 10、忽略健康
1、没有想法 、没有教养 2、不懂合作 、只会嫉妒 3、适应力差 、知识面窄 4、犹豫不决 、忽略健康 5、不愿沟通 、消极思维 6、不重资讯 、自我设限

93 心理互补需要 行为互动需要 自我超越需要 团队建设的 基础 —团队建设的关键 相互沟通与认同

94 如何让员工有效协作

95 修炼员工的素养 仪表方面 阅读理解 方面 专业方面 表现力方面 外文方面 数字方面 兴趣方面 情商方面 健康方面 话题方面 基本素养
逐步分析讲解每个标题。 健康方面 话题方面

96 情商的五个方面 有自知之明 能够控制自己，激励自己（情绪稳定性） 善于识人 善于沟通，人际关系 悟性高

97 倾 听 赞 美 反 馈 倾听：管理者成功之道 赞美：是沟通最好工具 反馈：是沟通必要条件

98 三国人物－弥衡的ＥＱ 是曹操害死的吗？ 是刘表？ 是黄祖？

99 成员关系： 决定团队的整体效能 发挥优势，取长补短：1＋1＞2 相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2 貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2
双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0 矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0

100 处理同事关系的三个观念 同事是帮手，不是对手 同事是伙伴，不是冤家 同事是兄弟，不是路人

101 实干者 协调者 技术专家 推进者 完美者 创新者 凝聚者 信息者 监督者
实干者 Implementor 协调者 Coordinator推进者 Shapper创新者 Plant 信息者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator 凝聚者 Team Worker完美者 Complete / Finisher 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。试验得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况.他们在试验中组建了120支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另外70家“公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。 创新者 凝聚者 信息者 监督者

102 世间万物各有功用 创新者 首先提出点子； 信息者 及时提供支持； 实干者 开始运筹计划； 推进者 希望散会后赶紧实施；
创新者 首先提出点子； 信息者 及时提供支持； 实干者 开始运筹计划； 推进者 希望散会后赶紧实施； 协调者 想谁干更合适？ 监督者 开始泼冷水； 完美者 强调细节！ 凝聚者 润滑调适。

103 团队角色,一个都不能少 团队缺乏 将会怎样？ 实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张
实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 团队缺乏 将会怎样？

104 团队组合，重在平衡 团队的构成实际上是一个平衡的问题 平衡的个体?平衡的群体? 氨基酸组合效应:当缺一不可时,一就是一切!
团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人.这样，人性的弱点才能被克服，团队的优点才能充分释放！ 氨基酸组合效应：组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。 　　点评：当缺一不可时，一就是一切。

105 团队组合，重在互补！ 团队中有什么角色？ 我最擅长什么？ 我们欠缺什么？ 综合能力的考察 团队中缺什么角色？ 他们最擅长什么？
我们要补充什么？ 综合能力的考察 游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故事，是大家都耳闻能详的，许多人会被这个群体中四位性格各异，兴趣不同的人物所感染。人们不禁会诧异：这么4个在各方面差异如此之大的人竟然能容在一个群体中，而且能相处得很融洽，甚至能做出去西天取经这样的大事情来。难道这是神灵、菩萨的旨意，而绝非凡人力所能及的吗？ 　　分析： 　　不是的，这是因为他们分别扮演了不同的角色。唐僧起着凝聚和完善的作用，孙悟空起着创新和推进的作用，猪八戒起着信息和监督的作用，沙和尚起者协调和实干的作用。

106 培训是首要问题？ 高层是第一责任人

107 管理者的重要角色：培训者

108 管理的三大角色

109 什么是培训？

110 什么是培训？ 工作技能上的培训 员工素质的培训 怎样做思想工作？

111 如何培训你的员工？ 如何培训自己的部下呢？ 什么时间？ 什么地点？ 使用什么方法？ 培训什么内容？ 为谁培训？ 怎样与工作相结合？
怎样与员工的成长相结合？

112 松下的竞争力是什么？ 时刻清醒企业是干什么的？ 时刻告诫企业的使命是什么

113 政府是造人的工厂 顺便生产点产品

114 为什么会有“品格第一”训练 影响企业最大的阻力从表象上表现出来的 这些现象背后的深层问题是员工的品格障碍 产品质量差 生产效率低 企业绩效低
必须首先解决员工的不满、不忠、不负责任的工 作态度 缺乏价值观和核心创造力

115 什么是品格 品格与名誉区别，名誉是别人对他的看法 品格是他内心深处的想法，以及这些想法所支配的行为

116 什么是好品格 好品格是一个无论在任何场合下都按最高要求的行为标准做正确事的内在动机
好品格源于一个人的内心深处，他不受年龄、地位、财务、种族、宗教、教育、性别和个性的限制。一个人的品格如何，是看他在四处无人时做些什么。

117 如何检验品格 看他在艰难压力下如何反应 一个好品格的人，无论在怎样的困难情况下，都会有正确的态度、语言和行动 危机不是培养品格而是显示品格
平时培养，危机体现

118 团队首领

119 首领就是管理者 团队经营的组织者

120 首领就是带头人 直接工作者和技术带头人

121 首领是培训教练 是技能教练，职业生涯发展指导者

122 管理者应具备的技能 拟订计划 思维技能 制定决策 互动多能和学员拉近距离。 解决问题

123 管理者应具备的技能 团队建设 组织技能 领导力 培育部属

124 管理者应具备的技能 制定标准 成果管制 绩效管理 绩效考核

125 管理者应具备的技能 主持会议 沟通表达 专业风采 个人管理

126 评价领导的关键因素 巨大的个人活力 以行动为导向 活力 推动和激励他人的能力 有巨大的感染力，从而使公司的潜力 达到最大发挥 激励
充满竞争精神 对速度/影响力有执著的追求 坚定的信念及魄力 锋芒 实现承诺 克服重重障碍达到目标 执行 价值观与业绩是成功的关键

127 人员评估的基础 付诸实践 业绩 表现杰出：将会提升 到重要的领导位置 给第二次机会：再给 一些时间或承担其它 角色 价值观
撤换：能力不再保护 你或帮助你延长在职 时间 失败者：毫不客气地 淘汰

128 哪些人是执行型人才？ 在研究世界优秀执行人才的榜样时，我发现既有毛泽东那样有高溶液理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人，既有朱镕基那样性格刚烈的人，也有周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有象林彪那样心胸狭窄的人 结论是，优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：对自己负责任

129 团队管理与团队领导 承诺结果？ 做不到怎么办？ 方法和措施？ 领导要敢于承担责任! 领导要懂得带领团队! 领导要有方法和措施！
训练队长，小组结果？做不到承诺？方法措施是什么？ 国安：永远争第一 不想当将军的士兵不是好士兵 为什么都是忠臣？为什么都是奸臣？ 不是武力，是人的竞争。21世纪更是人才的竞争。 129

130 团队管理的递进 无管理 有效管理 低效管理 无效管理

131 管理模式的演变 经验管理阶段 老医生的故事，作以解释经验管理。

132 管理模式的演变 经验管理阶段 科学管理阶段 7人分粥的故事！

133 管理模式的演变 文化管理阶段 经验管理阶段 科学管理阶段 文化管理提倡学习的风气，让每个人都善于学习，善于向同事学习！博士生的故事！

134 传统管理模式与现代管理模式比较 传统管理模式四大职能 计划、组织、领导、控制 现代管理理念 文化管理 信息管理 艺术管理 执行管理 权变管理
知识管理

135 经营企业文化 文化的作用

136 《锁住的冰柜》之启示 要找准团队精神的切入点 激发群体的自尊和荣誉感 立足于调动人的积极感受 将外部压力化为内部动力

137 企业文化与信仰

138 我们的文化 人企和谐 人机和谐 人境和谐 人际和谐 身在大庆学大庆 铁人身边做铁人

139 企业文化与高绩效团队 ◆什么是高绩效卓越团队 人性化管理与企业文化 持续创新 高 绩 效 卓 越 团 优 队 秀 团 普 队 通 团 队 群
学习 起来 高 绩 效 卓 越 团 队 管理 起来 组织 起来 优 秀 团 队 普 通 团 队 群 众

140 立足应用 突出特色 注重创新 总体思想

141 如果你想要权力，你就压住所有人！ 如果你想要业绩，就让下属超过你！

142 朋友们再见！