深化法律管理 防控海外法律风险 中国海洋石油总公司 徐玉高 2016 年 4 月 27 日.

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1 深化法律管理 防控海外法律风险 中国海洋石油总公司 徐玉高 2016 年 4 月 27 日

2 目 录 一、公司简介 二、集团法律管理 三、集团海外法律管理 四、尼克森的并购与整合

3 一、公司简介

4 公司简介 中国海洋石油总公司是国务院国有资产监督管理委员会直属的特大型国有企业，是中国最大的海上油气生产商。公司成立于1982年，总部设在北京。中国海油是中国三大石油公司之一，负责在中国海域对外合作开采海洋石油及天然气资源，是中国最大的海上油气生产商和全球最大的独立油气勘探及生产集团之一，2015年公司在《财富》杂志“世界500强企业”排名中位列第72位。 油气勘探开发 炼化与销售 金融服务 工程技术与服务 天然气及发电

5 二、中国海油集团法律管理

6 集团法律事务机构发展 与业务部门关系 对公司价值贡献 根据外部环境要求进行变革 持续优化者 根据业务战略变化进行变革 法律部门主动变革
法律管理是企业价值创造的有机组成部分 全员全过程的法律风险防控体系 主动性的法律风险辨识 合规管理文化 价值贡献者 与业务部门关系 法律人员和业务人员组成一个团队 推动业务价值实现 源头参与 业务合作伙伴 有风险防范的意识 重点放在末端的合同审批 业务部门和法律脱节 风险防控者 末端管理 没有法律风险防范概念 法律机构主要是打官司 争议解决者 对公司价值贡献

7 集团法律事务机构职能与定位 贡献价值 一个团队、一个目标、四型、五化、六能力 战略型 服务型 商务型 专家型 全球化 信息化 标准化 全面化
专业化 战略执行能力 商务能力 协作能力 领导能力 创新能力 专业能力

8 集团法律管理覆盖 法律部 项目管理 法规 石油合同 并购、运营项目支持管理 重大项目支持管理，为公司重大决策提供法律意见 商务法律支持
股权管理 合规管理 综合事务 纠纷管理 外部律师聘用管理 合同管理 合同模板制作 合同信息化系统 参与立法 公司制度建设 谈判石油合同 管理石油合同执行 法律部 项目管理 法规 石油合同

9 集团法律管理计划 价值创造年 全球行动年 法务建设年 统一思想，提升队伍，打造团队 1—2年 决策支持，风险预警，价值贡献
全球架构，本地支持，业务协同 法务建设年 全球行动年 价值创造年 2014 2015 2016 2017 2018 全球化 标准化 信息化 全面化 专业化 分类管理 分级授权 全面覆盖

10 集团法律管理成效 管理 成效 制度引领 依法 治企 法律队伍 建设 法律基础 管理 新模式 法律管理融合 业务发展 总法律顾问制度基本落实
全面覆盖、上下联动的法律管理制度体系已经形成 合规法律文化氛围初步形成 境外法律风险防控已经起步 普法宣传形式多样内容丰富 依法 治企 法律机构体系基本完整 法律队伍素质逐步提升 法律培训方式务实有效 法律队伍 建设 管理 成效 标准合同管理体系基本建成 合同管理信息系统初步建成 内部知识共享呈现多样化 法律基础 管理 新模式 与时俱进，开创对外合作新篇章 业务驱动，法律支持贯穿重大项目全流程 着眼全局，法律服务增值作用逐步显现 全力维权，公司形象得到有效保护 法律管理融合 业务发展

11 三、中国海油集团海外法律管理

12 集团海外资产分布广泛 中国海油以中国海域的渤海、南海西部、南海东部和东海为核心区域，资产分布遍及亚洲、非洲、北美洲、南美洲、大洋洲和欧洲。
截至2015年底，公司总资产11642亿元，海外资产占总资产的37.2%。

13 集团全球法律事务机构逐步发展 2004年以前 根据具体项目情况，由有限公司法律部石油合同处或咨询处为海外业务提供法律支持，海外仅印尼设有法律机构 2004年 为适应海外业务发展的需要，有限公司法律部设立合作与并购处，为公司海外并购和运营法律事务提供法律支持管理 2010年至今 随着并购项目的成功实施，相继在伊拉克、乌干达、加拿大和澳大利亚等地设立专职法律岗位，负责当地运营法律事务 2012年 国际公司实体化，并成立法律部，为国际公司及下属单位的海外业务提供法律支持管理，有限公司法律部提供指导与管理

14 集团全球法律事务机构现行设置 总法律顾问 总公司 法律部 有限公司 国际公司 乌干达 法律机构 伊拉克 印尼 澳大利亚 非作业者资产所在国
尼克森 最高法律机构 参与公司重大决策

15 国际油气公司法律管理类型 强调业务主导 地区法律机构对地区业务负责人负责 总部就疑难法律问题提供咨询意见
区域一体化 垂直一体化 混合型 强调业务主导 地区法律机构对地区业务负责人负责 总部就疑难法律问题提供咨询意见 法律事务垂直管理与对区域负责相结合，法律机构双重负责 强调功能主导 法律风险垂直管控 总部统一对法律资源的管理，法律预算一体化，人员统一调配 再考虑一下图

16 (Deputy General Counsel)
康菲（上游）法律管理架构 总法律顾问 (General Counsel) 总部法律部 (Deputy General Counsel) 北美区 (Region GC) 英国区 亚太区 法律机构与人员 – 区域一体化 总法律顾问（General Counsel）为最高法律机构，兼公司秘书，出席董事会 下设执行行政助理（Executive Administrative Assistant）协助处理董事会相关事务 总部法律部负责人职位为副总法律顾问（Deputy General Counsel） 设9个职能部门，包括公司合规、北美勘探生产、商务、国际、HSE、知识产权、股东服务等，负责全集团法律事务管理工作 下设北美区和2个国际大区(英国区、亚太区） 国际大区法律负责人为 地区总法律顾问（XX Region General Counsel） 北美勘探生产（Corporate Exploration Production Americas）部门在北美各地设机构，负责各自地区的法律业务 国际大区在康菲认为有需求且税务政策优惠的地区下设当地的法律分支结构，负责人职位为管理律师（Managing Counsel） 美国 本土 阿拉 斯加 英国 波兰 印尼 马来 西亚 卡尔 加里 其他 安哥拉 迪拜 中国 澳大 利亚 全球专职公司律师约130人，其中北美区75人，专职法律助理上百人，共计200余人

17 康菲（上游）法律管理架构（续） 工作流程与评估机制 全球法律资源配置
工作流程与评估机制 全球法律资源配置 地区机构法律总监向所在分支机构总裁汇报，同时向大区总法律顾问汇报，诉讼/仲裁案件还需向总部的诉讼/仲裁部负责人汇报。 地区法律机构可直接向总部法律部咨询业务问题 每季度、半年和年底均进行工作评估。分支结构的总裁主要负责对地区机构的法律总监的工作评估，但同时需征求大区总法律顾问意见 总部法律部和HR提出各地区人员招聘预算，招聘人选可由地区法律总监提供，或总部法律部、HR提供 全球流动工作体系，法律人员可在工作2-3年后到总部工作，美国外法律人员由公司提供费用培训并考取美国律师资格，此后根据公司需求和个人意愿，选择在美国、原工作地区或其他地区工作 总部HR部门人才管理团队(Talent Management Team，简称“TMT)每年5月与各级法律负责人面谈，了解法律人员情况。在某些项目需要法律人员时，TMT会通盘考虑可调配人员；在地方机构需要缩编时，地方机构法律总监会联系TMT推荐优秀员工

18 壳牌法律管理架构 法律机构与人员- 垂直一体化
Legal Director 各业务领域General Counsel 各业务领域Associate GC 法律机构与人员- 垂直一体化 全球员工约9万名，其中专职律师约700多名，配备支持人员300多名，专门负责支持上游的律师200多名 律师在公司的级别高于一般专业员工 内外部律师费约占全年收入1.6 ‰ Upstream American Downstream Upstream International Ethics & Compliance Project & Technology Company Secretary Trading & Shipping IP 重新画图 各国际大区Legal Head 各地区Managing Counsel Senior Counsel Legal Counsel Paralegal

19 壳牌法律管理架构（续） 职能定位与职业守则 职业守则 商务支持 独立运作 平衡商业利 益与风控 保护公司资产 和名誉 一般商务原则 行为守则
标准指南 商务支持 独立运作 平衡商业利 益与风控 保护公司资产 和名誉

20 壳牌法律管理架构（续） 工作流程与评估机制 全球法律资源配置 法律机构的主要职责是对业务提供支持
工作流程与评估机制 全球法律资源配置 法律机构的主要职责是对业务提供支持 合规、诉讼业务全球一体化，通过总部设置的区域中心进行管理 区域法律负责人负责跨专业法律部门沟通，有定期工作沟通机制 区域法律负责人参与地区业务管理层会议，但是对上一级的总法负责。而不对业务总裁负责。 分支机构与总部签署法律服务支持协议，便于律师资源全球调配服务 法律部有人力资源派驻的常驻人员，以及时了解法律部人力需求及解决日常人力资源服务问题 有全球范围律师人才库 法律预算全球一体化，外部律师聘用一体化

21 道达尔（上游）法律管理架构 法律机构与人员-混合型
总部法律部 (General Counsel) 上游法律部 (Legal Director) 公司法务 合规 气电 综合事务 运营合同 非洲 美洲 中东 欧洲和中亚 亚太 总法律顾问（General Counsel）为最高法律机构，为集团总部管理委员会成员，是CEO的顾问 集团总部法律部主要分为人权、诉讼、公关、合规、政府关系等职能，大约50名律师 E&P总部设上游法律总监（Legal Director)，是TOTAL E&P公司管理委员会的成员 E&P总部法律部设： 5个专业部门：公司法务、气电、运营合同、合规、综合事务（26个律师，5个法律助理） 5个地区部门: 非洲、美洲、中东、欧洲和中亚、亚太 （25个律师） 1 名律师负责诉讼 1 名律师负责知识管理和培训协调 1个部门跟踪合营项目：4个工程师 3名高级顾问 10个行政助理 地区子公司法律机构 地区子公司聘有当地律师 TOTAL S.A.全集团律师约320名， E&P总部律师60余人，E&P总部之外律师共80名，为 E&P总部律师提供服务的律师助理10名左右

22 道达尔（上游）法律管理架构（续） E&P总部法律部职能 地区 Title in here 新业务 机构 客户 子公司 合同审批与管理
并购交易 由E&P总部法律部提供法律支持，集团总部法律部可提供专家支持 合规、反腐 采全集团行为守则、培训、时事通讯、年度讨论会、定期汇报 等监管措施 客户 纠纷 向集团总部进行年度报告 JV项目跟踪 协助作业协议和股东协议谈判，人员派遣和培训，跟踪合作伙伴情况等

23 道达尔（上游）法律管理架构（续） 工作流程与评估机制 全球法律资源配置 区域法律机构是总部的派出机构，对总部负责。预算全球一体化管理。
工作流程与评估机制 全球法律资源配置 区域法律机构是总部的派出机构，对总部负责。预算全球一体化管理。 当地国家公司的法律机构向当地业务总裁负责，其预算有当地负责。 当地法律机构的人员招聘和绩效评估需征求区域法律派出机构的意见。 对法律人员进行年度工作评价，采用海氏测评法(Hay Method) 各地区子公司法律人员的雇用需要取得区域法律负责人和总部法律总监的同意 各地子公司法律预算需要征求区域法律负责人的意见 利用内部律师和外部律所资源提供法律职业培训 建立全集团法律数据库 Hay method： 是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 在评估三种主要付酬因素方面分数时，还须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。海氏评价法根据职位评价因素内部结构的固有差异总结出三种类型的职位，并分析出这三种职位在运用三要素的权重分配，具有指导性和确定性。三种型，一是上山型，此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等；二是平路型，知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部；三是下山型，此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。使用者基本上按着三要素的分配比例，就能评估出相对应的岗位价值得分和依据得分制定对应的薪酬给付制度。

24 国际油气公司法律管理架构比较 公司 名称 资产规模 营业额 雇员 人数 律师 法律支持人员人数 是否设区域法律中心 是否有全球人员调配
(百万美元） 营业额 雇员 人数 律师 法律支持人员人数 是否设区域法律中心 是否有全球人员调配 管理架构 类型 康菲 118,057 58,248 18,400 130 200 是 区域一体化 壳牌 357,512 451,235 92,000 700 300 垂直一体化 道达尔 219,588 239,903 98,799 E&P17,981 320 / 混合型 中海油 103,579 47,642 17,553 54 含Nexen 86人 2 否 注：财务数据和雇员人数来源于各公司上市实体年报

25 集团全球法律管理体系构建目标 构建法律支持管理体系，需要做到“三统一”、“四完善” “三统一” “四完善” 统一法务信息平台
统一法律队伍建设 统一法律沟通报告机制 “三统一” “四完善” 完善法律机构 完善风险管控 完善制度建设 完善业务支持

26 集团全球法律管理体系构建思路 目标 手段 基石 文化 Culture
外部顾问与其他服务商Outside counsel and other service provider 奖励与激励Rewards and motivation 技术Technology 组织结构Organizational structure 客户服务Client service 系统与流程System and process 领导与管理Leadership and management 标准和模板Standard and template 目标 手段 基石

27 四、尼克森的并购与整合

28 尼克森公司和交易概况 成立于1971年，总部位于加拿大卡尔加里，是一家传统油气勘探生产公司，2011年底拥有员工3067人
资产主要分布在加拿大西部、英国北海、美国墨西哥湾和尼日利亚海上等，类型包含常规油气、油砂以及页岩气 2012年7月23日，中海油与尼克森签署“安排协议”，中海油分别以每股27.50美元和26加元的价格全现金收购尼克森公司所有普通股和优先股，收购总价约151亿美元，尼克森公司现有43亿美元债务予以维持 2013年2月26日，完成交割，尼克森公司成为中海油全资子公司

29 交易目的与战略意义 交易的出发点 有利地位 尼克森公司的财务和管理实力无法支撑其长远发展 注入资金可望实现尼克森公司资产的固有价值
储量规模和资产组合推动公司国际化进程 有利地位 近50亿桶油砂资源量 近24万亿立方英尺页岩气资源量 英国北海显著的作业者地位 先发优势 近100亿美元税金池 尼日利亚的协同效应

30 交易目的与战略意义（续） 在政治形势稳定、财税体制透明的资源国拥有较大规模的产量和储量（超过90% 的储量和80%的产量来自经合组织国家），现有产量和储量可满足公司产量增长 和储量替代率增长的需求 获得一个较稳定的、对公司发展带来长期和重大影响的国际化平台，加快公司国 际化发展的步伐 具有增长潜力，并包含非常规资源（加拿大页岩气及油砂） 资产较集中，与公司现有项目契合度高，主要为海上石油勘探开发项目，并位于 公司业务发展的重点地区 潜在向亚洲出口液化天然气的基地 优势互补 目标公司自有专利技术 — 油砂改质技术 页岩气开发经验 — 利用开发美国页岩气项目的经验，有效开发页岩气资产 天然气液化经验和市场优势 — 可利用我气电公司的经验和市场优势，开发 一体化液化天然气项目，实现效益最大化

31 交易历程 2005-2008 2009 2011 2012 2013 全球目标筛选 3月：向国家发改委备案，开始长达三年的跟踪分析
5月：国际公司业务发展部开始尼克森初步评价与估值分析 12月：根据公开信息初步完成估值模型和经济评价并向管理层推荐 2月22日：项目组正式成立 7月23日：中海油宣布与尼克森公司达成最终协议 2012 2013 2月26日：中海油完成尼克森项目交割

32 交易所处的环境—利弊分析 政治 经济 社会 利 弊 欧洲自顾不暇、美国影响力减弱 符合加拿大能源市场多元化既定国策
测试加拿大政府对华政策的试金石 新一轮“中国威胁论”炒作和“妖魔化”国企 本土对手复制“尤尼科”故事，冲击两国关系 敏感时期，重要骨干国企重大经济行动的政治考量 经济 世界经济复苏乏力，发达国家步履艰难，缺乏竞争对手 加拿大经济稳定，适宜长期投资 现金换资源对抗汇率风险 高油价、低气价并非收购的最佳时间段 结束“北美能源孤岛”效应因素众多，不利于释放目标公司资源潜力 美国实体经济恢复和发展导致美元升值 社会 首宗中国国企对加上市企业的大型兼并案的“先发优势” 加社会对美国政府延缓批准Keystone管线的不满情绪 媒体、学界对国企大型海外兼并活动的质疑 加拿大人力资源短缺影响并购后整合和安全生产 拥有油砂矿采资产对公司形象的冲击

33 交易所处的环境—政治气候 “我们想把我们的能源卖给那些想买的人，就这么简单。目前99%的加拿大能源出口只销往美国。”———加拿大总理哈珀
由于美国搁置“加美输油管道”，让加拿大朝野痛感一味依靠美国市场的危险，下决心推动石油贸易多元化，以降低对美国市场的依存度。加总理哈珀访华期间明确了 “加拿大的能源出口市场更多元化”为既定国策 哈珀所属保守党目前在加议会拥有绝对多数，有助于处于4年任期早期的哈珀政府顺利实施其“鼓励外国投资”和“能源市场多元化”的政策。这些，为中国企业进入加拿大、获取加拿大公司创造了良好的政治环境和时间窗 中国领导人换届和美国总统大选 阿尔伯特省议会选举

34 交易协议重要条款 对价与交易价格 主要先决条件 分手费 承债式收购 股票收购价151亿美元；债务43亿美元
尼克森股东大会审批：代表三分之二以上股份表决权的股东同意 政府审批 分手费 尼克森在如下情况下向中海油支付分手费4.25亿美元： 与更高的报价方达成协议 故意违反协议中约定的义务

35 交易协议重要条款（续） 反向分手费 匹配权 最终完成日 中海油在中国政府审批未获得情况下向尼克森支付（仅在其他先决条件均已满足的情况下）
与分手费一致，4.25亿美元，仅占交易对价的2.8% 处于行业惯例分手费区间的低限 匹配权 在出现更高报价的情况下，中海油有匹配权 最终完成日 2013年1月31日 可达成一致延期，每次15天，不超过75天

36 交易所涉政府审批—概览 能否获得各国政府审批，是交易能否交割的核心先决条件 政府审批工作的特点
公司需在短时间内获得5个国家（加、美、英、欧盟、中国）7项关键政府审批。其中，获得加、美、英三国的审批是工作的重中之重 政府审批工作的特点 审批过程受到不同政治制度、社会文化、公众舆论的影响 各国政府对待审批心态不一，导致不同审批之间相互制约 加、美、英等政府的“关切”各有不同 双边政、经关系决定相关国家政府对交易的根本态度

37 交易所涉政府审批—概览（续） 政府审批 申报时间 批准时间 加拿大反垄断审查 2012年8月20日 2012年9月20日
加拿大外商投资审查﹡ 2012年8月27日 2012年12月7日 美国反垄断审查 2012年8月23日 2012年9月5日 美国CFIUS审查﹡ 2013年2月11日 欧盟反垄断 2012年8月17日启动 英国DECC安慰函 2012年8月24日 2012年12月10日 中国发改委核准 2012年8月17日 2012年12月14日

38 交易所涉政府审批—加拿大外商投资审查 审查核心 应对之策 审查评判标准是交易能否给加拿大国家和人民带来“净利益”（Net Benefit）
选择交易能给加拿大带来“净利益”的证明点 考虑向加拿大政府做出适当承诺，如： 并购后将加拿大作为北美地区运营总部 挽留现有管理层和雇员 追加相应投资力度 增加在加拿大研发投入 中国海洋石油有限公司在加拿大上市 承诺被加拿大政府认定为给加拿大国家和人民带来了“净利益”

39 交易所涉政府审批—美国CFIUS审查 审查核心 应对之策 自愿申报原则，不申报将面临交割完成后被撤销风险
涉及先进技术、涉及国防工业或军用、涉及邻近军事基地、涉及基础设施和能源、涉及美国禁止出口技术的研发、涉及敏感信息、涉及政府合同、涉及外国政府控制实体进行的并购等交易将受到较为严格的国家安全审查 对中国国有企业审查更为严格 应对之策 聘用有经验的外部顾问 准备充分信息消除美国政府对国家安全方面的担忧 考虑是否采用国家安全风险减轻协议剥离有关国家安全利益的资产

40 成功并购加拿大公司的注意事项 选择适当并购目标 选择合适的并购方式 长时间跟踪 关注是否符合自身发展战略，带来协同效应
要约收购，直接在市场公开向目标公司的股东报价 协议安排，买方与目标公司签署并购协议，该协议需要取得多数股东的批准 和法院的批准。交易完成时，买方设立用于并购的加拿大特殊目的公司与目 标公司合并 – 中海油并购尼克森采取协议安排的方式 合并，买方设立特殊目的公司，在取得目标公司多数股东同意后，与目标公 司合并

41 成功并购加拿大公司的注意事项（续） 着重于交易的“净利益” 从目标公司董事和管理层股东获得投票支持 应对涉及到美国资产的国家安全审批
事先与外部顾问准备证明交易能够带来“净利益”的依据 从目标公司董事和管理层股东获得投票支持 要求持有股票的董事和管理层签署支持协议 应对涉及到美国资产的国家安全审批 交易涉及美国资产时谨慎考虑是否申报审查 事先考虑减少美国政府顾虑的措施

42 公司整合—任务与定位 任务：确保尼克森公司在交易完成后有序融入中国海洋石油有限公司 定位： 引领尼克森公司整合进程
促进尼克森公司与有限公司、国际公司间的沟通 推广两个公司的最佳实践 保证尼克森公司按公司的整体战略运作 必要的“备份”

43 公司整合—原则 稳中求进，控而不死，放而不乱，诚信为本，以五个基本不变不原则引领平稳过渡， 目的是通过利用两家公司优势互补创造“价值”而“求变”。 管理架构基本不变 尼克森公司作为中海油的大型全资子公司保持相对独立运作，维持尼克森现存管理体制、机制、组织机构和管理文化 管理授权基本不变 尼克森成为中海油运作中、北美资产的总部，继续管理其现有国际资产，并负责管理中海油在加拿大、美国、特多等的约80亿美元资产。中海油管理层通过新董事会对管理层的授权基本维持原水平 管理团队基本不变 在自愿原则基础上，最大限度保留尼克森管理团队和员工队伍 员工薪酬待遇基本不变 在不违背市场规律前提下，保持尼克森管理层薪酬待遇基本不变，员工薪酬待遇不低于原有水平 名称基本不变 NEXEN - A Whole Owned CNOOC LIMITED Subsidiary

44 企业文化整合 管理整合 业务 整合 公司整合—内容 明确各项事务在尼克森及中海油的管理权限 对尼克森首席执行官进行管理授权
授权事项涵盖公司战略与计划、工作流程及预算、投资、资金管理、采办、HSE、人力资源管理 、合规、社会责任及公共关系、销售等 加强相互了解，促进双方人才交流及企业文化的融合 举办关于海油核心价值观的培训，加深理解与认同 更换尼克森公司LOGO，融合海油元素 统一业务发展战略 融合管理理念 制定有效计划

45 公司整合—内容（续） 业务 整合 勘探管理整合 人力资源管理整合 信息化管理整合 税务管理整合 业务拓展管理整合 HSE管理整合
调整完善尼克森原有绩效体系、薪酬 福利政策及长期激励计划 统筹梳理精简岗位编制 实行领导力测评 对不认同公司发展战略管理人员的安排 HSE管理整合 针对以往事故加强管理 编制发布HSE管理桥接文件 提出考核指标 建立长效沟通机制 联合应急演练 融合HSE理念和管理要求 业务 整合 公司整合—内容（续） 勘探管理整合 统一勘探评价的技术标准、方法和流程， 建立海外勘探技术评价体系 建立海外勘探资产评估、排序和投资组合 管理体系 优化海外勘探管理办法 海外勘探由被动的机会驱动向主动的战略 驱动方向转变 信息化管理整合 明确“业务引领、立足运用” 的战略 明确“业务洞察；业务与IT 的桥梁；卓越运营中心”的定位 建立CIO沟通机制 项目管理方法升级 税务管理整合 日常税务对接 定期税务报告机制 海外资产涉税事项合作交流 探索全球税务管理最佳模式 全球税务资源整合 业务拓展管理整合 业务拓展团队整合为一个团队 全球寻找项目机会 并购与资产处置两条腿走路 法律管理整合 强化合规管理，应对三地上市、政府承诺 及环保安全事件 加强纠纷管理整合，整合尼克森法律力量 提升纠纷处理能力 整合优化现有资源，提升危机处理能力， 逐步实现全球法律资源统一调配

46 公司整合—效果 整合 效果 一年稳定 两年生根 三年见效
注重同尼克森公司法律部的交流、学习与合作，推动成立境外区域法律支持中心，促进法律人员本地化，务实有效开展法律工作 有序推进全球法律体系构建，逐步打造全球知识管理平台 逐步实现多地联合应对跨境纠纷，节省诉讼成本，有效保护公司利益 一年稳定 两年生根 三年见效 法律 勘探 税务 人力 资源 HSE 整合 效果 平稳过渡 根据低油价下企业战略发展要求和市场惯例，2015年4月和2016年3月两次对尼克森精简机构和人员 年共计节约行政费用约2亿加元 有序推进全球税务筹划 优化全球税务架构，截至2015年实现税务收益超过4亿美元 优化整合勘探技术 2015年共获得16个新发现，成功评价了23个含油气构造，多个世界级发现 2015年底，储量达43.2亿桶油当量 HSE制度得到统筹和完善 事故率显著下降 成功实现事故处理的良好对接 信息化 整合现有IT资源 启动采办、销售等系统平台建设，实现资源互补

47 工作体会 项目之所以成功，是和国家的支持、领导的决策、海油的积累及团队的努 力密不可分的
项目之所以成功，是和国家的支持、领导的决策、海油的积累及团队的努 力密不可分的 成功达成加拿大能源工业界历史上，也是迄今为止中国企业最大的一次海 外并购，打开了中国海洋石油工业国际化经营的又一片新天地 是从机遇型导向向战略型导向转变的成功例证 “政府放心、员工舒心、媒体用心”保证顺利交割，平稳过渡 有序整合，创造价值

48 谢谢！