中国 中小企业发展战略 主讲：钟朋荣 北京视野咨询中心主任 兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授.

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1 中国 中小企业发展战略 主讲：钟朋荣 北京视野咨询中心主任 兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授

2 钟朋荣简介 北京视野咨询中心主任 兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授 兼任北京裕兴、诚成文化等5家（上市）公司独立董事
著名经济学家 北京视野咨询中心主任 兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授 兼任北京裕兴、诚成文化等5家（上市）公司独立董事 兼任三九集团、茅台酒厂等十多家企业的顾问 在中央办公厅从事6年调研工作 主持制订过大庆、三九、哈高科、南都电源集团等近100家企业的战略 方案和改制方案 主持过新疆德隆集团、浙江横店集团、三九集团、浙江华立集团等10多 家知名企业的案例研究 主持制订过河南郑州、安阳、湖北襄樊、荆州、浙江台州、陕西榆林等 近20个地级市的发展方案 发表数百篇经济论文，出版18部专著

3 总 要 第一部分 产业战略 第二部分 融资战略 第三部分 资本经营战略 第四部分 空间战略 第五部分 人力资本战略

4 第一部分 产业战略 ——中小企业的缩身运动

5 一、产业集中 1、背景分析 2、企业面临的两种战略选择 3、企业选择多与专的几条原则 4、如何发展相关多元化

6 1、背景分析 （1）加入WTO：从制度上使中国企业与世界经济 融为一体 （2）互联网的发展：从技术上使中国企业与世 界经济融为一体
（3）国际分工：中国企业将面临更广阔的市场， 面临更深度的分工 （4）市场更大了，产业领域就要更小，只有更小，才能更优，才能赢得更大的市场。这就是大与小的辩证法。

7 2、企业面临的两种战略选择： 一是多产业，小规模，低市场占有率 二是少产业，大规模，高市场占有率

8 3、企业选择多与专的几条原则: （1）大企业可以做多，小企业必须做专; （2）老企业可以做多，新企业必须做专;
（3）“爷爷”（集团公司）可以做多， “儿子”、“孙子”（二、三级公司）必须做专; （4）有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当 做专; （5）现有产业没有空间的可以做多，现有产业 空间广阔的应当做专。

9 案例一：大庆不得不选择多元化 案例二：三九不一定选择多元化　　

10 集中原则适应的领域 工业生产要集中 商业经营要集中 百货公司与专业连锁的比较 北京东安集团的案例 餐饮经营要集中 麦当劳的案例 九头鸟的案例

11 集中原则适应的领域 股票投资要集中 ——巴菲特名言 多元化是无知的借口。一个人拥有越多的股票就越难关注其盈利与亏损状况。
要想提高获得超越市场成长水平的收益率的机会，你必须将投资范围保持在一个较小的范围之内。 要是你有40个妻子，你将永远都不可能熟悉她们每一个人。

12 4、如何发展相关多元化 　 　（1）技术相关 　　 （2）生产能力相关 　　 （3）市场相关 （4）品牌相关 　　 （5）关系资源相关

13 二、环节集中 一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节 把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上
内配是垄断性配套，外配是竞争性配套

14 　　 案例一：台州飞跃集团 缝 纫 机 拉 杆 针 头 　　 案例二：杭州华立集团

15 案例三：九个字省一个亿 2001年12月，为安阳市机床厂提出了“九字方针”：两减、两买、一扩、四提高，
两 减：减少固定资产投资，减少生产环节 两 买：买脑——引进研发人才 买嘴——引进市场营销人才 一 扩：增资扩股 四提高：提高关键部件的生产能力、提高产品 组装能力、提高新产品开发能力，提 高市场营销能力，

16 七点收获 1、节省了资金，固定资产和流动资金共节 省将近1个亿 2、降低了成本，每吨成本由2800降到2400
3、缩短了周期，抓住了市场机会 4、提高了产品质量 5、减轻了管理负担 6、增强了四个能力 7、减少了城市污染

17 案例四—— 同仁堂：选干部外包 2002年初，200多名干部被集体解聘并重新竞聘
案例四—— 同仁堂：选干部外包 2002年初，200多名干部被集体解聘并重新竞聘 此次机构调整后，19个处室裁减为13个，干部总数由260人裁减为80人 2002年中将委托专业人力资源公司全权负责，将现有职能部门调整为10个，干部总数减到40名

18 拿锁配钥匙（不是选最“好”，而是选适合企业个性和岗位要求的人）
“工发”咨询公司选拔干部流程 整合分析评价 中心测评结果 向同仁堂领导 反馈测评结果 运用评价中心 技术实施测评 对新上任干部 进行发展辅导 建构同仁堂 干部的素质模型 选择适合同仁堂 的测评工具 ——选拔原则 拿锁配钥匙（不是选最“好”，而是选适合企业个性和岗位要求的人）

19 外包解决了哪些问题 彻底理顺管理机制 写条子、请客送礼、跑官要官现象不见了 真正的人才脱颖而出，企业的人才观发生变革
人力资源全部得到盘点，干部队伍存在的不足变得明确。（同仁堂拨300万专项培训基金，用于干部能力建设） 干部队伍的危机意识普遍增强 为完善企业法人治理结构奠定了基础

20 环节集中的理论解释 市场交易 企业管理 优 势 成本 激励机制较强 之间的协调 交易成本 官僚作风 代理成本 逆向选择
对信息比较灵敏 有领导便于各环节 激励机制较强 之间的协调 交易成本 官僚作风 代理成本 逆向选择 优 势 成本

21 市场交易关系背后的激励机制 每个企业都有一架原动力装置，企业数 量多，原动力装置也就多，整个经济的 原动力总量也就大。
原动力装置，即来自产权的激励机制和 约束机制。 企业规模越大，委托——代理链条就越 长，来自产权的激励力和约束力就会层 层递减。

22 两种激励和约束模式比较 内配 同一企业生产的零部件多 企业的规模大 其激励和约束模式为： 委 托 人 代理人

23 外配 零部件由若干企业分头生产 企业规模小其激励和约束模式为：
外配 零部件由若干企业分头生产 企业规模小其激励和约束模式为： 原动力装置 代理人 市场交易 原动力装置 代理人 市场交易 原动力装置 代理人 市场交易 原动力装置 代理人 市场交易 原动力装置 代理人

24 交易成本 寻找交易对象的成本 讨价还价的成本 监督合同执行的成本 （信用成本） 物流成本 a、仓储成本 b、运输成本
c、损耗成本，其中包括能源消耗： 生铁——冶炼钢材

25 企业管理成本 1、官僚作风 a、多层管理人员的费用 2、代理成本 a、代理人追求自身利益最大化的倾向
b、官僚决策的不灵活性、迟钝性 c、经理人员控制不同业务的困难 d、办公室政治斗争中的浪费（影响成本） 2、代理成本 a、代理人追求自身利益最大化的倾向 b、由于信息不充分，很难对代理人进行评价和监督 c、代理人用信息优势、权力优势，谋取利益 3、逆向选择：企业用较高报酬找的不一定是有 能力的人

26 a b 公司的范围 金额 企业管 理成本 市场交 易成本 收 益 A B

27 企业的两个界限 A点：企业的最佳规模为，企业管理成本 等于市场交易成本处。在此点之外 再扩大企业范围，企业管理成本就
高于市场交易成本，就应用外配代 替内配。 B点：企业的最大规模为，企业管理成本 等于企业收益处，在此点之外再扩 大企业范围，就会出现亏损。

28 在市场失灵的情况下不得不内配 ——市场失灵的几种情况
在市场失灵的情况下不得不内配 ——市场失灵的几种情况 1、资产专用性：地点专用性 物质资产专用性、人力资本专用性 2、不确定性 合同具体化和监督的难度较大。如不能 把未来的不测事件都写下来，因而不能制订 长期合同 3、较高的交易频率。如：报社与印刷厂 4、为避开管制和逃避税收

29 在企业管理（内配）和 市场交易（外配）之间， 有几种中间形式
1、现货交易 、特许经营 2、长期合同 、自己投资 3、战略联盟 a、子公司 4、相互持股 b、事业部

30 促进市场代替企业的几个因素 ——中国的实际
促进市场代替企业的几个因素 ——中国的实际 1、管理层和员工的自觉性较差，导致管理成本上升 2、区域性的产业集中度高，便于节省成本 3、交通发达，便于节省运输成本 4、互联网等信息媒体的发展，易于寻找交易对象 5、市场秩序的优化，市场交易成本更低 6、企业融资的困难，外配可以减少自有资金

31 企业经营者要克服两种观念： 1、万事不求人的观念：无论自己是否有优势，无论自己做是否合算，所有的事都自己做，从头做到尾，结果把公司弄成大而全或小而全； 2、不让肥水外流的观念：每个环节都是一项业务，这项业务让别人做，感到可惜，于是都自己做，似乎没有放弃每一个赚钱机会，实际上是得了芝麻丢了西瓜。

32 几点结论 一、企业的活动应限制在那些市场交易成本较高 或市场失灵的活动范围之内； 二、企业是否在某一业务中展开竞争，关键在于
该企业在这一业务活动中是否拥有竞争优势。 如果企业的资源不能在某项业务中 创造出竞争 优势，就不应涉足这一业务； 三、集中精力开发和保持一些核心能力，企业只 从事与这些核心能力直接相关的活动，其他活 动都采取外购的办法。

33 中小企业几个需要外包的环节 　销售网络：自建还是外包 　销售专业化与销售（互联）网络化 　科研外包 　战略外包

34 三、区域集中 —— 一个地区众多企业共同生产一个产品
三、区域集中 —— 一个地区众多企业共同生产一个产品 　温州模式：一乡一品 　嵊州模式：建世界领带都市 　台州模式：发展小狗经济

35 温州经济：一乡一品 鳌江：编织袋 水头：皮革 柳市：低压电器（正泰） 龙港：印刷

36 台州：“小狗经济” 分工明确，配合紧密 1、区域性产业集中 单个企业的环节集中 2、用市场交易关系代替产权合作关系
台州：“小狗经济” 分工明确，配合紧密 1、区域性产业集中 单个企业的环节集中 2、用市场交易关系代替产权合作关系 用市场交易关系代替企业管理关系 3、既实现了规模经济的优势，又保留了 家族体制的优势

37 浙江经济模式的两个公式 企业生产 = 核心能力 + 外包 企业体制 = 家族模式 + 小狗经济

38 第二部分 融资战略 —— 募集股份与负债经营 选择募股与负债要考虑五大因素： 1、企业的效益与前景 2、企业的合理负债率
第二部分 融资战略 —— 募集股份与负债经营 选择募股与负债要考虑五大因素： 　　 1、企业的效益与前景 2、企业的合理负债率 3、未来的通货膨胀率 4、发展企业的个人追求 5、企业经营者地位的巩固

39 　 1、企业的效益与前景 高效益、低风险的企业应首选负债 　高效益、高风险的企业应首选募股 贷款买股，股权抵押 分红还贷，股本归己

40 案 例 贵州茅台酒厂 上海交大昂立集团 浙江华立集团

41 2、企业的合理负债率 合理负债率是企业的资源 实际负债低于合理负债是资源浪费 既不要滥用资源，也不要浪费资源

42 3、未来的通货膨胀率 两本专著：《中国通货膨胀研究》 《中国涨价风波》 一个观点：通货膨胀是债务人剥夺债权人 两个战略：当债务人不当债权人
当更大的债务人，不当更小的债务人

43 中国经济的周期性 中央6号文件 北戴河会议 小平南巡讲话 84年 88年 92年 93年 84年

44 两 个 观 点 　导致中国恶性通胀的因素并未消除 　当前是企业负债扩张的较好时机

45 4、发展企业的个人追求 1、负债为自己打工，募股为别人打工 2、负债培养资本家，募股培养企业家

46 3、人们在基本消费问题解决后，都是为八 个字奋斗：实现自我，奉献社会 4、以什么方式实现自我：当更大的资本家 还是当更大的企业家 以什么内容奉献社会：奉献资本还是奉 献经营业绩

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49 5、企业经营者地位的巩固 股权集中的结果： 有信息优势 两有股东 有股东意识 股权分散的结果： 无信息优势 两无股东 无股东意识

50 经营者的地位与企业的股东数量成正比 　负债：扩大了企业规模，却没有增加股东数量 　募股：既扩大了企业规模，又增加了股东数量 　经营者战略：增加股东，分散股权，巩固地位 　上市公司：经营者操纵众多无知的股东

51 第三部分 资本经营战略 一、资本经营 二、资本经营的重要内容 三、资本经营要做好两个结合 四、找条合适的大鱼吃自己

52 一、资本经营: 做手段还是做产业 资本经营的两种含义： 1、资本经营是一种手段 2、资本经营是一种产业
企业应该把尽可能多的资金放在流动资金上， 把固定资产压到最低限度，这是企业的一个成 功之道； 中小企业千万别把资本经营作为一个产业；充 其量只能把资本经营作为一种手段。

53 二、资本经营的重要内容： 企业兼并 企业兼并本质是优势扩张 既要考虑能从对方拿到什么，更要考 虑能给予对方什么

54 [案例] 1、马胜利承包与三九兼并雅安药厂 2、三九兼并酒店与兼并药厂的比较
[案例] 　 1、马胜利承包与三九兼并雅安药厂 　 2、三九兼并酒店与兼并药厂的比较 派总经理 给资金 给管理 “四给一派” 给品牌 给市场 网络

55 三、资本经营要做好两个结合： 资本经营与产业经营相结合， 二级市场与一级市场相结合。

56 [案例] 新疆德隆的整合战略 1、中国企业到国外买店还是建厂 —— 德隆的选择是：买店 A、买店：不是说买一、两个商店，而是控股拥有庞
[案例] 　　 新疆德隆的整合战略 　1、中国企业到国外买店还是建厂 　　 —— 德隆的选择是：买店 　　 A、买店：不是说买一、两个商店，而是控股拥有庞 大市场网络的企业 　　 B、中国电动工具的生产数量占全球的70％，销售收 入却只有10%，利润不到1％，因为这种销售收入 是不带品牌和营销网络的收入，卖的是苦力 　　 C、德隆海外战略的两个特点：

57 特点一：立足于中国的两个相对优势 a、成熟而过剩的传统产业 b、廉价而过剩的劳动力资源
特点二：德隆战略就是将过剩劳动力转化 为具有竞争力的产品，然后推向 国际市场，其战略也就是推销中 国过剩劳动力

58 2、买了国外的店卖什么 ——德隆的选择是：卖中国的传统产业
2、买了国外的店卖什么 　　 ——德隆的选择是：卖中国的传统产业 德隆选择传统产业的三条依据： A、世界产业转移规律 B、中国传统产业成熟的技术和过剩的生产 能力 C、中国的劳动力过剩，价格便宜 日 本 东南亚 中国 欧 美

59 3、面对分散的传统产业，怎样进入 德隆的选择是：通过收购行业内顶尖级企业实现整合
3、面对分散的传统产业，怎样进入 　　 德隆的选择是：通过收购行业内顶尖级企业实现整合 A、德隆把资本经营作为产业整合的武器 B、收购最好的企业，也就收购了这个行业 最好的管理模式，然后由它对整个行业 进行整合 C、二级市场的机遇与风险 D、德隆通过合金收购星特浩 E、屯河股份与天山股份的产业整合

60 屯河股份 资 金 资金购买 卖 水 泥 天山股份 天山集团 控 股

61 红色产业 屯 河 新 疆 德 隆 天 山 水 泥

62 裕兴公司进入方正科技 实现产 业转移 派 总经理 当第一 大股东 进入 董事会 裕兴采取从证券市场入手，进入在IT产业排名第
二的方正科技，试图通过掌握控股地位，进入经 营活动，以这种方式来实现自己的产业扩张和产 业转移 结果：不但没接管经营，连董事会也没有进，仅 仅是一个大股东 实现产 业转移 派 总经理 当第一 大股东 进入 董事会

63 德隆与裕兴的比较 一、相同之处: 不是通过上增量，而是通过整合存量来达到 产业调整和整合的目的 二、区别:
裕兴公司通过二级市场进入，这样进入的成 本高，难度大，且有一定的风险 而德隆集团则是通过一级市场并购的方式进 入，这样成本就低得多，而且难度小

64 4、收购顶尖级企业后，怎样实现人的 融合和文化整合
4、收购顶尖级企业后，怎样实现人的 融合和文化整合 A、所谓智力资本，就是德隆的战略思路 B、德隆每进入一个行业之前，都要对这个 行业进行非常透彻的研究和最高层次的 论证 B、德隆的核心竞争力是整合能力，德 隆的整合能力又来自于智力资本 C、德隆的利润是整合利润

65 德隆的利润是整合利润 a、闲置生产能力得以利用 b、避免恶性竞争，减少不正当降价的损失 c、控制国外销售网络，增加网络收益和品牌收益
d、在整个行业内推行最优企业的管理模式，使整 个行业的管理水平都达到最优企业的水平，由 此自然会带来利润水平的大幅度上升 e、被兼并企业协同效应产生的收益

66 被兼并企业协同效应产生的收益 德隆进行整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，被兼并的企业原有的领导人很少被调整
德隆选择兼并对象的标准本来就有两条：第一，最好的企业，第二，最好的企业家。因此，德隆的兼并，既是对产业的兼并，也是对人的兼并 德隆对被兼并企业的整合，主要不是换人，而是文化融合。他们的所追求的目标，就是把德隆办成中国优秀企业家的俱乐部

67 四、找条合适的大鱼吃自己 1、战略性私募：引入具有战略价值的投资人对自己的企业参股或控股 2、战略性私募的意义 3、谁是最佳战略投资人

68 战略性私募的意义 1、战略投资人的市场网络、产业经验和战 略资源，可以帮助企业迅速成长 2、可以产生立竿见影的协同效应
3、战略投资人一般都追求长期效益

69 谁是最佳战略投资人 1、全球领先的产业巨头 2、亚洲或港台地区急于进入中国的同行 3、同自己有上下游关系或在业务上能形成 互补的企业
4、正在进行战略布局的国内大型民营企业 集团

70 第四部分 空间战略 中国企业的重要资产：关系资产 中国投资环境的优与劣 靠关系吃本地，靠品牌吃全国 异地发展：建厂不如兼并，兼并不如租
第四部分 空间战略 中国企业的重要资产：关系资产 中国投资环境的优与劣 靠关系吃本地，靠品牌吃全国 异地发展：建厂不如兼并，兼并不如租 厂，租厂不如下单 要处理好动与静的辨证法：动中有静，以静支动

71 第五部分 人力资本战略 职工与企业关系的两种模式 1、“大草原”模式 2、“大家庭”模式

72 维系“大家庭” 的五种纽带

73 企业职工的四种收益 a.货币收益 b.人力资本增值 c.关系资源的增加 d.精神收益

74 对经营者持股要考虑六大因素 b.老板对经营者持股的心理障碍 c.企业的核心竞争力 d.人力资本与货币资本的谈判力 e.企业职工的合理流动率
a.高级人才的持股要求 　　 b.老板对经营者持股的心理障碍 　 　c.企业的核心竞争力 d.人力资本与货币资本的谈判力 　　 e.企业职工的合理流动率 　 　f.企业的人力资本战略

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