第九章 合作策略 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson 1.

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1 第九章 合作策略 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson 1

2 策略管理 程序 策 略 制 定 策 略 執 行 第二章 外在環境 策略性 投 入 策略性企圖 策略性宗旨 第三章 內在環境 第四章 第五章
第六章 第十章 第十一章 事業層策略 競爭動態 公司層策略 公司監管 組織結構 策略性行動 與控制 第七章 第八章 第九章 第十二章 第十三章 收購與 國際化策略 合作性策略 策略領導 創業精神 與創新 重組策略 策略性 產出 策略性競爭力 平均以上報酬 回饋 15

3 策略聯盟 Ａ企業 Ｂ企業 企業間的合夥關係 3

4 策略聯盟 Ａ企業 Ｂ企業 企業間的合夥關係 結合彼此的 資源 能力 核心能力 4

5 策略聯盟 Ａ企業 Ｂ企業 企業間的合夥關係 結合彼此的 資源 能力 以追求共同的利益 核心能力 研發 製造 配銷 產品 服務 5

6 策略聯盟的類型 合資事業 由至少二個企業所共同創設的獨立事業，每個合夥人的出資額為50%
Dow Corning 是由Dow Chemical 與Corning 兩家公司所合資成立的 6

7 策略聯盟的類型 合資事業 權益策略聯盟 由至少二個企業所共同創設的獨立事業，每個合夥人的出資額為50% 合夥人的股權不相同
Dow Corning 是由Dow Chemical 與Corning 兩家公司所合資成立的 權益策略聯盟 合夥人的股權不相同 Telmex由SBC(24.5%)、Alcatel(24.5%)與Crupo Carso(51%)所結合而成 7

8 策略聯盟的類型 合資事業 權益策略聯盟 非權益策略聯盟 由至少二個企業所共同創設的獨立事業，每個合夥人的出資額為50% 合夥人的股權不相同
Dow Corning 是由Dow Chemical 與Corning 兩家公司所合資成立的 權益策略聯盟 合夥人的股權不相同 Telmex由SBC(24.5%)、Alcatel(24.5%)與Crupo Carso(51%)所結合而成 非權益策略聯盟 企業並沒有共同出資，只有簽訂供給、生產或配銷產品、服務的授權合約 Power Computing得到Apple電腦授權生產麥金塔系列的產品 8

9 不同市場採行策略聯盟的理由 緩慢循環市場 * 進入受限制的市場 * 在新市場中建立特許加盟 * 維持市場穩定性（如設立標準） 9

10 不同市場採行策略聯盟的理由 標準循環 市場 緩慢循環市場
* 進入受限制的市場 * 在新市場中建立特許加盟 * 維持市場穩定性（如設立標準） * 獲得市場力量 * 獲得互補性資產 * 克服貿易障礙 * 應付競爭性挑戰 * 集合資源投資於大型資本投資專案 * 學習新經營技巧 標準循環 市場 10

11 不同市場採行策略聯盟的理由 快速循環 市場 緩慢循環市場 標準循環市場
* 進入受限制的市場 * 在新市場中建立特許加盟 * 維持市場穩定性（如設立標準） * 獲得市場力量 * 獲得互補性資產 * 克服貿易障礙 * 應付競爭性挑戰 * 集合資源投資於大型資本投資專案 * 學習新經營技巧 標準循環市場 * 加速新產品開發 * 加速進入新市場 * 維持市場領導地位 * 形成產業技術標準 * 分攤R&D成本 * 克服不確定性 快速循環 市場 11

12 策略聯盟的類型 事業層 合作策略 互補性聯盟 競爭減低聯盟 競爭反應聯盟 不確定性減低聯盟 12

13 策略聯盟的類型 Complementary Alliances 互補性聯盟 Competition Reduction Alliances
Business-Level Complementary Alliances Competition Reduction Alliances Competition Response Alliances Uncertainty Reduction Alliances 互補性聯盟 競爭減低聯盟 事業層 合作策略 競爭反應聯盟 不確定性減低聯盟 多角化聯盟 公司層 合作策略 協力聯盟 特許聯盟 13

14 事業層合作策略的類型 互補性策略聯盟 以截長補短的方式結合盟友的資源，以創造出新的價值來掌握市場機會的聯盟 14

15 事業層合作策略的類型 互補性策略聯盟 以截長補短的方式結合盟友的資源，以創造出新的價值來掌握市場機會的聯盟
供應商價值鏈 垂直聯盟包括配銷聯盟、供給聯盟與外包聯盟。 企業結合上游或下游的盟友一起創造競爭優勢 垂直聯盟 購買者價值鏈 15

16 事業層合作策略的類型 互補性策略聯盟 日本的汽車製造商與供應商合作，發展及時存貨系統（JIT inventory system）
以截長補短的方式結合盟友的資源，以創造出新的價值來掌握市場機會的聯盟 供應商價值鏈 垂直聯盟包括配銷聯盟、供給聯盟與外包聯盟。 企業結合上游或下游的盟友一起創造競爭優勢 垂直聯盟 購買者價值鏈 日本的汽車製造商與供應商合作，發展及時存貨系統（JIT inventory system） 16

17 事業層合作策略的類型 互補性策略聯盟 被用來增加盟友的策略性競爭力 水平聯盟 供應商價值鏈 購買者價值鏈 17

18 事業層合作策略的類型 互補性策略聯盟 被用來增加盟友的策略性競爭力 水平聯盟 微軟與夢工廠開發新產品
供應商價值鏈 購買者價值鏈 微軟與夢工廠開發新產品 達美與瑞士航空增加彼此的市場力量與降低競爭 18

19 事業層合作策略的類型 競爭減低策略 以共謀或互相自制來避免過度競爭，如共同制定價格 OPEC 以卡特爾的方式來管理各產油國的油價與油產量
19

20 事業層合作策略的類型 競爭減低策略 競爭反應策略 以共謀或互相自制來避免過度競爭，如共同制定價格
OPEC 以卡特爾的方式來管理各產油國的油價與油產量 競爭反應策略 企業以策略聯盟回應產業競爭者的策略性行動 AT&T和英國通訊（BT）與通訊公司（MCI）籌組合資事業 20

21 事業層合作策略的類型 競爭減低策略 競爭反應策略 不確定性減低策略 以共謀或互相自制來避免過度競爭，如共同制定價格
OPEC 以卡特爾的方式來管理各產油國的油價與油產量 競爭反應策略 企業以策略聯盟回應產業競爭者的策略性行動 AT&T和英國通訊（BT）與通訊公司（MCI）籌組合資事業 不確定性減低策略 策略聯盟可用來規避風險與不確定性 AT&T 與MCI以聯盟來開發美國地區的地方電話業務 21

22 公司層合作策略的類型 多角化聯盟 企業不須經過購併行動，便可擴充新產品或新市場 三星集團與日產（Nissan）共同開發汽車 22

23 公司層合作策略的類型 多角化聯盟 協力策略聯盟 Sony與許多小公司合組策略聯盟,，共享know-how
企業不須經過購併行動，便可擴充新產品或新市場 三星集團與日產（Nissan）共同開發汽車 協力策略聯盟 可以創造兩家或多家企業間的聯合範疇經濟，以及在合作企業間多個功能或多個事業上創造績效 Sony與許多小公司合組策略聯盟,，共享know-how 23

24 公司層合作策略的類型 多角化聯盟 協力策略聯盟 特許加盟 麥當勞（速食業）或２１世紀（房地產業）
企業不須經過購併行動，便可擴充新產品或新市場 三星集團與日產（Nissan）共同開發汽車 協力策略聯盟 可以創造兩家或多家企業間的聯合範疇經濟，以及在合作企業間多個功能或多個事業上創造績效 Sony與許多小公司合組策略聯盟,，共享know-how 特許加盟 可集中控制權，但不需要大額的資本投資 麥當勞（速食業）或２１世紀（房地產業） 24

25 國際合作策略 因資金投資較少，使得風險得以分攤 25

26 國際合作策略 因資金投資較少，使得風險得以分攤 可瞭解地區性的市場與顧客需求 26

27 國際合作策略 因資金投資較少，使得風險得以分攤 可瞭解地區性的市場與顧客需求 然而....
因為管理風格、文化等的不同，使得國際策略聯盟不容易管理 27

28 國際合作策略 因資金投資較少，使得風險得以分攤 可瞭解地區性的市場與顧客需求 然而....
因為管理風格、文化等的不同，使得國際策略聯盟不容易管理 必須瞭解盟友的策略企圖，以避免盟友學習重要的技術後變成競爭者 28

29 網路策略 指一群有交互關係的企業為大家的共同利益而努力 日本的 Keiretsus 與美國 R&D 協會 29

30 網路策略 指一群有交互關係的企業為大家的共同利益而努力 日本的 Keiretsus 與美國 R&D 協會 三種網路的類型： 穩定網路
動態網路 內部網路 30

31 網路策略 穩定網路 常出現在成熟產業中，市場循環與需求是可預測的 NIKE和全世界的供應商與配銷商建立良好的網路關係 31

32 網路策略 穩定網路 動態網路 Apple 電腦與 Sharp 常出現在成熟產業中，市場循環與需求是可預測的
NIKE和全世界的供應商與配銷商建立良好的網路關係 動態網路 常出現在科技快速創新與產品生命週期較短的市場 Apple 電腦與 Sharp 32

33 網路策略 穩定網路 動態網路 內部網路 Asea Brown Boveri (ABB)的網路 常出現在成熟產業中，市場循環與需求是可預測的
NIKE和全世界的供應商與配銷商建立良好的網路關係 動態網路 常出現在科技快速創新與產品生命週期較短的市場 Apple 電腦與 Sharp 內部網路 用來協調全世界的供應商與配銷商的管理系統 Asea Brown Boveri (ABB)的網路 33

34 合作策略的競爭風險 合作策略會提供許多的優勢，但也可能有競爭風險產生 34

35 合作策略的競爭風險 合作策略會提供許多的優勢，但也可能有競爭風險產生： 不良的發展結果 35

36 合作策略的競爭風險 合作策略會提供許多的優勢，但也可能有競爭風險產生： 不良的發展結果 合夥企業專業能力的誤傳 36

37 合作策略的競爭風險 不良的發展結果 合夥企業專業能力的誤傳 合夥人無法使用互補性資源 合作策略會提供許多的優勢，但也可能有競爭風險產生：
37

38 合作策略的競爭風險 不良的發展結果 合夥企業專業能力的誤傳 合夥人無法使用互補性資源 被特殊的投資給綁住
合作策略會提供許多的優勢，但也可能有競爭風險產生： 不良的發展結果 合夥企業專業能力的誤傳 合夥人無法使用互補性資源 被特殊的投資給綁住 38

39 合作策略的競爭風險 不良的發展結果 合夥企業專業能力的誤傳 合夥人無法使用互補性資源 被特殊的投資給綁住 誤解合夥人的策略性企圖
合作策略會提供許多的優勢，但也可能有競爭風險產生： 不良的發展結果 合夥企業專業能力的誤傳 合夥人無法使用互補性資源 被特殊的投資給綁住 誤解合夥人的策略性企圖 39

40 管理合作策略中的風險 競爭風險 * 不完整的合約 * 專業能力的誤導 * 無法使用互補性資源 * 夾持盟友特殊的投資 40

41 管理合作策略中的風險 風險與資產 管理方法 競爭風險 * * * * * * 不完整的合約 專業能力的誤導 詳細的合約與監督
無法使用互補性資源 * 發展互信的關係 * 夾持盟友特殊的投資 41

42 管理合作策略中的風險 風險與資產 管理方法 競爭風險 結果 * * * 創造價值 * * * 不完整的合約 專業能力的誤導 詳細的合約與監督
無法使用互補性資源 * 發展互信的關係 * 夾持盟友特殊的投資 42