第8章 组织职能与组织设计 渤海大学 孙悦博士.

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1 第8章 组织职能与组织设计 渤海大学 孙悦博士

2 知识点 组织结构模式 组织结构设计 职权与制度设计 组织创新的主要形式 团队特征与类型 团队发展阶段与团队建设 互联网思维与组织结构 1 2
3 职权与制度设计 4 组织创新的主要形式 5 4 团队特征与类型 6 团队发展阶段与团队建设 7

3 技能点 分析组织模式，具有参与组织设计的能力 1 2 分析与参与实施组织变革的能力 具有团队建设的能力 4 3

4 知识点8.1 互联网思维与组织结构 一、零距离思维：结构扁平化 二、跨界思维：组织虚拟化 三、平台思维：企业小微化

5 互联网思维与组织结构 讲故事3.0 企业网络化——耐克公司 “研发与营销公司”
讲故事3.0 企业网络化——耐克公司 “研发与营销公司” 典型的网络组织如全球著名的体育用品制造商——耐克公司。有人甚至称耐克公司实际上是一家产品开发和营销公司。它的总部位于美国俄勒冈州的比弗顿市。其总部只有大约1,500名员工，主要是精干的研发和营销人员。而生产则完全外包给中国、东南亚等国家或地区的厂家，并在全世界建立庞大的销售网络。它的成功在于：依靠自身优势快速进行技术领先设计、成功的营销策略，以及利用低人资成本国家广辟生产商。

6 首先，总部的设计者和市场研究人员共同开发出技术领先且适合目标顾客口味的新产品；然后，由总部的一个小型工厂制造出样品，由员工或运动员穿上进行测试，并依测试结果进行决策；一经决定投产，就会把资料传给世界各地的制造商进行大规模生产；同时，由总部统一策划与实施大规模的广告宣传。耐克的“广告变法”形成自己独特的广告思想和策略——主要致力于沟通，而不是销售诉求，从而产生了神奇的影响。

7 使用电子数据交换方式与其制造商联系 耐克公司从1999年开始，使用电子数据交换方式（EDI）与其制造商联系，下单生产与交货。EDI是用户需要按照国际通用的消息格式发送消息，接收方也需要按照国际统一规定的语法规则，对消息进行处理，并引起其他相关系统的EDI综合处理，严格按照总部发来的电子数据进行生产，整个过程都是自动完成，不需要人工干预，减少了差错，提高了效率。从而使耐克公司成为真正意义上的网络组织。

8 众包协同 现在以用户个性需求为导向的营销模式越来越受到商家的推崇，耐克推出的一项NIKE ID活动，让全球耐克的忠实粉丝大呼过瘾：所有的用户都可在耐克网站上通过游戏的形式，轻松DIY设计自己的鞋子，鞋帮高低、鞋底气垫、鞋带颜色、鞋面材质、LOGO位置等都可随意更改。而通过这次活动，耐克惊奇地发现，用户充分地发挥自身想象力随意拼凑出来的鞋子绝不逊色于专业的运动鞋设计师的设计。也许有很多人认为有创意的商品价格贵，其实这样DIY设计一双鞋子的费用，也只是多出一双鞋子正常售价的四分之一。对于耐克的用户来说，这种模式会让他永远记住曾经这样DIY了一双全球只有一双的鞋子。 陈光锋编著.互联网思维：商业颠覆与重构.北京：机械工业出版社，2014，131

9 思考与领悟 1.请你概括一下耐克公司的组织与传统组织有哪些不同？ 2.请指出耐克公司在哪些方面实现了资源、职能的互补？ 3.请结合耐克公司的组织以及了解到的其他网络组织，说一说网络组织有哪些特点？

10 价值链活动与情景 价值链活动：机构设置 创办一个企业，在确定使命，明确服务定位，开发产品，规划战略的同时，必须设计与构建一个组织实体来开展经营，实施战略。 价值创造：研发产品、生产作业、物流配送，市场营销等所有价值创造过程，无不需要人来实施与完成，人与人的有机结合构成组织；而组织结构的合理性、精简性、效率性，直接决定着为顾客创造价值的大小、效率与效益。而人浮于事、臃肿、低效的组织结构，会成为组织创造价值的巨大障碍。

11 基本实务：根据企业使命与经营目标，设计精简高效的组织结构；为有效开展运营管理，科学地配置职权；为加强管理的规范性，建立健全组织制度，完善组织规范；根据组织目标、战略以及环境的变化，适时推进组织变革。
与管理职能的契合点：建立组织机构是组织职能的重点内容之一。适应环境，依据目标，进行组织结构设计、职权配置、制度建设、组织变革本身就是典型的组织职能行为。

12 价值链情景 智达电器销售公司的组织结构改革
智达电器有限责任公司销售公司原是一家智达公司市场部，销售区域基本限于东三省。近10 年来，从市场部发展为销售公司，业务覆盖7 个省份，成为拥有147 家分店的电器公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。每个分店的年销售额为1亿元，纯利润达200万元。但是近两年来，公司的利润明显下降。

13 两个月前，由于史经理离任，新聘苏戈担任销售公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏经理与公司的3 位副总经理和6 个地区经理共同讨论市场竞争和电子商务发展的形势。苏经理认为，首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。苏经理认为，这样各自为政的组织构架不利于形成规模优势、降低成本，也不利于市场开发与品牌维护，因此他提出了改组。

14 一位副总经理说道："我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。" 另一位副总经理抢着发言："对组织结构进行改革，我是赞同的。但是，在如何改的问题上，我与你的看法不同。我认为，我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立统一的信息管理系统。我们可以利用这个系统在总部进行统一的调度，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。那样就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店管理人员了。"

15 "你们两位该不是忘记我们了吧?"一位地区经理插话说："如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。" "我们改革的重点并不是要让谁失业。"苏经理插话说："利润减低固然有我们内部管理的问题，更严峻的是电子商务对传统家电销售企业的冲击，我们必须变革，如何面对新的挑战，我们要重新设计我们的部门和业务关系，以提高服务效率。"

16 问题： 1.有哪些因素促使该销售公司要进行组织改革? 2.你认为该销售公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样?

17 知识点8.2 组织结构模式 一、直线制与职能制 二、直线职能制 三、矩阵制 四、事业部制 五、立体多维组织

18 一、直线制与职能制 直线制的含义 组织内不设职能机构，从最高管理层到最低管理层，实行垂直领导。 职能制的含义
组织内除设立一些职能机构，各级人员除要服从上级直接领导的指挥，还要受上级各职能机构或人员的领导。

19 二、直线职能制 在直线制的基础上，设置相应的职能部门，只有各级行政负责人才具有指挥和命令的权力，职能部门无权直接指挥，只有业务指导作用，经过授权才有一定的职能职权。

20 微故事：王厂长的困惑 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

21 思考与领悟 1.请评价目前该企业结构形态中存在的问题？ 2.请从组织结构形态的角度对该企业提出建议措施。

22 三、矩阵制 是指按职能划分的垂直管理系统与按项目划分的横向管理系统相互交叉叠加在一起形成矩阵结构。

23 四、事业部制 是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏。

24 小故事：松下的事业部制 松下电器产业公司(以下简称松下电器)是世界最大的家用电器公司之一，也是日本最早采用事业部制的企业。该公司经营管理分为两级,即总公司一级,事业部一级。总公司的最高领导层是董事会，由社长(总经理)、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。在董事会之下,由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部、资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门,有研究人员、技术人员、管理人员2000多人。

25 思考与领悟 1.结合案例，说明事业部的优缺点？ 2.你认为，松下公司如何解决其不足呢？
总公司下面按产品建立事业部，如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。事业部设部长一人，对事业部的经营管理负总责。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营单位。然而，松下各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的合作也日益困难。同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。 思考与领悟 1.结合案例，说明事业部的优缺点？ 2.你认为，松下公司如何解决其不足呢？

26 五、立体多维组织 又称立体组织，是系统论在组织结构设计方面的具体运用，它是对矩阵制结构的进一步发展。
三个维度：1.以产品划分的事业部——产品利润中心；2.以职能划分的专业参谋机构——专业成本中心；3.以地区划分的管理机构——地区利润中心。

27 课堂互动 课堂互动 教师提问 大学属于什么样的组织结构模式？为什么？

28 知识点8.3 组织结构设计 一、组织设计的原则 二、组织结构设计

29 一、组织设计的原则 目标至上原则 统一指挥原则 权责对等原则 集权与分权相结合的原则 适度管理幅度原则 弹性原则

30 小故事：王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。

31 上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。

32 思考与领悟： 你对王厂长的做法有何评论？

33 纵向结构设计，就是确定管理幅度，划分管理层次。 横向结构设计 横向结构设计实际上就是进行部门划分。
二、组织结构设计 纵向结构设计 纵向结构设计，就是确定管理幅度，划分管理层次。 横向结构设计 横向结构设计实际上就是进行部门划分。

34 二、组织结构设计 纵向结构设计 管理幅度的含义 是一位主管直接管理监督其下属的人数。直接管理监督的人数越多，表明其管理幅度愈大；反之则愈小。
管理幅度影响因素 (1)工作能力 (2)工作性质 (3)职务性质 (4)沟通的有效性。

35 是指组织内从最高一级管理到最低一级管理所经历的层次数目。 管理幅度与管理层次的关系——呈反比
二、组织结构设计 纵向结构设计 管理层次 是指组织内从最高一级管理到最低一级管理所经历的层次数目。 管理幅度与管理层次的关系——呈反比

36 在高层结构，管理幅度较小，而管理层次较多； 扁平式结构，管理幅度较大，管理层次较小。
二、组织结构设计 两种典型结构的特点 在高层结构，管理幅度较小，而管理层次较多； 扁平式结构，管理幅度较大，管理层次较小。

37 二、组织结构设计 横向结构设计 部门划分的方法 按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分 按地区划分 按顾客划分

38 微故事：老王的百货商场 经过一家人的努力，老王将自己的一个小杂货铺发展成一个中型的百货商场。按说，一家人应该高高兴兴的，但现在家里却充满火药味。 事情是这样的，老王与儿子小王就百货商场设不设职能部门争吵开了。老王认为，自己经营小百货有经验，没必要搞什么花架子。儿子则根据大学学的《管理学》，坚持要按组织结构设计的要求设职能部门。他认为父亲思想陈旧，不懂运用科学来管理。两人争吵大半天，谁也不能说服谁。 思考与领悟 1.根据组织结构设计的知识，客观评价小王和老王的观点。 2.请结合组织设计的原则和要求，解决老王父子的冲突。

39 有哪些部门是按人数、时间、职能、产品、地区、顾客划分的？举例说明
二、组织结构设计 课堂互动——教师提问 有哪些部门是按人数、时间、职能、产品、地区、顾客划分的？举例说明

40 知识点8.4 职权与制度设计 一、职权设计 二、制度规范设计

41 一、职权设计 职权 职权是指管理者由于处于某一职位而拥有的，用以执行管理职能，实现组织目标的权力。 职权的类型 直线职权 参谋职权 职能职权

42 集权是指决策权在组织中的较高层次上的相对集中；
一、职权设计 集权与分权 集权是指决策权在组织中的较高层次上的相对集中； 分权则是指决策权在组织中的较低层次上的相对分散，分权同时也是授权的过程。

43 一、职权设计 集权的好处： 保持组织整体决策的一致性； 保证雷厉风行地执行决策。 但过分集权也具有明显的弊端： 首先是导致决策质量降低；
其次，会影响员工积极性，进而降低其工作热情。

44 微故事：分权问题 最近一家公司的总裁感叹道："我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。" 思考与领悟： 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。

45 课堂互动 课堂互动 学生讨论 实行分权和集权的组织各有什么特点？

46 二、制度规范设计 制度规范的含义与功能 制度规范的含义
制度规范是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调，而制定具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。

47 二、制度规范设计 制度规范的基本功能 规范功能 制约功能 协调功能

48 二、制度规范设计 制度规范的类型 组织的根本制度 组织的管理制度 组织的技术与业务规范 组织成员的个人行为规范

49 二、制度规范设计 制度规范制定的原则 法制性原则 目标性原则 科学性原则 系统性原则

50 二、制度规范设计 制度规范的执行 加强宣传教育 明确责任，狠抓落实，严格执行 坚持原则性与灵活性的统一 加强考核与监督 加大奖惩力度
做好信息反馈，在适当时机进行调整与进一步完善

51 二、制度规范设计 讲故事8.2 在蒙牛，制度执行无弹性
讲故事8.2 在蒙牛，制度执行无弹性 在蒙牛，制度的执行没有任何弹性，不管你是因为什么原因，也不管你是什么层级的人，未有效地执行制度和规定，就要受到相应的惩处。在蒙牛有着各种各样的规定，例如，吃饭不准剩饭，不准踩绿地等等。对于不遵守规则的一律罚款。在蒙牛，恐怕没有哪位员工没有被罚过款。从最底层的员工到中层领导、高级主管甚至牛根生本人，都要服从这个规定，迟到、开会响手机、在食堂剩饭等都以罚款来约束。罚款金额根据职位高低从l0元到50元不等。

52 在伊利时期，牛根生就开始实施毫无弹性的法制化管理。牛根生让人在厂里的路上划了道道，人有人道，车有车路，车占了人道要罚款，人占了车路须交罚款。你领来的客人踩了绿地，你须代他向希望工程捐款50元，理由是，客人不知道企业的规矩，但你不是不知。如果你没有向客人及时告知，责任在你；告知了客人没执行到位，还是等于你没执行到位。

53 牛根生的“禁烟令” (厂区内不准吸烟)也是“军令如山倒”。吸烟者一经发现，罚款50元。有一次，一个业务客户来找牛根生，由于事前不知道禁令，在厂区内吸了烟。牛根生知道这一情况后，自己拿出50元，亲自交到了企管部。 蒙牛规定员工在食堂吃饭不准剩饭，否则就要交罚款。而在食堂遭罚款最多的正是牛总，他每次在食堂吃饭，总要与周围的人不停谈论，由于只顾说话影响了用餐的速度，周围人吃完时，他才吃一半。牛总不好意思让其他人等，只好受罚。

54 生产管理更是真刀真枪。蒙牛规定了严格的质量标准和质量奖罚制度，生产部的黑板报上每天都公布质检结果。
用工制度也改了：能干的，留下，不管他是正式工还是临时工；不能干的，请回家，不管你有什么来头。 在蒙牛开会迟到了，哪怕前一分钟你是在接待贵宾，照罚不误，理由是开会安排在先，接待发生在后，不能让众人等一人，不能让临时事务乱了定规。

55 2004年，蒙牛举行了一次全员考试，除督考的总裁、书记两人外，要求参考率l00％(分批分次进行)。总裁秘书当天必须出差，请求免试，不允，最后在离出差地最近的考点参加了考试。有位应回总部呼和浩特参加E卷考试的驻京干部，因事务缠身误了当晚的火车，请求就地参加A卷考试，不准，只得赶第二天的早班机，下了飞机又打车50公里，终于在开考前一刻钟冲进考场……

56 对于制度的执行，最大的障碍莫过于“人情”。在中国这样的人文环境中，情、理、法三者之间的关系是比较难以处理的，其中最难处理的就是人情的问题，人情往往让辛辛苦苦建立起来的标准毁于一旦，人情往往让制度流于纸面。在蒙牛这么大的企业之中，不可能不存在亲缘等方方面面的关系，但是蒙牛相对于其他企业比较好地解决了这样的问题。 2004年，主管奶源的老总“完成了阶段性历史使命”，液态奶事业部推荐小李接任。小李干过销售，搞过物流，熟悉奶源，是层层筛选后脱颖而出的理想人选。但是，牛根生否决了。理由只有一条：小李与老牛有亲戚关系；虽非直系，也要回避。

57 牛根生说：“原则没有弹性，才能不被破坏。虽然小李挺合适，但我只能忍痛割爱；如果在我手里不这样做，就制度化不了；要是被别人误解了，危害就更大……什么‘举贤不避亲’呀?回避点最好。”
资料来源：摘编自：陈广主编、刘刚编著.蒙牛的管理模式与企业战略.深圳：海天出版社，2007，4-6

58 二、制度规范设计 思考与领悟 1. 蒙牛制度执行无弹性的实际功效有哪些？
2. 你认为这种执行制度的方式有副作用吗？你主张执行制度要有灵活性吗？ 3. 透过蒙牛的这一做法，你得到的领悟是什么？

59 知识点8.5 组织创新的主要形式 一、扁平化组织 二、虚拟组织

60 一、扁平化组织 扁平化组织的含义 企业组织结构扁平化具体表现为减少管理层次，加大管理幅度，提高组织信息传递有效性。
具体形式是将大企业分割成许多规模较小的、承担独立经济权责的单位，进行独立运营，每个单位负责某一特定的市场或产品的经营活动。

61 一、扁平化组织 扁平化组织具备的基本条件 一是具备现代化管理控制技术，迅速、有效地实施信息处理与传输； 二是员工具备一定的独立工作及自我控制能力，以承担相应的授权责任。

62 一、扁平化组织 扁平化组织的好处 首先，减少管理层次，改进沟通效率； 其次，减少管理层次可以减少管理人员数量降低管理费用；
第三，加大管理幅度要求管理者提高分权程度，激励员工提高自我控制水平。

63 故事会 海尔的组织结构再造 思考与领悟 1.请描述一下海尔的组织结构再造中进行了哪些组织创新？
2.这些组织变革是为了解决哪些问题的？创新是怎样解决这些问题的？ 3.你赞成组织创新的趋势吗？

64 二、虚拟组织 虚拟组织的含义 是指企业在有限的资源条件下，虽有设计、生产、营销、财务等功能，但企业内部却没有完整的执行这些功能的组织机构，只保留企业中最关键的功能组织，而将其他的功能通过各种方式借助外界力量进行整合弥补。

65 二、虚拟组织 虚拟组织的基本形式 虚拟生产、战略联盟、虚拟营销、虚拟后勤

66 小故事：虚拟组织的代表——美特斯•邦威 美特斯•邦威作为一家具有平均年销售量1000多万件（套）的服装生产公司，并没有一间属于自己的生产服装的厂房、设备以及生产工人，而是通过与广东、江苏等地的20多家服装生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产。如果这些企业都由美特斯•邦威投资的话，则需2亿—3亿元。

67 在销售方面，该公司采用的是特许经营模式，即美特斯•邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店，加盟店根据区域不同分别向美特斯•邦威交纳5万—35万元的特许费，目前，美特斯•邦威已拥有600多家专卖店，除了20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。如果这么多家专卖店都由美特斯•邦威自己来投资的话，则需要1.5亿至2亿元。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。

68 思考与领悟 1.评价虚拟企业与传统企业的区别？ 2.请结合案例评价美特斯•邦威为什么具备虚拟企业的特征。

69 微信淘金:网络虚拟组织的发展 网络的发展推动了虚拟组织的发展。其实。网络本身也是虚拟组织的一种形式、它是系列预先认证合格的合作伙伴，同时，作为辅助工具，网络又推动了各个领域中合作的开展和众多虚拟组织的形成。 *虚拟组织天衣无缝的合作 真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作。购买了福特汽车的顾客不会了解是一个虚拟设计工作室在负责福特汽车的款式设计，它通过电子手段将世界各地的设计人员组合在一起。这些人员实际上分属福特的7个设计中心。越来越多的航空公司，如美国航空公司与英国航空公司，西北航空公司与荷兰皇家航空公司，联合航空公司与汉莎航空公司正在整合他们的飞行业务，以便向乘客提供更多的飞行航线。对于顾客来说、一体化实现以后，他们在面对的好象只是一家航空公司。

70 二、虚拟组织 课堂互动 学生讨论 举例说明虚拟组织及其运作特征？

71 知识点8.6 团队特征与类型 一、团队特征 二、团队类型

72 团队是指在现代社会条件下，有明确目标与个人角色定位，强调自主管理、自我控制、沟通良好、和谐合作的一种扁平型组织形式。
一、团队特征 团队的概念 团队是指在现代社会条件下，有明确目标与个人角色定位，强调自主管理、自我控制、沟通良好、和谐合作的一种扁平型组织形式。 团队的形成

73 一、团队特征 团队的作用 有利于高效率地实现组织目标 有利于组织内和谐关系的维系 有利于个人的满足与成长

74 在会议中，鼓励每一个人参与讨论，充分沟通，并在一起解决问题
一、团队特征 团队与团体的区别 团 体 团 队 有一位正式而强有力的领导人 领导者的角色由团队队员轮流担任 只担负个人成败责任 同时担负个人成败及团队成败责任 团队的目标与组织使命相同 被组织赋予特定的目标 注重个人的努力成果 注重团队集体的努力成果 在会议中，只着重开一个有效的会议 在会议中，鼓励每一个人参与讨论，充分沟通，并在一起解决问题 绩效评估以个人表现为依据 绩效评估以团队整体表现为依据 决策过程：讨论，决策，授权他人去做 决策过程：讨论，决策，大家共同制定决策

75 微故事:地狱与天堂 　　牧师请教上帝：地狱和天堂有什么不同？ 　 上帝带着牧师来到一间房子里：一群人围着一锅肉汤，他们手里都拿着一把长长的汤勺，因为手柄太长，谁也无法把肉汤送到自己嘴里。每个人的脸上都充满绝望和悲苦。上帝说，这里就是地狱。 上帝又带着牧师来到另一间房子里：这里的摆设与刚才那间没有什么两样，唯一不同的是，这里的人们都把汤舀给坐在对面的人喝。他们都吃得很香、很满足。上帝说，这里就是天堂。 同样的待遇和条件，为什么地狱里的人痛苦，而天堂里的人快乐？原因很简单：地狱里的人只想着喂自己，而天堂里的人却想着也要喂别人。 在一个团队里，如果成员没有团队意识，各行其是，那么，团队的目标将永远无法实现。创建和谐、优秀的团队，必须增强团队意识。只有大家密切配合，团结协作，才能使企业焕发出生机和活力。 思考与领悟：分析团队的特征与作用。

76 小故事：IBM——沟通顺畅环境下的团队管理
　　在IBM，不必员工提醒，老板自会给其涨工资。考虑给员工涨工资是其直属经理工作的一部分。如果员工自我感觉非常好，而年初却没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，则会有不止一条途径让其提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调双向沟通，不存在单向命令和无处申诉的情况。IBM至少有四条制度化的通道给员工提供申诉的机会。

77 　第一条通道是与高层管理人员面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比员工的顶头上司位置高，也可能是公司的经理或是不同部门的管理者。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向性意见和自己所关心的问题。员工反映的这些情况，公司将会交有关部门分类集中处理，不暴露面谈者的身份。

78 　第二条通道是员工意见调查。这条路径定期开通，IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理层、福利待遇、工资待遇等方面的有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况出现，也许与这条通道的设置密切相关。

79 　第三条通道是直言不讳。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁的信箱里。“直言不讳”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉直属经理的情况下获得高层经理的答复。没有经过员工同意，“直言不讳”的员工身份只有一个人知道，这个人就是负责整个“直言不讳”的协调员，所以员工不必担心畅所欲言的风险。

80 第四条通道是申诉，IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度。IBM用“申诉”来尊重每一个员工的意见。员工如果有对工作或公司方面的意见，可以与自己的直属经理讨论，也可以通过“申诉”向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何代表申诉，这种申诉会得到上级的调查。 资料来源：

81 思考与领悟： 结合上述故事，分析团队的特征以及如何构建有效的团队，提高团队成员对团队的凝聚力？

82 一、团队特征 课堂互动 举例说明 以你所在的班级为例，说明自己的班级是否是一个团队？为什么？

83 二、团队类型 工作团队 项目团队 管理团队 自我管理团队

84 知识点8.7 团队发展阶段与 团队建设 一、团队发展阶段 二、团队建设

85 一、团队发展阶段 组建阶段 震荡阶段 规范阶段 执行阶段 终止阶段

86 一、团队发展阶段 组建阶段 这是团队成员定位和相互熟悉适应的阶段。这一决断不确定性很大，成员们要了解的团队的宗旨、目标、基本原则和自己的角色、任务。他们对团队充满欲求与期望，有很高的士气。但由于不成熟与不适应，生产率较低。监督者仍会在团队的各种活动进行指挥与控制。

87 一、团队发展阶段 震荡阶段 团队运行一段之后，不同团队成员的个性、角色认知、需要等差异引发冲突，主观期望与工作现实产生矛盾，人的思想与行为与团队的价值观念、规范相互碰撞，进入震荡期。此时生产率不高，士气则更低。管理者必须加强领导，提供支持，有效激励，深化团队观念，明晰团队规范，积极引导成员走出困难境界。

88 一、团队发展阶段 规范阶段 团队逐步形成一些有关合作的基本规定或标准，团队工作人员的归属感越来越强，以合作取代竞争，沟通的职能强化，彼此之间的信任也逐渐加深。团队走出了相互敌对的状态，成员也开始注重彼此关系的维持，士气不断高涨，生产力也在快速提高。领导者的角色也逐渐由监督者变为协调者。成员开始接管一些较为重要的管理工作。

89 一、团队发展阶段 执行阶段 进入这一阶段，团队已经步入成熟，开始发挥团队作用，全面执行团队职能。在这个阶段中，团队领导者（或称协调者）脱离了团队，不再直接地控制团队的活动。

90 一、团队发展阶段 终止阶段 这一阶段的工作重点，是在思想上、组织上、工作上处理好善后事宜，包括面临分离在思想情感上的调整、奖金分配与待遇调整等。

91 一、团队发展阶段 课堂互动 问题质疑 关于团队发展阶段，各学者作了不同的归纳，你认为怎样划分更合理？

92 二、团队建设 科学地设定目标 打造团队文化 促进跨部门整合与技能互补 组织授权，实行自我控制 团队实行有效的自我激励 重新设计报酬系统

93 二、团队建设 课堂互动 教师提问 为什么在团队建设中强调“促进跨部门整合与技能互补”？

94 小故事：微软——有战斗力的团队 当被问及微软成功的秘诀时，世界首富比尔•盖茨干脆地回答道：“微软有成功的团队。” 1.网罗优秀人才
　　当被问及微软成功的秘诀时，世界首富比尔•盖茨干脆地回答道：“微软有成功的团队。” 　　1.网罗优秀人才 　　微软公司是一家由聪明人组成、管理良好的公司。能请来这一群人才，盖茨感到很自豪。盖茨曾多次说道：“把我们顶尖的20个人挖走，那么微软会变成一家无足轻重的公司。”

95 2.塑造优势员工 　　30岁的执行副总裁史蒂夫•鲍尔默在公司内深受爱戴，从撰写程序设计方面来说，鲍尔默不是专业技术人员，但他大学时主修数学，而且是个精力充沛的商业高手。他不畏惧困难，勇于接受挑战。盖茨把鲍尔莫这个在表达观点时猛敲墙壁吼叫的家伙，视为他最亲密的朋友和顾问。 　　另一位重要人物是麦克•梅普尔斯，在1988年到1995年间担任公司的执行副总裁。现在他急流勇退，成为公司的顾问，专门对有关兼并与招聘新人等来提出建议。他进入微软后，他把IBM的四项基本准则引入微软。第一条准则是包括雇用、培训、工资报酬及晋升道路在内的整套人事管理方面的做法;第二条准则是培养中层经理。第三条准则是继续设立专项职能;第四条准则是软件公司必须为产品开发确定过程。微软公司就是靠这些出类拔萃的人物和比尔•盖茨合理的管理制度，在竞争中走向成功的。

96 3.成功经验 　　著名管理大师韦尔奇在对微软的经验做分析时，总结了如下的经验： 　　(1)明确合理的经营目标 　　(2)增强领导者自身的影响力 　　(3)建立系统科学的管理制度 　　(4)良好的沟通和协调 　　(5)强化激励，形成利益共同体 　　(6)引导全体员工参与管理 　　(7)开发人的潜能，促进每一成员的成长 　　(8)建立和谐的人际关系 　　(9)树立全局观念和整体意识 　　(10)保持竞争状态 资料来源：

97 思考与领悟： 结合微软的故事，请谈谈如何成功地建设优秀团队？

98 生活/实践训练 分析企业组织结构 目标 1.通过对某一个企业组织结构的了解和分析，培养学生对有关知识的综合和应用能力。
2.初步掌握组织设计和分析的技能。

99 生活/实践训练 内容与方法 1.成立调查小组，以小组为单位分别走访不同的企业。
2.调查研究内容：⑴了解某一企业的组织机构的设置及相互之间的联系；⑵了解其中某一部门基层管理人员的职责内容；⑶对该企业现有组织结构的状况进行分析，提出其是否有不可取之处。 3.每个小组写出一篇调查分析简要报告；画出所访问企业的组织结构图；写出一份某一职务说明书 4.由班级组织召开交流研讨会，各小组交流信息，并现场质疑。

100 生活/实践训练 交流与评估 1.对各小组的报告、组织结构图、职务说明书(可由每人完成一份材料)，按照二分规则评定分数。
2.根据交流会上的表现。按照二分规则评定分数。

101 谢谢！