管理運動和思潮(一) 美國工業革命（ ）：由農業社會轉向工業社會，始於1860年。

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1 管理運動和思潮(一) 美國工業革命（1860-1875）：由農業社會轉向工業社會，始於1860年。
重要影響因素：能源(power),運輸交通(transportation)和傳播(communication)。 主要的工業鉅子 (Captains of Industry)( ) John D. Rockefeller（石油工業oil） James B. Duke（煙草 tobacco) Andrew Carnegie（鋼鐵steel) Corneliu Vanderbilt（蒸汽船/鐵路steamships & railroad）

2 科學管理運動時代 F.W. Taylor泰勒（1895-1920） 主張專業任務，專門分工。工作流程系統化，講求協調、分工與整合
發展管理四原則： （1）工作設計 （2）工作教導 （3）選擇合適人選 （4）部門分工

3 科學管理運動時代(先驅） Carl Barth 推廣、宣傳泰勒的理念 Morris Cooke將科學管理原則應用至教育和市政
Henry Gantt從事生產控制，發展甘特圖(Gantt Chart) Frank Gilbreth 研究工作與動作方法(motion &work) Lillian Gilbreth 發展工業心理學（第一管理夫人） Harrington Emerson強調組織的效率與重要性

4 古典組織理論 強調組織和爭取組織整體效益的方法。 Henri Fayol行政管理（強調功能）發展14點原則，最重要的概念：指揮統一。
Max Weber提出官僚/科層體制(bureaucracy), 焦點在組織結構的權責關係，是中性概念，最有效率的組織結構。 Chester Barnard 行政管理，研究組織分析，提出組織合作與協調。 Lyndall Urwick, Luther Gulick 的行政管理科學：POSDCORB. 古典管理思潮奠定了管理學的科學基礎，幫助管理者處理複雜的組織事務。

5 從古典到行為學派 Mary Parker Follett（1868-1933）
提出管理需成為一門正式的學科： 強調組織的特徵（1）資源有限（2）競爭要求更好的管理能力 （3）勞動力的減少會促使管理者改變作風。

6 行為學派的管理觀點 Hugo Munsterberg(1863-1916)工業心理學
Elton Mayo, F. J. Roethlisberger, W. J. Dickson的Hawthorne Study 人群關係運動←Maslow Hierarchy of Needs McGregor：Theory X & Theory Y 行為科學運動：以科學的方法研究人的行為，而導出更有效的管理方法。

7 權變觀點（Contingent） 意義：最佳的組織結構隨所處情境的不同而有所 改變。 研究者：Woodward、Curtis
說明：利用組織成員的專業程度、工作例行程 度，可解釋組織結構的權變設計。 Ex：人造絲廠：穩定、古典機械 電子公司：權變有機，強調創新 ★由於組織結構的影響因子是多變的，因此組織應定期的分析、評估組織結構與各因子的變動關係。

8 系統理論 在一九六0年及七0初期為管理研究的主流。 一般系統理論之父：柏塔蘭斐（Bertalanffy）
發展一種適用於所有學術科目的理論架構是可能的。 視組織為系統。 應用：MIS、預算計畫系統PPBS（Planning-Prograning Budgeting System）

9 整理一下 組織理論的三個時代 古典組織理論：泰勒（組織機械論與生產流程）；最主要的關懷是效率；對學校的影響─：工廠模式─學制；生產學生，評量結果；教師的角色以專業領域劃分，學生以其能力區分，年齡分級。 社會科學時代：人群關係，行為科學對學校的影響直接來自行為科學與實證論─大部分學習心理學，教育心理學的範疇。 開放系統：開始注意環境與互動；對學校的影響，學校的領導者開始注意部門間的/、師生間的互動。

10 系統化的重要觀念 系統由元素（component）所組成。 各元素間有相互影響（interact）的關係。 系統的組成是為了達成共同的目標。
系統的範疇是由人所設定的（arbitary）。 系統必須依存在一個大環境中，又稱之為超系統（supersystem）。 系統受到它所存在的環境之限制。 一個系統包括輸入（input）、過程（process） 、輸出（output）和回饋（feedback）四部分。 系統有自動控制的功能（control ），以達到系統的動態平衡。

11 部份目標達成 輸 入 過 程 輸 出 資源、成本 問題的解決 內環境 外環境 限制因素等 系 統 圖

12 組織結構的特質 單純的結構階層，促使一組織具有更強的應變能力，並更鼓勵創新思考。 使組織結構單純的特徵：
（1）使每一分支部門都有自己的功能部門 （2）鼓勵新的部門形成。 （3）提供新部門成立的準則與輔導。 （4）有規律的人員調動。 矩陣結構易形成成員的角色衝突。 注意：Peters & Waterman主張，非學者一致性 看法。

13 組織結構的扁平化（flat）和層級垂直（tall）
扁平：較少階層，較大的控制幅度。 金字塔層級（科層）：較多層級，較小 的控制幅度。 比較： 扁平：較高工作滿意度，較多授權， 較直接溝通（日本）。 金字塔：較好的工作表現（研究結果 不一致）（美國）

14 組織結構 直線結構：垂直分化（易極權專斷） 直線（專業）幕僚結構：幕僚在自己的專業領域中扮演建議、諮商的角色。
※既可增加專業性與彈性，但也增加衝突唯 有在相互信任（mutual trust）的前提下，才 能避免衝突） 矩陣結構：又稱專案（project），在傳統的直線-幕僚組織結構中，為某一專案之完成而組成之臨時或短期的工作團隊（包括人力與非人力資源的組合）（主要問題：統一指揮、角色困擾）

15 部門分化原則 依功能 依產品 依工作場所 依所服務的顧客 ⊙無論如何分化，要注意水平協調。

16 組織的分佈（部門）化 依功能：Ex.生產、行銷、財物、人力（強調各 部門之專業功能） 依產品：根據不同的產品，將屬於製造並行銷
同一產品的部門歸屬於同一管理。 地域性：依照所屬區域性分分佈，以便鼓勵雇 用當地員工與銷售員。 依顧客特質：Ex. 專門負責專櫃，或批發商分 別由不同部門來管理。 其他：依工作流程，依國際化程度，依工作時 間（Time & shift）。

17 委員會制 意義：一組成員經由指派為特別的組織事務 而組成的小組（做決策）。 委員會有永久，也有暫時。
有常務（Stareling），也有非常務（ad hoc）。 暫時（非永久性）的委員會常為偶發或特別事件組成，形成建議（或決議）解決問題後解散。 常務委員會常對組織的某單位或管理者提出顧問意見。

18 委員會的特質 優點： 強調問題解決、強調專家、以小組方式形成決策、具有激勵性（委員會成員）、較易溝通、有權決策（參加成員具有代表性）。
缺點： 費時、昂貴、容易妥協（妥協的結果不一定最好）、責任分化（缺乏整體責任感）、容意為某些個人的口才、堅持而主導決策。

19 有效發揮委員會的功能 明確定義該會之功能、範圍與權責。 仔細選擇適當委員會成員與主席。
注意委員會的規模（盡量少）（選擇有能力的勝過有代表性的）（選擇來自相似層級的委員） 鼓勵參與。 會前應有充分的通知、議程與相關資料。 遵守議程，不要拖長會議時間。 紀錄、報告系統以確定追蹤活動的執行。 定期評估委員會召開的需要性。

20 組織與科技（Woodward） 當使用的生產科技越複雜，組織層級越多。 當生產科技越複雜，管理者的人數相對於總員工數之比例增加。
根據Burns & Stalker的定義，有機的組織結構發生在科技複雜性的兩極端公司，其間則均較傾向古典機械組織（複雜性適中）。 科技複雜性與組織規模沒有明顯相關。

21 管理思潮的演進受時代環境的影響 管理理論 Ex.國家的經濟體系 經濟力 Ex.工業革命、 運輸工具 影響： Ex.各種法案、環保勞基法
社會力 政治力 科技力 Ex.工業革命、 運輸工具 影響： 企業的環境分析、規劃、決策、組織設計…. Ex.各種法案、環保勞基法 Ex.文化、信念、價值 管理思潮的演進受時代環境的影響 Ex.國家的經濟體系

22 由兩個以上的個體組成，為達成共同目標，而有意識的持續運作的社會團體。
何謂組織？ 由兩個以上的個體組成，為達成共同目標，而有意識的持續運作的社會團體。

23 何謂組織行為 研究個體、團體及組織結構，對組織成員行為所產生的影響，應用這些知識來提高效能的總稱。
特徵：有一套貫通的專業知識以瞭解決定組織行為的要素：個體，團體和組織結構。  思考：貫通的專業知識指的是？

24 行為科學 貢獻領域 分析單元 成 果 組織行為所涉及的學科領域
成 果 學習、動機、人格、訓練、個體決策、領導效能、工作滿意度、績效評估、態度測量、工作設計、工作壓力 團體動力、工作團隊、溝通、地位、權力、衝突 正式組織理論、官僚組織、組織變革、組織文化 行為改變、態度改變、溝通、團體決策、團體過程 比較價值、比較態度、泛文化分析 組織文化、組織環境 政治學 組織行為的研究 衝突、組織內政治、權力 人類學 社會心理學 社會學 心理學 個人 團體 組織系統 組織行為所涉及的學科領域 出處：組織行為（第五版） Robbins著

25 管 理 意義：透過有效的規劃、組織、領導與控 制組織中人力、物力、資金和資訊 等資源，達到組織目標的過程。 功能：規劃(planning)
管 理 意義：透過有效的規劃、組織、領導與控 制組織中人力、物力、資金和資訊 等資源，達到組織目標的過程。 功能：規劃(planning) 組織(organizing) 用人(staffing) 領導(leading) 控制(controlling)

26 管理的功能 規劃：界定組織目標，建立全盤策略發展 各種計畫。 組織/用人：決定組織任務，由誰擔任特定任務任務如何分工，權責關係界定，決
策如何分配。 領導：引導與溝通協調組織成員完成任務。 控制：監看組織績效，採取必要的修正。

27 何謂管理者？ 透過他人並藉由制訂政策，分派資源以及引導他人的活動達成目標，完成工作，稱管理者。 討論：管理者和領導者有何異同？

28 管理者的技能 技能性技能： 個人運用專業知識的能力。 人際性技能： 與他人合作，瞭解他人，處理衝突的 能力。 概念性技能：
面對複雜性情況必須具備的分析診斷

29 管理者的角色 人際關係角色： 首腦、領導者、聯絡者等。 資訊性角色： 偵察者、傳達者、發言人等。 決策性角色：
企業家（創造監督組織績效），清 道夫（掃除障礙）、協商者。

30 何謂領導 在一特定的情境中，為影響一人獲益群人（小組或團隊）之行為，使其趨向於達成某種群體目標的人際互動過程。

31 領導者與管理者 設定方向 規劃與預算 取得資源 組織與任用 整理隊伍 運用資源 激勵和鼓舞 控制和問題解決 （抽象） （具體）
領導者 管理者 設定方向 規劃與預算 取得資源 組織與任用 整理隊伍 運用資源 激勵和鼓舞 控制和問題解決 （抽象） （具體）

32 價值觀 是個體的基本信念，個體認為某特定行為模式或事物的最終狀態。 要素：內涵、強度