第七章公共部门人员招聘与甄选 一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映。 ——斯蒂芬.P.罗宾斯.

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1 第七章公共部门人员招聘与甄选 一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映。 ——斯蒂芬.P.罗宾斯

2 指通过多种方法，把具有一定能力、技巧和其他特点的求职者吸引到组织空缺职位上的过程。
何为员工招聘？ 指通过多种方法，把具有一定能力、技巧和其他特点的求职者吸引到组织空缺职位上的过程。 其主要包括主要过程： 招募——招聘 甄选——筛选

3 招聘 在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程.
它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。 注意： 1、招聘活动的目的是为了吸引人员。并不要求对应聘人员进行严格的挑选。 2、吸引的是企业需要的人员。 3、吸引人员的数量应该适当。

4 甄选 是指通过运用一定的工具和手段对已经招聘到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。 注意： 1） 选拔录用以空缺职位的任职资格条件为依据。 2）选拔录用由HRM部门和用人部门共同完成，但录用决策由用人部门作出。（p199:招聘过程中用人部门和hrm部门的工作职责分工） 3）其目标：从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。

5 © 平凡不美 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合的” ？ ？ ---- HR

6 员工招聘的程序 人力净 需求 工作 分析 计划 审批 招聘 发布招 聘消息 应聘者 申请 安排 体检、资 料核实 甄选 面试 测试
评价工作申请 表和简历 试用考察 正式 录用 评估 员工招聘的程序

7 员工招聘的原则: 因事择人的原则 能级对应的原则 德才兼备的原则 用人所长的原则 坚持宁缺毋滥的原则
汉朝王符：德不称其任，其祸必酷；能不称其位，其殃必大 因事择人的原则 能级对应的原则 德才兼备的原则 用人所长的原则 坚持宁缺毋滥的原则 怎样理解：骏马能历险，力田不如牛；坚车能栽载重，渡河不如舟

8 本章内容 第一节 公共部门人员招聘 第二节 公共部门人员甄选 第三节 公共部门人员招聘效果评价

9 第一节 公共部门人员招聘 一、良好的招聘活动必须达到“6R”基本目标 1、恰当的时间 2、恰当的来源 3、恰当的成本 4、恰当的人选
5、恰当的范围 6、恰当的信息

10 招聘广告的内容 组织的基本情况 招聘职位 职位职责 招聘要求 招聘期限 联系方式

11 大众媒体的一则招聘广告： 你的就业机会再NLC化学有限公司下属的耐顿公司
职位：发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门的协调工作 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收

12 二、员工招聘工作的意义 1、它决定了组织能否吸纳到优秀的人力资源 2、它影响着组织员工的流动 3、它影响着组织人力资源管理的费用
4、它是组织进行对外宣传的一条有效途径

13 三、影响组织招聘活动的因素 组织外部因素 组织内部的因素 1）宏观经济形势 1）组织的形象和吸引力 2）招聘单位所在地区
3）劳动力市场供求状况 4）竞争对手情况 5）国家的政策、法规 组织内部的因素 1）组织的形象和吸引力 2）组织的发展前景 3）组织的福利待遇 4）组织的招聘政策 5）组织招聘的资金和时间预算

14 四、招聘工作的程序 组织人力资源规划 选择招聘渠道 确定职位空缺 制定招聘计划 评估招聘效果 回收应聘材料 选择招聘来源和方法 职位分析

15 招聘渠道： 招聘 渠道 优势 劣势 内 部 招 聘 1、有利于提高员工的士气和发展期望 2、员工能够迅速进入角色
3、有利于组织和个人的长期发展 4、招聘风险小 5、节约时间和费用 1、容易引起同事间的的过度竞争，发生内耗 2、新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望 3、容易产生近期繁殖问题 4、不利于组织创新 外 1、为组织注入新的“血液“能够给组织带来活力 2、避免组织内部相互竞争所造成的紧张气氛 3、给组织人员以压力，激发动力 4、选择范围比较广，可以招聘到优秀的人才 1、影响内部员工的工作积极性 2、员工进入角色比较慢 3、招聘风险大 4、员工不一定认同组织的价值观和组织文化，会给组织稳定造成影响

16 一个好的招聘渠道应该具备以下特征： 　1、目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。 　2、经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。 　3、可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。 思考： 内部招聘和外部招聘各有何利弊？ 组织应如何运用这两种招聘形式？

17 制定招聘计划（外部招聘计划） 1、确定招聘规模 2、确定招聘的范围 3、确定招聘的时间 4、招聘预算

18 招聘录用的金字塔模型 10 30 100 1000 最终录用的人数 参加面试的人数 参加笔试的人数 招聘吸引的应聘者
简历筛选——笔试——面试 (10:1) (10:3) (3:1)

19 招聘的范围 需考虑的因素： 空缺职位的类型 当地劳动力市场状况 总的原则： 在与待招聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。

20 招聘的时间 时间流失数据法: 该方法显示了招聘录用过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔确定招聘时间。
招聘广告刊登10天内征集求职者的简历 邮寄面试通知需要5天 面试安排需要5天 面试后组织的录用决策4天 得到录用通知后10天内作出是否接受工作决策 接受职位的人在10天内才能报到

21 招聘预算 人工费用 业务费用： 通讯费、专业咨询和服务费、广告费、资料费和办公用品费 其他费用

22 选择招聘来源和方法 1、招聘来源 即潜在的应聘者所存在的目标群体 2、招聘方法 即让潜在的应聘者获知组织招聘信息的方式和途径。

23 内部招聘的来源和方法 1、招聘来源 1）下级职位上的人员——提升 2）同级职位上人员——内部调动（工作调动或工作轮换）
优点：给组织内部员工提供发展的机会，有利于调动员工的积极性 缺点：容易造成“近亲繁殖” 2）同级职位上人员——内部调动（工作调动或工作轮换） 优点：有助于员工掌握多种技能，提高他们的工作兴趣 缺点：不利于员工掌握某一职位上的深度技能，影响工作的专业性。 3）上级职位上的人员——降职

24 2、招聘方法 1）工作公示法——内部公开招聘或工作竞标法 注意： （1）公告应置于引人注目的地方 （2）公告应保留一定的时间
（3）公告中应有工作描述和工作职责 （4）公告中应有资格要求 （5）应使所有申请人都收到信息反馈

25 2）档案记录法 即组织通过员工个人资料档案，确定符合空缺职位要求的人员。 注意： （1）档案资料的信息必须真实可靠、详细、及时更新
（2）确定出人选后，应当征求本人的意见，看其是否愿意进行调整

26 外部招聘的来源 1、学校——招聘的重要来源 2、竞争者和其它公司的人员 3、失业者 4、老年群体 5、复转退军人 6、海归
7、农村剩余劳动力（民工）

27 外部招聘方法 1、校园招聘 优点： 缺点： 应注意的问题： （1）学校的选择——学校选择应考虑哪些因素？？？ （2）选派能力很强的招聘人员
（3）答复一定要及时 （4）注重公平、诚实的公司政策 优点： 1)专业覆盖面广，人才层次多 2)毕业生在校期间接受了系统的专业学习和职业培训，具有良好的职业素质 3)毕业生更容易接受组织文化。 缺点： 1）招聘产出率不高（原因是毕业生脚踏两船）； 2）未来头五年员工的流失率较高； 3）新员工士气较低； 4）成本不低。

28 2、广告招聘 1）注意点： 关键： （1）媒体的选择 （2）广告内容的构思 应遵循AIDA原则：
电视 广播 报纸 期刊杂志 网络 （2）广告内容的构思 应遵循AIDA原则： 关键： 广告信息应清楚明确，能够让应聘者了解空缺职位 广告内容要真实，不要误导应聘者

29 2）优点： 影响范围大，可以吸引各类人员 信息传播广泛、快捷 可以同时发布多种职位的招聘信息 可以给组织保留许多操作上的优势
可以起到广告宣传的作用

30 3、 求职者自荐 求职者直接到企业提出申请求职。 优点： 缺点： 成本低， 员工不会在短期内离职（跳槽率低）。 缩短了招聘的时间
组织选拔范围小

31 4、推荐招聘 通过企业的员工、客户或者合作伙伴的推荐来进行招聘。 优点：成本低， 员工不会在短期内离职（跳槽率低）。 缩短了招聘的时间
缺点： 容易在组织内形成裙带关系（员工推荐） 组织选拔范围小 案例： 微软公司的“伯乐奖” 微软公司为那些举贤荐能的员工准备“伯乐奖”在每一位被推荐人的后面注上推荐人的姓名，推荐新人录用率高的员工还会获得公司奖励，。 嘉信公司的联谊会 通过举办联谊会的形式来进一步了解被招聘人员，在联谊会上，公司员工带朋友参加活动，通过活动，被招聘人员也可以了解公司文化，增加了招聘人员对公司的认同感。

32 5、职业中介 职业中介机构是指帮助组织招聘员工同时又尽力帮助个人找到工作的一种组织。如人才交流中心、职业介绍所、猎头公司。
什么情况下采用职业中介机构进行招聘？ ①根据过去经验发现难以吸引到足够数量的合格工作申请人； ②只招聘很小数量的员工； ③急于填补关键职位的空缺； ④试图挖墙脚； ⑤缺乏招聘的经验或没有人力资源管理人员。

33 职业中介招聘的特点： ①节省招聘时间，省略招聘的前期工作； ②应聘者面广，很难形成裙带关系 ③不一定找到合适的人选 ④需要一定的费用

34 猎头公司 猎头公司又称高级管理人员代募机构，专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管和高级技术人员。 猎头公司招聘程序：
1)接受客户委托，与委托单位签订合 2)根据职位需要和客户要求，寻访人才并初步拟定人选 3)对候选人进行筛选、考核、背景调查，写出书面推荐报告 4)推荐候选人供客户面试选择，协助客户进行薪酬谈判客户与录用者签订合同，猎头公司跟踪考核

35 猎头公司招聘的特点： ①针对性强：猎头公司同许多已经被雇用的但没有太大积极性，欲变换工作的高级人才保持着联系，能在短时间内招聘到高层次人才，他们能为企业保守秘密。 ②费用高：借用猎头公司的费用由用人单位支付，一般为所推荐人才年薪的1/4到1/3。 一家猎头公司在替前位客户完成招募工作的二年内，不得替另一家新客户挖自己已给前一位客户招募的人员。 小常识

36 6、招聘会 程序： 1）确定是否参加招聘会 2）参展前的准备工作 3）现场招聘 优点： 1） 可以在很短时间内收集大量求职者的信息
成立招聘小组 收集空缺职位 准备招聘材料 广告制作、展台布置 招聘人员统一培训 程序： 1）确定是否参加招聘会 2）参展前的准备工作 3）现场招聘 优点： 1） 可以在很短时间内收集大量求职者的信息 2）是宣传和展示组织形象的好时机 3）费用比较合理

37 一、选拔录用的程序 第二节 公共部门人员甄选 应聘者 评价工作申请表和简历 不符合要求 选拔测试 测试结果不符合要求 面试 不录用
第二节 公共部门人员甄选 一、选拔录用的程序 应聘者 评价工作申请表和简历 选拔测试 面试 审核资料的真实性 体检 试用期考察 正式录用 不符合要求 测试结果不符合要求 面试不合格 材料不真实 体检不合格 考察不合格 不录用

38 1、工作申请表和简历的筛选 工作申请表——入职申请表 筛选时注意： 简历——履历表（求职者的广告） 是否填写完整
确定申请者是否看懂了且遵照申请表的指示来填写 确定自己是否看懂了申请者所提供的信息 申请者的信息能不能起作用 简历——履历表（求职者的广告）

39 从简历和申请表中可以获得的信息： 1）确定候选人是否具有工作所需要的最低资格要求。
2）通过申请者的专业和以往的工作经历，判断其是否具有职位有关的知识和能力。 3）通过简历的内容、结构、总体外观等了解申请者的一些基本素质。 4）某些需格外关注的信息 5）是否有其它需要补充和核实的信息

40 2、选拔测试 1）知识测试——成就测试 主要衡量求职者是否具备完成职位职责所要求的知识。
主要测试求职者对该职位“应知”、“应会”掌握的水平。 优点： 比较简单，便于操作，不需要特殊设备 可同时对很多应聘者进行测试 比较公平，受主观因素影响小 缺点： 主要考察应聘者的记忆能力，对实际工作能力考察不够。

41 2）能力测试 就是衡量求职者是否具备完成职位职责所要求的能力。能力测试一般包括： （1）一般能力测试——智力测试 （2）能力倾向测验
是最早运用于人员的测试和选拔中的。 常用的智力测试有：韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验。（ P218） （2）能力倾向测验 常测量的一些能力倾向有：语言理解能力、数量管理能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度、准确性等。 能力倾向测验：一般能力倾向测验和鉴别能力倾向测验。 （3）特殊技能测试 指那些与具体职位相联系的不同于一般能力要求的能力

42 3）性格和兴趣测试 （2）兴趣测试——职业兴趣 （1）性格测试 霍兰德职业性向测验量表.doc
可以用来衡量应聘者的内省性和情绪的稳定性。具体方法： 自陈式测试 明尼苏达多项人力量表 加州心理调查表 卡特16种人格因素量等表 投射式测试 罗夏的墨迹测试 主题统觉测试 （2）兴趣测试——职业兴趣 霍兰德职业性向测验量表.doc

43 4）工作样本测试 要求求职者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评价。 优点： 缺点：
它测量的是实际工作任务，直接衡量工作的绩效，具有较高的预测效度 缺点： 需要对每个应聘者进行单独测试，成本比较高

44 5）评价中心测试 美国心理学家Douglas Bray于1956年首先研究和使用的。它是一种测评程序，是各种方法的组合，而不是一种具体的方法。 在这一程序中使用多种测评工具和方法，对被测者进行动态、全面、生态性的观察、测量和评价。 其主要组成部分和突出特点：它使用了情境性的测验方法对被测试者的特定行为进行观察和评价。 即将被评价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，对被测者的能力、素质进行综合评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和培训员工等服务。

45 （1）无领导小组讨论 又叫无主持人讨论， 是指几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策。 注意： （1） 参加讨论的被测评人数一般是4-8个人，最好是6个人； （2）讨论的时间通常是一个小时左右。 （3）所谓“无领导”就是参加讨论的被评价者，在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有指定哪一个人充当小组的领导。

46 评价的标准 考核的内容: 考察受测试者的领导欲望、主动性、辩论说服能力、协调组织能力、领导能力、人际交往能力以及决策能力等
通过观察受测试者的： 发言次数的多少 是否善于提出新的见解和方案 是否敢于发表不同的意见 是否善于消除紧张气氛，说服别人，调节有争议的问题 是否尊重别人 是否倾听别人的意见 是否侵犯他人的发言权 语言表达能力、概括能力 考核的内容: 考察受测试者的领导欲望、主动性、辩论说服能力、协调组织能力、领导能力、人际交往能力以及决策能力等 考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪的稳定性以及团队精神等个性方面的特点及风格。

47 应注意的问题（P214）： 适当控制小组的人数 保证适宜的现场环境，一般以圆桌会议为佳
可以每隔一段时间增添一些新信息，以加深讨论的深入程度和充分性 评委事先制定统一的评分标准

48 （2）文件筐（公文框）测试 是评价中心技术中最主要的活动之一，也是对管理人员潜在能力最重要的测评方法。
受测试人员每个人都收到一蓝子文件，测试要求受测试人员以领导者的身份模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下，对各类公文材料进行处理，写出一个处理报告。 规定条件下： 一般是比较紧迫或困难的条件，如时间比较短、提供的信息有限、独立无援、外部环境比较陌生等。 公文： 通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等（一般不少于５份，不多于３０份）。

49 文件筐测试目的： 通过观察受测试者文件的处理是否有轻重缓急之分，是否有条不紊，是否在必要时请示上级后授权下属；还是拘泥于细节、不抓重点、杂乱无章的处理。 来评价： 在管理方面的计划能力、组织协调能力、判断能力、沟通能力、决策能力以及领导能力等， 对信息的收集和利用能力、处理问题的条理性程度和灵活性以及对他人的敏感性等。

50 文件筐测试的优劣势 优势： 缺点： 情景性强 非常适合评价管理人员。尤其是中层管理者 综合性强 效度很高 操作简单，要求低 成本较高
评分较为困难 对评价者的要求高 由于被测试者是单独进行作答，很难考察其人际交往能力。

51 3、面试 是指通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者作出评价的方法。 1）面试的类型 （1）按照面试的结构化程度分
结构化面试——标准化面试 事先命好题目、评价标准、评价方法 非结构化面试 根据实际期刊随机进行提问的面试 半结构化面试

52 宝洁公司的校园招聘：核心问题 1、请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它的。
2、请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果 3、请你描述一种情形，在这种情形中你必须寻找相关的资料，发现关键的问题并且自己决定依据一些步骤来获得期望的结果 4、请你举一个例子，说明你是怎样通过实施来履行你对他人的承诺的。 5、请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 6、 请你举一个例子，说明你的一个创意的建议曾对一项计划的成功起到了重要的作用。 7、请你举一个例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评价，并且能将注意力集中在最重要的事情上，以便获得你所期望的结果。 8、请你举一个例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它实际工作中的。

53 请主持面谈人员，就适当之格内划√，无法判断时，请免打√。
姓名 申请职位 用表提示 请主持面谈人员，就适当之格内划√，无法判断时，请免打√。 评分项目 配　　分 5 4 3 2 1 仪容　礼貌　精神 态度　整洁　衣着 极佳 佳 平实 略差 极差 体格、健康 普通 稍差 领悟、反应 特强 优秀 平平 稍慢 极劣 对其工作各方面及有关事项之了解 充分了解 很了解 尚了解 部分了解 极少了解 所具经历与本公司的配合程度 极配合 配合 尚配合 未尽配合 未能配合 前来本公司服务的意志 极坚定 坚定 犹疑 极低 外语能力 区分 好 略通 不懂 英语 日语 评语 初试 签名：____________ 复试 面谈记录表范例 □ 拟予试用 □ 列入考虑 □ 不予考虑 面谈人： 日期：　月　　日 总评

54 （2）按照面试的组织方式分 （3）按照面试的过程分 （4）按照面试的氛围分
陪审团面试—— 集体面试 （3）按照面试的过程分 一次性面试 系列面试 （4）按照面试的氛围分 压力面试：将应聘者置于一种人为的紧张气氛中，考官以富有压力的问题让应聘者接受诸如挑战性、刁难性或攻击性的提问，以考察应聘者的压力承受能力、情绪调节能力，以及应变和解决紧急问题的能力等。 非压力面试

55 您不可能有第二次机会来重建您的第一印象。
2）面试中面试者应该避免的问题 第一印象效应（首因效应，仓促结论） 强调负面效应 对所聘职位合适程度的偏差 求职者次序的影响 权重置错 非言语动作的影响 招聘规模的压力（雇佣的压力） 您不可能有第二次机会来重建您的第一印象。 卡耐基

56 3）设计有效的面试（面试者的技巧） 避免无计划面谈——制定面试计划 选择合适的面谈场所 营造面试气氛 鼓励应聘者多谈 尊重应聘者
认真倾听并做好面谈记录

57 4、审核资料的真实性 应遵循： 只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录 应征得求职者的书面同意 不能涉及个人隐私和其它与工作无关的信息
尽可能由求职者的直接主管或直接相关人提供信息 避免忽视求职者性格等方面的主观评价内容

58 第三节 公共部门人员招聘效果评价 数量评估：人数招够了没有？ 质量评估：招的人合格吗？ 时间评估：人招得够快吗？
第三节 公共部门人员招聘效果评价 数量评估：人数招够了没有？ 质量评估：招的人合格吗？ 时间评估：人招得够快吗？ 成本效益评估：招人花了多少钱？ 信度与效度评估：招聘的“招术”中用吗？    其他内容：招聘还需关注什么？

59 一、数量评估：人数招够了没有？ （招聘选拔的效率）
 一、数量评估：人数招够了没有？ （招聘选拔的效率） 录用比越低，通常表明企业可以进行人才选择的余地较大，人才招募的效果往往会相对好一些。 应聘比，在某种意义上可以说明员工招聘信息发布的效果，通常来说，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。 招聘完成比，当招聘完成比等于或大于100%时，则说明在数量上全面完成或超额完成了招聘任务

60 二、质量评估：招的人合格吗？ 对所录用的员工入职后的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，常用的指标有以下三个： 其中：
录用合格比=录用人员胜任工作人数÷实际录用人数×100% 础合格比=以往平均录用合格比 用合格比与基础合格比之差=录用合格比一基础合格比 。 其中： 录用合格比一般用试用期考核合格转正的人数与同批次总的员工录用人数之比来表示 基础合格比是反映以往招聘有效性的绝对指标，用以往平均录用合格比来表示。 录用合格比与基础合格比之差反映当前招聘的有效性是否高于以往招聘有效性的平均水平，可以考察招聘有效性是否在不断提高。

61 三、时间评估：人招得够快吗？ 招聘周期是指从提出招聘需求到新聘员工实际到岗之间的时间，也就是岗位空缺时间。
  即招聘的及时性评估，或者招聘周期评估。 招聘周期是指从提出招聘需求到新聘员工实际到岗之间的时间，也就是岗位空缺时间。 一般来说，岗位空缺时间越短，招聘效果越好。但不同类型和层次的岗位，由于劳动力市场上的供求情况不同，其招聘的难易程度和招聘周期也往往有很大差别，需要结合实际情况进行分析。 实际做法： 1、将评估周期统一规定为三个月   2、使用平均职位空缺时间（职位空缺总时间÷补充职位数×100%）作为考察招聘及时性的标准，反映平均每个职位空缺多长时间后新员工才能补缺到位。

62 四、 成本效益评估：招人花了多少钱？ 指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 包括： 1、招聘成本 （1）招聘总成本
四、 成本效益评估：招人花了多少钱？ 指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 包括： 1、招聘成本 （1）招聘总成本 人力资源的获取成本，包括两个部分： 一是直接成本：即可以直接计算和记账的、以金钱的形式花费的成本，包括： 招募费用 选拔费用 录用员工的家庭安置费用 工作安置费用 其他费用（如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等）。 二是间接成本：指不能直接计入财务账目的，通常以时间等形式表现的成本，包括： 企业内部招聘专员工资、福利 其他参与招聘工作的有关人员的时间花费和其他管理费用。 直接成本核算相对简单，间接成本则相对复杂，主要需通过招聘工作参与者所花费的时间成本来反映。 （2）招聘单位成本——招聘单价 是招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，表明单位招聘成本低；反之则高。

63 这里以简历筛选和面试选拔费用为例，借鉴“标准驱动招聘模式”和“时间成本”概念，形成一个“间接成本核算表”

64 2、 成本效用评估 成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行分析，主要包括： 其中： 招聘总成本效用=录用人数÷招聘总成本
2、 成本效用评估 成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行分析，主要包括： 招聘总成本效用=录用人数÷招聘总成本 招募成本效用=应聘人数÷招募成本 选拔成本效用=被选中人数÷选拔成本 人员录用效用=正式录用的人数÷录用成本 其中： 招募成本：为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用。 选拔成本：指对应聘人员进行鉴别选择，以便做出录用决策所支付的费用 录用成本：指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用，包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用而引发的有关费用。

65 3、招聘收益成本比 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值÷招聘总成本
   招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值÷招聘总成本 招聘收益成本比既是一项经济评价指标，也是考察招聘工作有效性的一项指标。招聘收益成本比越高，说明招聘工作越有效。

66 五、信度与效度评估：招聘的“招术”中用吗？
 五、信度与效度评估：招聘的“招术”中用吗？   招聘方法的信度与效度评估指检验招聘过程中所使用的各种测评方法的正确性与有效性，有利于提高招聘工作质量。 1、信度评估 信度主要是指测试结果的可靠性或一致性，即反复测试总是能得出同样的结论。如果基本一致，测试方法的信度就高，反之则信度低。 2、效度评估 效度，即有效性或准确性，是指实际测试到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测度的性能才算有效。

67 六、其他内容：招聘还需关注什么？ 除了以上内容外，招聘评估还需关注以下会影响到招聘质量的方面： 1、招聘规划是否科学、合理和全面
  六、其他内容：招聘还需关注什么？     除了以上内容外，招聘评估还需关注以下会影响到招聘质量的方面：    1、招聘规划是否科学、合理和全面 一方面考察现阶段是否有人才浪费和人才不足的现象，另一方面要考察所制定的招聘规划是否考虑到了组织的战略目标和未来发展。     2、招聘人员招聘期间的言行表现 招聘人员的专业素养既影响招聘质量，也影响求职者的求职意愿和组织形象，因此必须予以考察，包括是否愿意和用人部门一起探讨并明确招聘需求在内。    3、招聘渠道选择的有效性 很多企业一开始就没有具体分析各招聘渠道之间的差别，盲目投放招聘信息，产生大量不合格的应聘者，影响整个招聘进程。因此，应考察不同招聘渠道的效果，根据所招聘职位的性质和企业自身的发展状况找出最有效的招聘渠道。 

68 4、招聘程序是否严格按照招聘规程和规范执行。
5、招聘策略的选择、招聘方案的制订以及招聘程序的执行等方面是否与组织的使命、经营目标和价值观相匹配。 6、录用决策速度和拒绝候选人的态度和方式。 7、新员工的满意度，包括对招聘人员的工作表现、所任职位和企业的满意度。对招聘人员招聘工作的满意度体现了对招聘人员招聘工作的感性认识，对所任职位的满意度能反映人岗匹配度的高低，对企业的总体满意度则反映了员工对企业的认同度。