第七章 社会服务机构的人力资源管理 第一小组：程安然 林晓平 毛敏慧 王嘉颖 武静.

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1 第七章 社会服务机构的人力资源管理 第一小组：程安然 林晓平 毛敏慧 王嘉颖 武静

2 目 录 第一节 人力资源管理的意义 第二节 员工的聘用与培训

3 第一节 人力资源管理的意义 一、人力资源管理的含义 （一）理论渊源 “人力资源”这一概念是由管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理实践》提出并加以明确界定。 20世纪60年代 ，西奥多·W·舒尔茨 提出人力资本理论，人力资源的概念更加深入人心。

4 第一节 人力资源管理的意义 人力资源与人力资本
第一节 人力资源管理的意义 人力资源与人力资本 人所具有的对价值创造有贡献作用的并且能被组织所利用的体力和脑力的总和。强调人的劳动能力和身心素质，这些能力对组织的发展具有推动作用。 人力资源 劳动者所具备的两种能力，一种是先天遗传，另一种是后天获得的，有个人努力经过学习而形成的，人力资本要通过教育、培训等投资形式才能形成。 人力资本

5 人力资源管理是管理过程的五大职能之一，是管理者对与一定的物力相适应的人力所执行的招聘、培训、考核、报酬以及协调各种关系的职能或管理行为。
第一节 人力资源管理的意义 人力资源管理是管理过程的五大职能之一，是管理者对与一定的物力相适应的人力所执行的招聘、培训、考核、报酬以及协调各种关系的职能或管理行为。 其产生与发展经历的六阶段 。

6 第一节 人力资源管理的意义 萌芽阶段 建立阶段 反省阶段 发展阶段 整合阶段 战略阶段 人际关系时代，重视人的因素，强调社会人概念。
第一节 人力资源管理的意义 工业革命时代，随着劳动分工思想的提出，对工人的管理问题凸显出来，奠定了人力资源管理的雏形。 萌芽阶段 科学管理时代，一些基本职能初步形成，如工作分析、招聘录用、员工培训等。 建立阶段 人际关系时代，重视人的因素，强调社会人概念。 反省阶段 行为科学时代，从监督走向人性化激励，努力寻求人与工作的人性化配合。 发展阶段 权变管理时代，组织面临各种外部环境，权变理论应运而生，强调针对不同的情况采取不同的管理方法。 整合阶段 战略管理时代，注重战略管理与决策，支撑战略目标的实现。 战略阶段

7 了一套较为完善的理论、方法、步骤和措施。
第一节 人力资源管理的意义 20世纪70年代以来，人力资源管理已初步形成 了一套较为完善的理论、方法、步骤和措施。 1 人本主义精神的追求 内在运行机制的完善 促进经济与社会的发展 2 3 基本内涵

8 第一节 人力资源管理的意义 （二）人力资源管理的基本理论 1、人性假设理论 美国的道格拉斯·M·麦格雷戈——X理论和Y理论。
第一节 人力资源管理的意义 （二）人力资源管理的基本理论 1、人性假设理论 美国的道格拉斯·M·麦格雷戈——X理论和Y理论。 约翰·J·莫尔斯和杰伊·W·洛希——著名的超Y理论。 埃德加·H·沙因——四种人性假设理论。

9 第一节 人力资源管理的意义 （二）人力资源管理的基本理论 2、激励理论
第一节 人力资源管理的意义 （二）人力资源管理的基本理论 2、激励理论 激励理论就是激发行政人员的主观能动性，是行政人员产生内在动力，使他们朝向机构所期望的目标前进。

10 第一节 人力资源管理的意义 激励理论 激励基本过程 马斯洛的需要层次理论； 奥德弗三种需要理论； 赫兹伯格的双因素理论；
第一节 人力资源管理的意义 激励理论 需求未满足、内心不平衡 寻求和选择满足需求的途径 导向目标的行为和绩效 重新衡量和评估需要 奖励或惩罚 绩效评价 需要得到满足 激励基本过程 马斯洛的需要层次理论； 奥德弗三种需要理论； 赫兹伯格的双因素理论； 戴维麦克利兰的成就激励理论 内容激励理论 主要研究行为是如何被引发，怎样朝着一定方向发展，如何保持以及怎样结束这种行为的全过程。 过程激励型理论

11 第一节 人力资源管理的意义 （二）人力资源管理的基本理论 3、人力资本理论
第一节 人力资源管理的意义 （二）人力资源管理的基本理论 3、人力资本理论 西奥多·W·舒尔茨认为资本有物质资本和人力资本两种。人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本。 人力资源是一切资源中最主要的资源；在经济增长中，人力资本的作用要大于物质资本的作用；教育投资是人力资本的主要部分。

12 第一节 人力资源管理的意义 一、人力资源管理与人事管理 （一）人力资源管理的内容 人力资源管理 招聘录用 工作分析 人力资源规划 薪酬管理 绩效管理 培训开发 员工关系管理

13 第一节 人力资源管理的意义 （二）人力资源管理与人事管理的异同 人力资源管理从人事管理演变而来，是对人事管理的继承，它依然在履行传统人事管理的许多职能。 人事管理是以工作为中心；现代人力资源管理则是以人为中心，力图根据人的特点和特长来组织工作，从而使人力资源的能量得到最大的发挥。

14 第一节 人力资源管理的意义 表7-1人力资源管理和人事管理的区别 人力资源管理 人事管理
第一节 人力资源管理的意义 表7-1人力资源管理和人事管理的区别 人力资源管理 人事管理 1、成员为主，组织成员作为资源被规 划、管理、分析和设计，发挥潜能和专长 1、组织为主，是成员在组织中运作，达到组织的目标 2、侧重协助成员的发展 2、偏重执行组织的既定政策 3、人力当作生产和投资 3、人事当作消耗 4、重视培训和开发 4、重视控制

15 第一节 人力资源管理的意义 三、社会服务机构中人力资源管理的重要性 （一）员工资源的开发和管理 挑战 员工的专业服务能力不足。
第一节 人力资源管理的意义 三、社会服务机构中人力资源管理的重要性 （一）员工资源的开发和管理 人力资源管理的状况最终会明显地反映到机构的服务质量上来，所以要加强人力资源开发和管理。 挑战 员工的专业服务能力不足。 员工流动性大。 员工缺乏训练机会。 无效人力的管理。 工作角色冲突的困境。 机构管理模式转变。 （二）志愿者队伍的管理

16 第二节 员工的聘用与培训 一、机构的人员招聘计划 机构的服务及员工发展计划的具体内容： 1、预测机构的组织结构 2、制定人力供求平衡计划 3、制定员工晋升计划 4、制定员工培训计划 5、人力使用和调配计划

17 第二节 员工的聘用与培训 二、员工的聘用 （一）聘用的程序 1、发招募通告 2、收集申请者资料 3、初步评估选择 4、录用 5、安排职位

18 第二节 员工的聘用与培训 HR部门确定招聘方案、实施招聘计划 内部推荐 外部招聘 筛选简历 通过? 校园招聘 宣讲会 现场收集、筛选简历
第二节 员工的聘用与培训 HR部门确定招聘方案、实施招聘计划 内部推荐 外部招聘 筛选简历 通过? 校园招聘 宣讲会 现场收集、筛选简历 双选会 现场筛选简历 网络招聘 发布招聘信息 筛选电子简历 平面媒体招聘 猎头招聘 筛选猎头提供候选人 通知候选人面试 初试（面试、笔试） 复试（面试）

19 测试 第二节 员工的聘用与培训 （二）聘用的过程使用的方法 面谈 情境模拟 提拔录用过程中经常被使用的技术手段。 模拟实际工作情境 ，
第二节 员工的聘用与培训 （二）聘用的过程使用的方法 提拔录用过程中经常被使用的技术手段。 面谈 情境模拟 测试 模拟实际工作情境 ， 判断他实际工作的能力。 智能测验；性格测验； 才能或成就测试；性向测试； 兴趣测试；体能测试；心理测试等。

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21 第二节 员工的聘用与培训 三、员工的培训 （一）培训的意义 增加服务对象 吸引和储备人才 提高机构的服务素质 对机构而言
第二节 员工的聘用与培训 三、员工的培训 （一）培训的意义 提高机构的服务素质 增加服务对象 吸引和储备人才 对机构而言 丰富个人工作上的知识和技巧 提高员工对工作的兴趣和满意感 促进员工对机构产生归属感 对员工而言

22 第二节 员工的聘用与培训 （二）培训的种类 岗前培训 培训方案的种类 在职培训 脱产培训 机构对新聘的员工在到岗前举办的培训。
第二节 员工的聘用与培训 （二）培训的种类 岗前培训 机构对新聘的员工在到岗前举办的培训。 培训方案的种类 在职培训 员工在服务单位参加其供职单位举办的各类培训活动。 脱产培训 机构派遣员工参加其他相关机构及大学所举办的会议、研究学会、培训课程或其他培训活动等。

23 在职培训 理念整合 机能训练 第二节 员工的聘用与培训
第二节 员工的聘用与培训 在职培训 为工作成绩优异的、及具有发展潜能的员工而设，目的是增进员工对人际关系的认识，促进员工间的相互合作。 经过一定的基本技能训练，改善员工技能欠缺部分，增进工作效率。 人际关系训练 学识技能培训 理念整合 机能训练 为解决现存问题，组织部分员工运用高度的智慧，提出处理问题的富有建设性的建议，以协助主管解决问题。

24 案例分析 宝洁公司员工招聘与培训

25 宝洁案例分析 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着四十亿次亲密接触。

26 案例分析 1、需求 2、招募 3、挑选 4、录用 1.1 工作分析 1.2 拟定人员需求 1.3 审核用人需求 1.4 审批用人需求
5、试用 1.5 招聘服务申请 1.6 审核招聘服务申请 2.1 储备人才查找 2.2 分析招聘渠道方式 2.3 拟定招聘方案（含费用预算） 2.4 审批招聘方案 2.5 发布招聘信息 2.6 应聘登记、人才搜索 3.1 资格审查，初步筛选 3.2 初试 3.3 复试 3.4 背景调查 4.1 录用意向洽谈 4.2 确定拟录用人选 4.3 录用审批 4.4 录用通知 4.5 体检 4.6 录用手续办理 4.7 入职面谈 4.8 入职培训 5.1 制定试用目标计划 5.2 指导与面谈 5.3 规划企业生涯 5.4 试用期总结与自评 5.5 试用期考评 5.6 考评结果审批 5.7 考评结果通知 5.7 办理相关手续

27 宝洁案例分析 面试一般流程： Complete the on-line application & on-line assessment
Apply on line 2. Proceed the selection process: English Test (not applicable in Hong Kong & Taiwan) Screening Interview Final Interview Reasoning Test (65 minutes test) We welcome you to submit a copy of your latest TOEIC score certificate when you apply for the job. If your TOEIC score meets the job requirement you are applying for, then you don't need to take the English test. 3. Offer Letters will be sent to successful candidates.

28 宝洁案例分析 在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。

29 宝洁案例分析 直接经理制 即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。
每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理等等。

30 宝洁案例分析 导师学员 导师制（Mentoring）以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师”（Mentor）会将自己的实际经验传授给“学员”（Mentee），倾听他生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等，并不断地从旁指点与扶持。

31 丰富多彩的培训 宝洁案例分析 宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。
这些培训包括对于新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。 宝洁公司建立了各级“宝洁学校”， 针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程

32 宝洁案例分析 就业指导 提升自己 培训内容包括： 《职业道德》《职业规划》 《心态转型》《企业文化介绍》《如何快速融入企业》等等 人的需求
改变思想 明确就业步骤 展示自己能力 完善就业资料 端正就业心态 分析就业环境 调试就业心理 培训内容包括： 《职业道德》《职业规划》 《心态转型》《企业文化介绍》《如何快速融入企业》等等

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