绩效致死 CAR GUYS VS. BEAN COUNTERS ——通用汽车的破产启示

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1 绩效致死 CAR GUYS VS. BEAN COUNTERS ——通用汽车的破产启示
[美]鲍勃·卢茨（著）张科（译） 中信出版社，2013年9月第1版 熊娟

2 作者简介 鲍勃·卢茨（Bob Lutz） 通用汽车15年、宝马7年、福特12年、克莱斯勒12年
2001~2010年年届70担任通用副总裁，主导产品开发 鲍勃·卢茨是汽车界的一个神话，曾在通用汽车、宝马、福特和克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管的他，在2001年迎来了职业生涯的最后一次挑战：帮助日薄西山的通用汽车，重走辉煌之路。然而，9年之后，通用汽车却宣布破产。 　　这被外界看成是鲍勃·卢茨事业上的滑铁卢。2012年，离开通用汽车两年的他，终于把自己的这段经历记录下来。他给这本书起名《CAR GUYS VS BEAN COUNTERS》，中文版译作《绩效致死》。

3 前言 美国竞争力发生了怎样的变化，为什么会这样？ 我们认为理所当然，并假定会永远持续下去的工业和经济 上的绝对优势已一去不复返了。
电子业、相机业、小家电业、汽车业 商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析， 从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们毁掉了 美国的创造业与创新。 企业应该由业务主导，而不是财务主导。 在一定程度上可以说，《绩效致死》一书，是鲍勃·卢茨向绩效管理宣战、试图挽救陷入绩效管理陷阱不能自拔的通用汽车的回忆录。

4 目录 第一章 开端 第二章 势不可当 第三章 置之死地而后生 第四章 失效的“杰出文 化” 第五章 重新开始 第六章 “这是我们的头
第一章 开端 第二章 势不可当 第三章 置之死地而后生 第四章 失效的“杰出文 化” 第五章 重新开始 第六章 “这是我们的头 等大事” 第七章 扳倒一头800磅 的大猩猩 第八章 学习全球扩张 第九章 渴望创新 第十章 崩溃与重生 第十一章 美国企业怎么 回事？ 第十二章 领导力 第十三章 如果我是首席 执行官 第十四章 结束语 在《绩效致死》一书中，他系统地讲述了这场斗争的种种细节。

5 第一章 开端 1998~2000年间，我遇到了一个有趣的现象，记者、分析 师以及供应商高管有时会跟我联系，他们几乎都会问到同 一个问题：“通用汽车哪里出了问题？为什么他们没能纠 正错误？换了你会怎样做？” 由于他（首席财务官约翰·迪瓦恩）感觉通用汽车的管理 架构与乘用车研发现状混乱不堪，他希望我加入公司，出 任产品研发副总裁。 通用汽车其实可以通过聘用一位直觉好、富有经验的汽车 狂人。（通用汽车总裁兼首席执行官里克·瓦格纳） 这一章讲述了鲍勃是如何进入通用公司的。 鲍勃1998年以66岁的年龄从克莱斯勒副董事长的职位上退休，然后担任埃克赛德技术公司的首席执行官。这家公司是全球最大的铅酸蓄电池生产商。 接下来的2~4章讲述了通用汽车是如何从辉煌走到风雨飘摇的地步的。

6 第二章 势不可当 1908年，比利·杜兰特创办汽车公司联合体 1920年，阿尔弗雷德·P·斯隆命名为“通用汽车”
第二章 势不可当 1908年，比利·杜兰特创办汽车公司联合体 1920年，阿尔弗雷德·P·斯隆命名为“通用汽车” 集权控制（公司整体愿景、制定预算、调拨资金、挑选核心管理层） “松”的控制，各部门享有广泛的决策自主权 对汽车设计的重视，建立首个艺术与色彩部门，聘用具有传奇色彩的设计师哈利·厄尔 20世纪30年代，通过出口和收购实现公司扩张 英国的沃克斯豪尔、德国的欧宝、澳大利亚的霍顿 到20世纪60年代，通用汽车的设计与工程实力无可匹敌。 通用汽车以其华丽的设计和同样华丽的设计师，成为美国 消费、新潮以及攀比文化的天然组成部分。 这一章讲述了截止20世纪70年代止，通用的辉煌时代。 从20世纪30年代开始，通用制造出了一代又一代越来越漂亮、做工日益精良的汽车。

7 第二章 势不可当 1965年出版的《多快都不安全（Unsafe at Any Speed）一 书，给通用汽车带来了持久的伤害。
第二章 势不可当 1965年出版的《多快都不安全（Unsafe at Any Speed）一 书，给通用汽车带来了持久的伤害。 头一次，通用汽车被塑造成了恶魔的形象。 尽管面临越来越严厉的批评，势不可当的通用汽车的机器 仍在咆哮。随着20世纪70年代的到来，通用汽车高层领导 提出了“60–60–60”计划，意味着它将占有60%的市场份 额，股票将上涨到每股60美元，所有这一切都在公司核心 高管年届60岁时实现。 书的作者是一名律师，也是一位消费者权利维护者。他在书中指出科威尔采用额发动机后置设计，与其他美国车不同，具有不稳定、易出事故的先天隐患。调查私人生活，引发公众谴责，发表道歉声明，公司公信度下降 尽管如此，通用仍拥有一半的市场份额

8 第三章 置之死地而后生 20世纪70年代，设计老大的时代结束 1978年，《企业平均燃油经济性法案》
第三章 置之死地而后生 20世纪70年代，设计老大的时代结束 随之消失的是设计品味与风格，正是他们引发了驾驶者不可自拔的迷恋。 1978年，《企业平均燃油经济性法案》 通用、福特、克莱斯勒被迫降低全线车型的尺寸和性能 出错概率呈几何级数增长，在两三年内摧毁了数十年建立的声誉 西方国家与社会主义国家在地缘政治上的争斗 日元贬值，每台车的成本优势达4000美元 医保 职位库 媒体的反向沙文主义（喜爱外国品牌超过本土品牌） 这一章讲述了从20世纪70年代开始通用所遇到的一系列挑战和变化。 在70年代前，设计部门的实力到达一个巅峰，无论是轿车、卡车、办公室装修、建筑物架构，还是公司飞机的内部设计，肉眼能看到的通用汽车的每一个角落，都需要设计部门的参与和批准。而设计部门也常常滥用其权力，非常自大。引发了其他部门和高层的不满。举例：产品工作室的粘土模型。而设计老大的时代随着米切尔的退休彻底结束。 1973年首次能源危机后，政府决定储备原油。1978年，每加仑18英里，1985年，每加仑27.5英里 20世纪70年代，美国认为日本可以成为其遏制中国在太平洋地区扩张的桥头堡 20世纪90年代美国刚刚摆脱一场经济衰退，这一经济收缩催生了职位库

9 第四章 失效的“杰出文化” 令人讨厌的自命不凡：如果我们做一件事，就将做到底。 我们知道什么是最好的，无论其他人在做什么。
第四章 失效的“杰出文化” 令人讨厌的自命不凡：如果我们做一件事，就将做到底。 我们知道什么是最好的，无论其他人在做什么。 前轮驱动&后轮驱动 对“追求卓越”的错误理解：管理层必须改善每一处细节， 无论多么无关紧要。 凯迪拉克年度圣诞卡 臃肿、无序、缺乏决策力 变速系统的报价和技术参数 轴承采购 品牌管理 每一个车型都成为一个“品牌”，广告预算，“品牌特征” 这一章讲述了作者所感知到的通用的失效的杰出文化。 1981年至1990年担任通用汽车总裁兼首席执行官的史密斯与时任福特欧洲公司总裁的作者 小孩、雪橇、圣诞树、小屋子：凯迪拉克轿车、大房子、车库、轮胎 时任克莱斯勒总裁的作者，克莱斯勒为通用设计卡车变速系统 品牌管理通常用于香皂、牙膏以及清洁用品行业。通用超过90个不同的品牌 共同的视觉要求

10 第五章 重新开始 整车生产线主管，拥有设计大权 量化指标：成本、投资、品质、保修成本、单车组装时间、 旧款车零部件重复利用率、项目完成时间
第五章 重新开始 整车生产线主管，拥有设计大权 量化指标：成本、投资、品质、保修成本、单车组装时间、 旧款车零部件重复利用率、项目完成时间 速度，速度，速度。 产品诊所测试 “我们能否迅速地将受访者最讨厌的部分加以修改，却不耽误进度？” 首先，我必须让设计部门重新负责车型审美，并让该部门 进行车型设计。 我还知道，我必须从整车生产线主管的手中夺过对设计部 门的控制权（整车生产线主管全都向我汇报），并且我认 为自己必须严抓产品研发。 这章讲的是在鲍勃正式上任前，接触到时任通用设计部门副总裁

11 第六章 “这是我们的头等大事” 在一般的汽车公司，以及20世纪五六十年代黄金时期的通 用汽车，其设计部门向相当高级别的管理层汇报，并与工 程、制造以及营销团队联手设计漂亮的汽车。 通用汽车的创新流程： APEX：“我们为什么不设计会飞的汽车？” 巨型工作室 品牌工作室：未来车型的主题模型 生产工作室：设计成品 鲍勃于2001年9月1日正式报到上班。进公司后，鲍勃意识到其头等大事就是改革研发体系。 而对于20世纪90年代专注于品牌的通用汽车来讲，伟大的设计就像其他东西一样，可以通过严格的多步骤流程来实现。

12 第六章 “这是我们的头等大事” 坚守的信念 1.最好的企业文化必须久经时间的考验，为股东创造最大 价值。
第六章 “这是我们的头等大事” 坚守的信念 1.最好的企业文化必须久经时间的考验，为股东创造最大 价值。 2.产品组合的建立，部分取决于严密的规划，但也部分依 赖无意识的、灵机一动的全新思维。 3.美国轿车和卡车市场没有明显的尚未满足的“消费者需 求”，有的只是调研本身无法发现的“消费者心动一刻”。 4.整车生产线主管必须成为控制项目成本、车内功能及投 资额度的严格把关人。 5.大多数现今的功能设计就激发购买欲来讲都是一无是处。 在进入公司一段时间后，鲍勃发现自己面临的绝不是20世纪60年代那个充满创意、生机勃勃的通用汽车，他决定奋笔疾书，给总裁兼首席执行官写信，并向其16名下属公布了一套“坚守的信念”。这既是多年汽车公司的经验积累，也是给通用痼疾开出的药方。

13 第六章 “这是我们的头等大事” 坚守的信念 6.设计部门的角色需要强化。 7.减少复杂性是至高的目标，但不是压倒一切的企业目标。
第六章 “这是我们的头等大事” 坚守的信念 6.设计部门的角色需要强化。 7.减少复杂性是至高的目标，但不是压倒一切的企业目标。 8.我们都需要质疑那些阻挠我们追求“令人兴奋”的卓越 产品的障碍。 9.与其成为世界上单车生产工时最少并亏本的汽车公司， 还不如让生产部门在《哈伯报告》中失宠，花费多得多的 时间去打造具有高净利润空间的车型。 10.谨记鲍勃·卢茨的座右铭：“经常犯错，但很少困惑。” 通用汽车大多数才华横溢的工程师和设计师将其视为期待已久的自由宣言，这也正是它的本意。

14 第六章 “这是我们的头等大事” 我还鼓励产品研发部门的员工打造一种健康的无政府状态， 质疑那些没有前途的流程，以及毫无意义却又被要求严格 遵守的规章。我设计并分发了数百张印有“谁说的？”字 样的标签，希望看到顽石出现些许裂缝，以便插入必要的 雷管。

15 第七章 扳倒一头800磅的大猩猩 我只想要一个运作良好的老式设计机构，在那里，每个独 立的工作室在首席设计师的领导下，亲自参与每一款车型 从构想到投产的全过程。 数周内，可怕的APEX就销声匿迹了，一起消失的，还有 品牌中心和品牌研发工作室。 产品设计诊所评比 通用的轿车或卡车提案必须在内部设计上都获胜，并且必须以高分胜出才行。 在汽车业的游戏中，就像生活的其他方面一样，外观说了算。如果公众喜爱一款车，那么这款车的其他不足之处很快就会被合理化。 这一章讲述的是鲍勃对研发部门的改革，以及对通用文化的试图改变

16 第七章 扳倒一头800磅的大猩猩 汽车内饰多年来一直受到冷遇。他们不仅设计滞后，还成 了整车生产线主管为实现成本控制目标而进行狩猎的终极 乐园。 在设计部门内建立内饰团队 以竞争车型为参照，设立成本目标 像在克莱斯勒一样，在通用汽车我们学会了让产品规划团 队发挥其所长：计算数据，并对备选方案进行分析，结论 有时被接受，有时被拒绝。有一些未来的车型是规划团队 的成果，其他车型则来自设计团队的灵感。 在设计中，首当其中的是内饰。

17 第七章 扳倒一头800磅的大猩猩 无论如何，我对于秩序井然但运转失灵的规划流程所抱有 的合理鄙视，逐渐被规划者所接受，并且我们还在不受拘 束的创意人（我和越来越多擅长右脑思维的创意人士现在 享有更大的自主权和灵活度）与机械关注数据的规划者之 间，达成了经常充满幽默、令人满意的相互容忍。任何一 方都不喜欢另一方的工作方式，但双方都认识到了对方的 工作价值。

18 第七章 扳倒一头800磅的大猩猩 我在通用汽车遇到的一个有趣的文化特征，是对权威的过 于尊重。这一特征是体系与生俱来的。资深人士被认为拥 有某些过人的智慧，对待他们，就算不诚惶诚恐，也应该 倍加景仰。实际情况是，公司的资深高管只不过是碰巧获 得提升，每天惴惴不安，不知自己是否正在做正确的事情。 最高级别会议，主题演讲稿、提问、评论、答案 我经常会有许多想法和坚持的观点，它们不一定正 确。……我并非无所不知，尤其对于这家公司。……你们 甚至可以说，我讲的都是废话，这不会受到惩罚。但得在 前面加一句，“恕我直言，先生，你讲的全是废话”。 第一次真诚的笑声 几周后第一个试探我的人

19 第七章 扳倒一头800磅的大猩猩 随着企业文化的变迁，后来设计、内饰工程、采购以及生 产部门的参与者都开始受到把通用汽车的内饰打造成业内 令人嫉妒的佼佼者愿景的鼓舞，这种现象自行延续了下去。 那时，我知道就内饰和外部精确性而言，这一文化已然确 立。糟糕的执行根本不可能被体系再度审核通过。这些团 队变得非常专注于卓越。

20 第八章 学习全球扩张 丰田花冠、本田雅阁、大众全系、奥迪、宝马、奔驰：一 个总部、一支工程和设计团队
第八章 学习全球扩张 丰田花冠、本田雅阁、大众全系、奥迪、宝马、奔驰：一 个总部、一支工程和设计团队 福特、通用：能在全球开发产品，更贴近区域市场 20世纪80年代开始： 奥迪、日产、大众开始在全球享有知名度 燃油经济性规定 消费者汽车品味趋同 全新车型的设计与工程成本提高 区域性半自治的优势不再

21 第八章 学习全球扩张 我坚持主张推行全球集中管理的产品研发和投资预算制度。 这不可避免地遇到了激烈的，并且有时情绪化的抵制。
第八章 学习全球扩张 我坚持主张推行全球集中管理的产品研发和投资预算制度。 这不可避免地遇到了激烈的，并且有时情绪化的抵制。 地区分部领导者 里克·瓦格纳（时任首席执行官）的讲话确立了在通用汽 车各地区之间明智地分享产品的先例。 推出首个现代通用汽车全球产品研发项目 建立中央集权管理的全球化产品研发预算体系 工程设计标准化：焊接流程、操作方法、测量标准、工具设备 零部件集中采购、成本缩减两位数

22 第九章 渴望创新 混合动力车 1968年，通用汽车展示了一款采用铅酸蓄电池的油电混合 动力车。 公司不缺乏技术能力，缺乏的是决心。
第九章 渴望创新 混合动力车 1968年，通用汽车展示了一款采用铅酸蓄电池的油电混合 动力车。 公司不缺乏技术能力，缺乏的是决心。 2001年，请想象一家公众持股企业的领导来到董事会面前说：“我想提议一个耗资5亿美元的混合动力车项目，工程设计开销会另外再花掉3亿美元。我们认为每年可以卖出25000~50000辆车，具体要看油价的高低。平均每辆车的成本大约是24000美元，但我们需要以22000美元的价格销售，因此我们每辆车会净亏2000美元。如果将美元贬值和汽车折旧考虑在内，根据销量的不同，我们每年的亏损额会在2亿到6亿美元之间。大家有什么问题吗？这项提议能通过吗？” 丰田则成功地推出混合动力车普锐斯，原因在于其保有私 有企业的全部特征。 通用加入混合动力车行列的时间有点儿晚……

23 第九章 渴望创新 我们眼睁睁看着丰田在美国发布了大受全美媒体赞扬的普 锐斯。……美国的“三大恐龙”仍继续强迫不幸的美国公 众购买过于庞大的运动型多功能车和皮卡车。……而明智 的、无所不知的丰田公司，则大力迎合社会的需求，而不 是财务回报。 我们每天都受到“邪恶的坏通用、好丰田”或“通用蠢、 丰田棒”的轮番轰炸。 通用汽车在氢燃料电池车研发领域是全球范围内毫无争议 的领先者。 原型车，媒体试驾，投入数十亿美金打造与真品类似的车型 但是，我们提出的距离启动全面商业化生产的时间长达10年

24 第九章 渴望创新 我确信紧跟着普锐斯的成功，丰田接下来将推出一款全电 动原型车来震惊世界，并将于晚些时候投产。
第九章 渴望创新 我确信紧跟着普锐斯的成功，丰田接下来将推出一款全电 动原型车来震惊世界，并将于晚些时候投产。 2005年，我再次提出了超越战略。我们可以在混合动力车 方面赶上他们，但谁又在乎迎头赶上呢？ 锂电子化学技术的严重局限性 通用信奉燃料电池技术还是电动汽车？ EV1（以蓄电池为动力）的经历表明这种车没有市场 当时正与加州政府就州立《电动汽车法令》打着官司 加州新创企业特斯拉公司，双座轿跑车，6836块笔记本电 脑电池驱动 2007年底特律车展，通用沃蓝达成了展会明星

25 第九章 渴望创新 丰田：锂电子电池化学技术不可能用于汽车领域 媒体：通用汽车永远也造不出这款车，因为丰田认为没有 这种电池行不通。
第九章 渴望创新 丰田：锂电子电池化学技术不可能用于汽车领域 媒体：通用汽车永远也造不出这款车，因为丰田认为没有 这种电池行不通。 最致命的质疑：他们会生产这款车吗？ 2008年9月16日，发布了沃蓝达全尺寸实物模型 2010年夏，通用汽车宣布了沃蓝达基本款的价格：41000 美元，购买者可以先预付2500美元，每月再支付350美元 的租赁价格。 续航里程 有缺陷的产品 半欺诈广告 典型政府领导下的失败案例

26 第十章 崩溃与重生 2009年6月1日，通用正式宣布进入《破产法》破产保护程 序。 原因： 通用汽车金融服务公司在次贷抵押贷款业务的亏损
第十章 崩溃与重生 2009年6月1日，通用正式宣布进入《破产法》破产保护程 序。 原因： 通用汽车金融服务公司在次贷抵押贷款业务的亏损 燃料价格的突然上涨，每加仑2.1美元骤升到4.5美元 运动型多功能车和皮卡这两个利润大头在销量上的损失无法通过通用汽车产品阵容中利润较小的那一头（小排量省油的车型）来弥补。

27 第十章 崩溃与重生 削减品牌数量，将广告和传播预算放在4个最重要的品牌 上——雪佛兰、别克、GMC、凯迪拉克
第十章 崩溃与重生 削减品牌数量，将广告和传播预算放在4个最重要的品牌 上——雪佛兰、别克、GMC、凯迪拉克 更换首席执行官，里克·瓦格纳由韩德胜取代 成立新的董事会，董事长由埃德·惠特克担任 与全美汽车工人联合会签订新的协议，减少美国公司与没 有成立工会的日本、德国公司分部之间仅存的最后一点成 本差异 废除职位库

28 第十章 崩溃与重生 写作本书时，通用汽车已稳步实现了赢利。 通用汽车的短板依然存在，必须解决：通用汽车与外部沟 通时麻烦不断。
第十章 崩溃与重生 写作本书时，通用汽车已稳步实现了赢利。 通用汽车的短板依然存在，必须解决：通用汽车与外部沟 通时麻烦不断。 为什么我们要浪费时间去跟媒体打交道？这不会给我们带来任何好处，只会分散我们的注意力。我们不必告诉这些人我们手头在做什么工作！我认为如果我们保持一点神秘感会更好。 公众对于公司的认知以及对最终业绩的影响要远远大于首 席执行官通过切断对外沟通、“闭门造车”所能实现的任 何“业务上的改进”。 对一个汽车品牌的喜爱（或憎恶），依据的是对该品牌怀 有的一种复杂的信念（无论对错），这一点与政治立场的 选择非常相似。

29 第十一章 美国企业怎么回事？ 过去的30年间，通用汽车的经营理念已落入窠臼，即理性 分析的力量可以解决所有业务问题并能通过制定可行的战 略赢得成功。这一理念绝不仅限于通用汽车或整个汽车行 业。 从“学术自卑”到数学建模、二次规划、动态规划、博弈 论 （乔布斯），多亏了他们缺少商务分析科学的意识。未受 工商管理专业知识荼毒的他们，只是努力去提供更好的产 品，取悦顾客。……核心在于产品或服务本身……也就是 顾客。美国商界需要抛弃知识分子，重新重视业务本身！

30 第十二章 领导力 汽车公司“正确的”领导方式是什么。 技能高超的独裁者 埃德·惠特克的方式 对领导者来说，就像做其他事情一样，少即是多。
第十二章 领导力 汽车公司“正确的”领导方式是什么。 技能高超的独裁者 大众汽车前任首席执行官费迪南德·皮耶茨：用铁腕统治着大众汽车，几乎不听取任何人的意见，他做出产品组合决策，坚持采用最先进的汽车技术，决定采用哪款设计。 埃德·惠特克的方式 他在通用汽车的工作就是简化、去芜求精，剔除沿用数十年的流程、汇报、会议架构以及批准方式。 他专心考虑愿景，他并没有认为他必须自己知道如何去做，他只需要在合适的位置委派合适的人选，并确保他们充分遵守愿景即可。 海军陆战队的指挥官 对领导者来说，就像做其他事情一样，少即是多。

31 第十三章 如果我是首席执行官 产品是重中之重。 我的工作重点将放在清除多余的活动、委员会和非增值的 工作上。
第十三章 如果我是首席执行官 产品是重中之重。 我的工作重点将放在清除多余的活动、委员会和非增值的 工作上。 我会大幅缩小产品规划部门的管辖范围和权力。 我将会收购一家公司——克莱斯勒。 像埃德·惠特克一样，我严重倾向于简化。 我会安排自己尽可能地在每一家大型电视网络和有限电视 节目上露面，不厌其烦地讲述我们的故事并消除误解。

32 第十四章 结束语 从某种意义上来讲，通用汽车的衰退、破产与重生不过是 全美国正在发生的事情的一个缩影。
第十四章 结束语 从某种意义上来讲，通用汽车的衰退、破产与重生不过是 全美国正在发生的事情的一个缩影。 作为一个国家，我们需要集体去经历像《破产法》第11章 一样痛苦的过程。在一段时间内，当面对我们的竞争力远 低于实际所需水平这一事实时，需要推迟实现更多、更大 并且更丰富的“美国梦”。

33 Thank you!