財務功能之演進 歷經近10年的演進，財務長的角色從傳統上被稱為企業「看守者」(Steward)開始，調整成為「企業策略夥伴」(Strategic Business Partner)的角色扮演。但是在一連串企業財務風暴與法令要求之下，財務長們的焦點明顯地又回到傳統之監督角色。我們認為縱使「沙賓法令」(

Presentation on theme: "財務功能之演進 歷經近10年的演進，財務長的角色從傳統上被稱為企業「看守者」(Steward)開始，調整成為「企業策略夥伴」(Strategic Business Partner)的角色扮演。但是在一連串企業財務風暴與法令要求之下，財務長們的焦點明顯地又回到傳統之監督角色。我們認為縱使「沙賓法令」("— Presentation transcript:

0 CFO Management Framework™
在環境變革中財務會計功能的挑戰與使命 CFO Management Framework™ 財 務 長 的 8 項 晉 身 卓 越 的 任 務 說明 策略家 資本最適化 Salutations Stratégie de l’information depuis 2 ans principalement stratégie d’affaires électroniques Dans la prochaine demi heure, expliquer comment vous pouvez profiter des opportunités offertes par l’internet 策略規劃 財務長 任務 分析與解釋 世界級最佳實務與應用效益 財務組織管理 政策推行 進行方式 財務長 利益關係人 管理 風險管理 記錄與報告 看守者

1 財務功能之演進 歷經近10年的演進，財務長的角色從傳統上被稱為企業「看守者」(Steward)開始，調整成為「企業策略夥伴」(Strategic Business Partner)的角色扮演。但是在一連串企業財務風暴與法令要求之下，財務長們的焦點明顯地又回到傳統之監督角色。我們認為縱使「沙賓法令」( Sarbanes/Oxley legislation)已經頒佈，但是重建公眾的信任最主要力量應來自於企業正直之自我規範。 The story of the past 20 years is one of pendulum shifts. As the economy prospered in the 80s and 90s, the initial positive momentum created a high tide that masked the problems that ultimately led to economic decline. As it relates to the CFO, spiraling growth required that the CFO play a much stronger “business partner” role, leading firm strategy and supporting the business units. While regulatory backlashes like Sarbanes/Oxley are intended to curb management excesses, the unintended consequence is that the CFO will increasingly be forced to focus on stewardship responsibilities and administrative activities. This will not only substantially diminish the role of the CFO, but the loss of their relative power will jeopardize the speed with which their enterprise will emerge competitively from the current economic malaise. In order to restore trust and return to equilibrium, an enterprise model of business system integrity is needed. This will ensure that trust and competitive excellence are balanced through credible corporate self-regulation. The key success factor, however, is an empowered CFO with both enhanced governance authority, as well as balance in terms of both stewardship and strategist responsibilities.

2 強化公司治理 強化 監督 提昇 獨立性 沙賓法案之目的 CEO/CFO 主管機關例行性管理 落實內部控制制度 會計師 SEC→發行公司
歸還公司薪酬 及股票獲利 刑責20/25年 主管機關例行性管理 SEC→發行公司 PCAOB→CPA 公司治理 審計委員會 會計師 每年專案審查 落實內部控制制度 重拾投資人信心 強化 監督 提昇 獨立性

3 Deloitte Consulting 觀點：重建公眾信任
公眾信任的重建除了仰賴法規的制訂外，還有賴於企業對企業正直的自我規範。自我規範包括公司治理的角色釐清、三角﹝董事會、執行長與財務長﹞治理權力劃分，與財務長功能的平衡演出。 企業正直™ 資本 市場 角色釐清 權力劃分 功能平衡 市場主張定位─顧客/供應商 市場主張定位─產品/服務 市場主張定位─勞力 Restoration of institutional trust is based principally on business system integrity, where the four corporate market propositions are united by clear purpose, credible governance and balanced form and function. Strategic intent must be articulated in a way that achieves constituent “by-in” to mission, vision and values The rule of law must govern and the authority, responsibility and consequences for actions clearly understood Original strategic intent must be continually renewed where vision and mission evolve with the changing environment, while values and the rule of law remain absolutes The executive, legislative and judicial powers of the enterprise must be understood, assigned and separated to ensure proper checks and balances The CFO and finance must balance the stewardship and strategist roles rather than attempting to surgically separate the two and risk the viability of both 釐清 平衡 劃分 一、角色釐清 二、權力劃分 三、功能平衡 執行長 決策制訂者 檢查者 3. 記錄者 與報告者 2. 風險管理者 1. 政策推行者 6.資本 規劃者 受信託者 獨立監督者 董事會 財務長 看守者 最高指揮者 5. 分析者 與解釋者 ` 4. 利益關係人之管理者 治理者 7. 策略 6. 任務先導 1.法令遵行 規範者 績效管理者 3. 財務稽核者 3. 業務拓展者 4. 風險評估者 6.管理團隊 諮詢者 7. 股東權益 代表者 1. 股東領袖 5. 業務檢查者 2. 管理團隊 領導者 4. 商業創新者 策略家 2. 政策核准者 ` 專業且具有紀律 看守者 之獨立受信託人 長期策略行規劃 併購規劃 公司/業務發展規劃 會計與稅務服務 併購/發展執行 投資人關係 使命、願景與目標設定 情境模擬規劃 企業智慧 證管會報告 法規要求報告 董事會監督支援 董事會與監督之支援 風險評估與最小化 人員管理 營收提升 預算與預測 績效衡量 決策支援 現金與資產管理 州政府、法令要求、證管會與董事會報告 進貨到付款 資本管理 經營模型規化 併購目標設定 股東管理 法令遵行 證管會管理 財務長 策略家 治理者 績效管理者 規劃者 利益關係人 管理者 政策 推行者 風險 分析者 解釋者 與 策略 記錄者 報告者 資本 企業夥伴關係 創造與促進 溝 通 定 義 認 知 角色 釐清 5. 績效負責人 7. 策略性推動者

4 Deloitte Consulting觀點
一、公司治理角色釐清 Deloitte Consulting觀點 缺乏對公司治理角色有清楚定義或權責透明化不足，容易造成組織內利益關係人之間的誤信(Mistrust)。 角色的釐清有賴於： 清楚地定義角色、授權與責任。 清楚地溝通角色定義與不模稜兩可地指派特定負責人。 快速地更正長久以來存在對角色定義的錯誤認知。 DC觀點： 在漸行複雜的新環境下，更提升了角色釐清的需求。 公司治理成員間的信賴並不牢固，需要更廣泛的溝通以提升角色定義的透明化。 加強這方面的溝通將有助於改變公司治理或管理上沿襲已久的既有認知。 Restoration of institutional trust is based principally on Business Integrity, where the four corporate market propositions are united by clear purpose, credible governance and balanced form and function. Strategic intent must be articulated in a way that achieves constituent “by-in” to mission, vision and values The rule of law must govern and the authority, responsibility and consequences for actions clearly understood Original strategic intent must be continually renewed where vision and mission evolve with the changing environment, while values and the rule of law remain absolutes The executive, legislative and judicial powers of the enterprise must be understood, assigned and separated to ensure proper checks and balances The CFO and finance must balance the stewardship and strategist roles rather than attempting to surgically separate the two and risk the viability of both 溝 通 定 義 認 知 角色 釐清 主要見解： 「CFO Survey」調查結果強調特定公司治理角色與責任 1)未明確定義， 亦或 2) 在利益關係人間溝通不足，尤其在「事業單位」層級。 附註: 「主要見解」係由BusinessWeek與Deloitte Consulting聯合舉辦的「CFO Survey」結果摘出。

5 Deloitte Consulting觀點
二、公司治理權力劃分 Deloitte Consulting觀點 公司治理權力角色的釐清必須伴以明確的劃分，才能確保角色間的牽制與平衡。而財務長，其管轄權橫跨了監督到參與策略的範疇，與擁有章程明訂最高指導權之董事會、以及擁有經理權的執行長，都有相當程度的互動。 DC觀點: 相對於「執行長」與「財務長」，新環境驅使「董事會」與「審計委員會」權力之相對提升。 「執行長」承受了更多壓力來自於取代「董事會主席」背負財務報告責任。 財務長必須平衡其「看守者」與「策略家」的角色，這也代表財務長應定位為董事會與執行長治理責任與目標間的橋樑。 7. 股東權益 代表者 1. 股東領袖 6. 管理團隊 諮詢者 2. 管理團隊 領導者 ` 5. 業務檢查者 3. 業務 拓展者 受信 託者 4. 風險 評估者 目 的 4. 商業 創新者 績效檢查者 績效負責人 公平監督者 最高指揮者 3. 財務稽核者 5. 營運結果 報告者 董事會 執行長 牽 制 2. 政策核准者 6. 任務先導 主要見解： 「CFO Survey」調查結果確認了我們對公司治理權力應劃分的看法。 每個成員相信「董事會」與「審計委員會」權力已增加；執行長必須小心評估其承擔的財務報告責任；財務長則應提升其作為董事會與執行長間的橋樑的能力。 財務長 1. 法令遵行 規範者 7. 策略推動者 看守者 策略家 規劃者 治理者 7. 政策 推行者 1. 策略規劃者 平 衡 6. 風險 管理者 2. 資本 規劃者 績效管理者 5. 記錄者與 報告者 3. 分析者與 解釋者 4. 利益關係人之管理者 附註: 「主要見解」係由BusinessWeek與Deloitte Consulting聯合舉辦的「CFO Survey」結果摘出。

6 三、財務長的平衡架構 (CFO Balanced Formation™)
Deloitte Consulting觀點 財務長所負的營運責任包括從「監督看守」到「參與策略」，也促使其能夠支援董事會之監督責任，以及執行長的策略規劃與執行的需求。 平衡架構 (Balanced Formation™) DC觀點： 在成為「策略家」的同時，財務長也有強烈的理由成為「看守者」。 將「看守者」與「策略家」角色視為完全不相關並不適當，因為此二者是有交集關係的。 適任的財務長應能克服達到平衡的困難。 專業且具有紀律 看守者 之獨立受信託人 企業夥伴關係 創造與促進 策略家 專業且具有紀律 看守者 之獨立受信託人 Expert and Disciplined Independent Fiduciary Steward 財務長 會計與稅務服務 併購/發展執行 投資人關係 長期策略行規劃 併購規劃 公司/業務發展規劃 看守者 策略家 證管會報告 法規要求報告 董事會監督支援 使命、願景與目標設定 情境模擬規劃 企業智慧 治理者 績效管理者 規劃者 記錄者 與 報告者 分析者 與 解釋者 政策 推行者 風險 管理者 利益關係人 管理者 資本 規劃者 策略 規劃者 主要見解： 「CFO Survey」調查結果強調財務長的主動回應可以消弭組織內過度反應的風險。 現金與資產管理 進貨到付款 政府、法令要求、證管會與董事會報告 資本管理 經營模型規劃 併購目標設定 營收提升 績效衡量 預算與預測 決策支援 董事會與監督之支援 人員管理 風險評估與最小化 ` 股東管理 法令遵行 證管會管理 附註: 「主要見解」係由BusinessWeek與Deloitte Consulting聯合舉辦的「CFO Survey」結果摘出。

7 財務長管理架構 (CFO Management Framework™)
Deloitte Consulting觀點 財務長管理架構 (The CFO Management FrameworkTM ) 將財務長應擔任的平衡角色加以整合，構成財務長的8項核心任務 (Discipline)。 財務長應採取的行動： 財務長管理架構 設計並有效地執行最適流程與控制點。 透過明確地、有共識的組織架構、角色劃分與責任執行公司治理。 持續地定義並衡量財務組織績效。 利用有效的科技與工具來驅動資訊的記錄與報告。 主導企業關鍵資訊的辨認與衡量。 財務長 財務組織管理 分析與解釋 資本最適化 策略規劃 利益關係人 管理 記錄與報告 風險管理 政策推行 策略家 看守者 財務長 平衡架構 看守者 策略家 治理者 績效管理者 規劃者 「任務」包括組織角色 (Organization Roles) 、流程(Processes)、衡量(Measures)、架構(Structure)、 科技(Technologies)與工具(Tools)。 記錄者 與 報告者 分析者 與 解釋者 政策 推行者 風險 管理者 利益關係人 管理者 資本 規劃者 策略 規劃者

8 「任務」(Disciplines)的定義
Deloitte Consulting觀點 財務長管理架構中的8項任務代表財務組織的最佳組成。 規劃者 績效管理者 策略規劃 為經營規劃流程提供財務專業觀點。 評估經營模式產生的財務影響並藉以規劃最適策略。 將經營策略轉化為明確的策略目標並據以發展營運與資本計劃。 分析與解釋 透過建立適切的績效評估架構，進行報告分析與提出績效改善建議以提升營運效率。 利益關係人 管理 透過對權益期望之溝通與忠實表達，成為各類利益關係人之界面。 資本最適化 發展並維持最適資本結構以及營運資金策略。 隨著企業經營模式的改變(例如：購併、分割或策略聯盟) 支援長期性財務資金需求。 記錄與報告 有效率、忠實地執行會計與交易流程。 編製正確的、經過驗證的報告予主管機關、證管會與投資公眾。 治理者 領袖 定義、發展並維持政策與程序，並確保控制點與標準程序的遵行。對政策與程序提出意見予執行長與審計委員會。 政策推行 將財務願景與發展方向與整體策略相連結。 主導財務核心任務的平衡表現。 評估財務組織與工作團隊的績效。 財務組織管理 風險管理 追求利益關係人權益、執行策略計劃過程中不斷確認、評估並降低營運風險。

9 發展持續更新預測機制(Rolling forecast) 收集並整合各部份預測 預測報告經複核並核准 規劃週期 已核准計劃之遵行比例
Optimization Capital Planning Strategic Measurement Performance Finance Function Management Enforcement Policy 策略規劃 財務長任務 CFO Management Stakeholder Management Risk Operations Financial 定 義 為經營規劃流程提供財務專業觀點。 評估經營模式產生的財務影響並藉以規劃最適策略。 將經營策略轉化為明確的策略目標並據以發展營運與資本計劃。 流程 績效衡量 經營環境分析 支援外部環境評估 分析評估不同的經營模式 評估策略聯盟、購併或分割的機會 編製跨年度策略計劃 主導公司策略研擬 發展策略計劃 取得策略計劃之核准 編製年度經營計劃預算書 發展營運面經營計劃預算書 發展資本面經營計劃預算書 複核營運/資本組合 取得經營計劃預算書之核准 編製預測報告 發展持續更新預測機制(Rolling forecast) 收集並整合各部份預測 預測報告經複核並核准 規劃週期 已核准計劃之遵行比例 計劃採行率 財務策略與經營策略結合程度 組織角色 財務主辦/主管 策略規劃主管 經營分析協理 經營轉型專員 科技與工具 經營分析 經營模式創新(Business Model Innovation) Web-based協同規劃技術 股東價值分析 持續更新預測與與計劃 作業制規劃/作業制管理制度 企業策略管理 (SEM)/ 企業資源規劃 (ERP)系統 專案管理 計劃領導能力 支援服務協定資料庫 組織架構 在公司、地域與事業單位不同層級鋪設工作團隊。 可與經濟、研究或其它環境預測專家或團體形成合作網絡。

10 Deloitte企業價值圖(EVM TM)，可以協助高層思考策略方向 藉此確認賦予各子公司的策略方向、目標與資源配置重點為何
股東價值 營收成長 利潤提升 資產利用效益提高 價值動因 銷售量 成長 實現 價格利益 管銷費用 降低 銷貨成本 降低 設備資產 效益提高 存貨效益 提高 應收/應付 帳款改善 開發新客戶 維持既有客戶 價格結構最適化 改善服務介面效率 改善管理架構效率 改善研發與生產能力 改善後勤支援能力 改善資產利用效益 改善存貨利用效益 改善應收應付管理 強化行銷能力 強化產品創新 強化客戶管理 強化橫向與向上銷售 強化客戶維持 強化供需管理 強化價格最適化管理 強化行銷與廣告 強化銷售管理 強化客戶服務與支援 強化訂單履行與請款 強化IT科技通信與網路管理 強化實體資產管理 強化人力資源管理 強化採購管理 強化經營管理與財務管理 強化產品研發設計 強化原物料管理 強化製造管理 強化後勤配送管理 強化買賣貿易管理 強化服務遞送管理 強化實體資產與基礎建物管理 強化設備器材管理 強化成品管理 強化半成品與原物料管理 強化應收項目管理 強化應付項目管理 策略取向

11 資本最適化 定 義 財務長任務 發展並維持最適資本結構以及營運資金策略。
Optimization Capital Planning Strategic Measurement Performance Management Finance Function Enforcement Policy 資本最適化 財務長任務 CFO Management Stakeholder Management Risk Operations Financial 定 義 發展並維持最適資本結構以及營運資金策略。 隨著企業經營模式的改變(例如：購併、分割或策略聯盟) 支援長期性財務資金需求。 流程 績效衡量 長期資本最適化 確認並複核資本最適化策略 管理股利政策 監控資本結構 營運資金最適化 形成並複核財務出納策略與戰術 預測現金需求 管理投資/ 信用風險暴露程度 管理購併基金與其它投資 評量資金需求 評量購併活動的資金需求 保管基金相關法律文件 資金短缺發生次數 信用評等 現金流量趨勢 負債背信發生次數 組織角色 Cash flow ROI 財務主辦/主管 出納主辦/主管 長期資金理財主辦/主管 購併基金籌劃者 稅賦規劃協理 組織架構 科技與工具 每日現金出清/集中 公司間短期拆借 股東價值分析 現金流量分析與預測 線上銀行帳戶與出納管理應用軟體 因管轄區不同之稅務規劃 (債務vs.權益安排) 組織內部需要具備適當知識廣度與程度的資深工作團隊。 形成內外部專業網絡。

12 透過建立適切的績效評估架構，進行報告分析與提出績效改善建議以提升營運效率。
Optimization Capital Planning Strategic Measurement Performance Management Finance Function 分析與解釋 Enforcement Policy 財務長任務 CFO Management Stakeholder Management Risk Operations Financial 定 義 透過建立適切的績效評估架構，進行報告分析與提出績效改善建議以提升營運效率。 流程 績效衡量 設定經營績效衡量 複核策略性經營計劃與目標 辨認與定義主要績效衡量指標 建立主要績效目標 定義管理報告需求 定義報告需求 發展並監控報告結果 分析並解釋經營績效 評估並解釋績效結果 提供建議以管理或改善經營績效 作為獎酬提案之基礎 作為評估獎酬提案的基礎 作為監控與溝通獎酬提案的基礎 週期 組織內支援服務水準 及時完成分析比例 分析精確度 績效動因與經營策略結合程度 組織角色 財務主辦/主管 策略規劃人員 企業策略管理(SEM)協理 科技與工具 顧客與產品獲利分析 作業制管理制度與分析 企業策略管理技術 平衡計分卡 績效比率 股東價值分析 淨現值分析 價值基礎管理(VBM) 價值基礎經營個案 組合管理 (Portfolio Management) 流程再造 Web-Based報告機制 組織架構 建立公司層級的小型團隊，執行分析、評估、報告與解釋公司之整體營運。 分權至地區性的事業經營層級。 成為組織中小型、由財務主導的運作中樞。

13 企 業 策 略 管 理 企業策略管理三大功能架構 功 能 企業e化追求目標 Shareholder Value 績效管理 預算規劃 模擬預測
功 能 企業e化追求目標 企 業 策 略 管 理 績效管理 平衡計分卡 價值基礎管理 標竿管理 預算規劃 模擬預測 策略擬定 “What if“模擬分析 作業制預算制度 目標成本制度 成本/獲利 分析 Shareholder Value 流程/作業制成本制度 產品成本與獲利 服務成本 顧客成本與獲利

14 SAP SEM Stakeholders Extended Financials (Financial execution system)
Strategic Enterprise Management (optimizing stakeholder value) Business Planning & Simulation (BPS) Corporate Performance Monitor (CPM) Stakeholder Relationship Management (SRM) Consolidatn. (BCS) Business Information Collection (BIC) Extended Financials (Financial execution system) Investment Managem. Tax Warehouse Treasury ABC- Managem. Traditional Financials Supplier Customer Manufacturing Distribution Sales Supply Chain Optimization Planning and Execution

15 Oracle SEM Oracle Strategic Enterprise Management- Oracle
Vision/ Strategy Resource Planning Sales Volume Forecasting Component Price Product Cost COGS Profit Sales Revenue Selling Price Corp. strategic objectives Key performance indicators Dept/process operational objectives Performance indicators Strategy 1 Dept.1 Dept. 2 Dept. 3 Dept. 4 Process 1 Process 2 Process 3 Strategy 2 Strategy 3 Strategy 4 Material Price Activity Based Costing Oracle Strategic Enterprise Management- Balanced Scorecard Oracle Analytical Application- Financial Analyzer (OFA) Oracle Operational Intelligence (BIS) Oracle Analytical Application- Activity Based Costing

16 A N A L Y T I C A L A P P L I C A T I O N S
企業智慧架構 D E C I S I O N - M A K I N G T O E N H A N C E B U S I N E S S V A L U E A N A L Y T I C A L A P P L I C A T I O N S Strategic Analysis Investment justification Value chain alliances Product development Operational Analysis Process costing Reengineering Internal benchmarking Profitability Analysis Business unit Customer / Channel Product / Brand Geography Performance Mgmt EVA / SVA Customer satisfaction Quality, cost & time This diagram shows the data process of the AA Business Intelligence Framework. Each components will be described in later slides. Financial Reporting & Analysis Consolidations External reporting Tax reporting Budgeting/Forecasting/ Strategic Planning Sales Margins Volumes Customer Relationship Mgmt Customer demographics Consumer demographics Market share/penetration Knowledge Management Intranet strategy Skills Inventory Document management S Y S T E M I N T E G R A T I O N Data Map/Common Data Model Rules and logic Universal chart of accounts Process classification scheme Key volumes/non-financial data Extract, Transform & Load Data feeds Data conversion System interfaces Customizations Systematize Data storage Infrastructure Maintenance & automation Data Map/Common Data Model Rules and logic Universal chart of accounts Process classification scheme Key volumes/non-financial data T R A N S A C T I O N A L S Y S T E M S Finance Materials Management Sales & Marketing Purchasing Logistics Production Planning Human Resources Manufacturing

17 策略績效管理循環 策略規劃 評估回饋 計劃執行 監控報告 策略績效管理循環 個人績效考核制度與個人獎金分配辦法 策略性績效指標展開
策略釐清與展開 企業/區塊/部門績效指標 團隊/個人層級績效指標 單位績效考核制度與部門獎金分配辦法 策略規劃 評估回饋 計劃執行 監控報告 策略績效管理循環 調校策略規劃 與預算制度 產品/客戶別 利潤度分析 調校責任中心 與費用分攤辦法 建立作業制成本制度 建置資料倉儲與 管理報告工具

18 透過對權益期望之溝通與忠實表達，成為各類利益關係人之界面。
Optimization Capital Planning Strategic Measurement Performance Management Finance Function 利益關係人 管理 Enforcement Policy 財務長任務 CFO Management Stakeholder Management Risk Operations Financial 定 義 透過對權益期望之溝通與忠實表達，成為各類利益關係人之界面。 流程 績效衡量 管理財務上利益關係人 管理與金融機構、債權人與信用評等機構關係與期望 管理與證管會、法務、監督機關等關係與期望 檢討利益關係人關係與期望 與董事會、執行長共同執行公司治理 參與管理公司環境、社團與其它非財務上利益關係人關係 參與管理員工關係 管理外部利益關係人關係 股東反應 分析人員信心與滿意程度 董事會成員滿意度(調查) 法務單位滿意度(遵行報告) 媒體反應 員工反應 組織角色 公眾關係協理 投資人關係協理 法務主管/主辦 組織架構 科技與工具 建立公司層級的小型專業團隊，可與經濟、研究或其它環境預測專家或團體形成合作網絡。 股東價值分析 出版品發表 網站 成本/效益分析 線上報告 Microsoft Portal

19 編製正確的、經過驗證的報告予主管機關、證管會與投資公眾。
Optimization Capital Planning Strategic Measurement Performance Management Finance Function 記錄與報告 Enforcement Policy 財務長任務 CFO Management Stakeholder Management Risk Operations Financial 定 義 有效率、忠實地執行會計與交易流程。 編製正確的、經過驗證的報告予主管機關、證管會與投資公眾。 流程 績效衡量 處理時間 週期 成本/服務中心成本 流程標準化程度 處理品質 查核差異 支援服務協定績效結果 執行「訂單至現金」之會計流程 管理顧客信用額度 管理收款流程 處理收款單據 執行「採購至現金」之會計流程 管理付款流程 處理付款 執行一般帳務處理與結帳流程 管理總帳 執行固定資產會計流程 執行薪資流程 執行其它會計交易 執行稅務會計 執行成本會計 執行間接製造/共同費用分攤 計算產品成本 執行專案會計 報告財務資訊 執行結帳動作 編製並提報財務與稅務報告 組織角色 行政主管 稅務協理 共享服務協理 會計主管/主辦 財務系統規劃人員 組織架構 全球少於4個共享服務中心。 執行普通會計之地點數應儘量減少。 只要實務上可行且符合成本效益考量，應朝外包方向發展。 科技與工具 外包 作業制成本制度應用軟體 「價值」報告 線上報告/及時報告

20 政策 系統 流程 改善結帳與合併報表流程之最佳實務 結帳與 合併報表流程 相同的資料上傳格式 擴大使用估計與應計數 全球相同的行事曆
使用合併報表軟體 結帳分錄自動化 前端校訂總帳減少錯誤 資料電子 上傳 同步結帳 提前截止 期限 減少合併報表層級數 國外公司 採相同會計原則 資料來源負責正確性 關鍵路徑活動重新排序 重新安排 資料提供系統時程 去除非必要記帳 辨認並 更正錯誤 發生原因 重新安排非關鍵作業 結帳與 合併報表流程 政策 系統 流程

21 Policy & Process Vs. Technology
集團合併報表作業規範之內容 第一章 總說明 第一節 本規範訂定之目的 第二節 本規範適用之範圍 第三節 本規範之實施與修訂 第二章 合併報表編製組織與工作計畫 第一節 合併報表編製組織與職責 第二節 併報表編製之工作計畫 第三章 合併報表編製個體與關係企業 第一節 合併報表編製個體的認定 第二節 聯屬公司代碼的訂定與增修 第三節 聯屬公司代碼清單 第四章 集團統一會計科目表 第一節 集團統一會計科目的編碼說明 第二節 集團統一會計科目的編碼與名稱 第三節 集團統一會計科目的說明 第五章 聯屬公司間交易事項會計政策、對 帳程序與報表格式 第一節 總 則 第二節 合併聯屬公司間外幣交易之匯率政策 第三節 合併聯屬公司間交易對帳程序 第四節 對帳使用的報表格式 第六章 集團合併報表財務資訊 第一節 集團合併報表財務資訊的相關規範 第二節 集團合併報表財務資訊的內容 第七章 合併報表之編製政策與程序 第一節 合併報表編製之重要政策 第二節 合併報表之編製程序 第三節 合併沖銷之流程說明 第四節 合併報表編製之工作底稿 Policy & Process Vs. Technology

22 追求利益關係人權益、執行策略計劃過程中不斷確認、評估並降低營運風險。
Optimization Capital Planning Strategic Measurement Performance Management Finance Function Enforcement Policy 風險管理 財務長任務 CFO Management Stakeholder Management Risk Operations Financial 定 義 追求利益關係人權益、執行策略計劃過程中不斷確認、評估並降低營運風險。 流程 績效衡量 確認風險 定義並檢討風險環境 辨認風險發生原因與產生的影響 管理風險 評估並排序風險程度 維護並檢討風險管理策略與方針 執行風險管理策略 衡量與報告風險暴露程度 衡量並報告風險管理策略執行成效 評估內部資訊揭露控制有效性，並向董事會或審計委員會報告 檢討風險狀況次數 風險管理失敗實例 風險類型的一致程度 組織角色 風險管理主管/主辦 風險評估專員 組織架構 科技與工具 風險管理專業人員應集中設置專司設計與監督 風險政策之遵行(如控制點)則應分散設置 風險價值 (Value at Risk) 風險管理應用軟體 風險評估應用軟體 風險管理預設文件格式與工具 保證/保險應用軟體 流程圖

23 政府管制 – 晶圓廠，大陸投資， 天然災害-颱風、火災，競爭對手 股東關係- 公司治理、透明度、、聯電合併前透明度不佳、特力屋、鴻海
企業風險模型﹝經濟學人﹞ 企業外部存在的風險，來自市場、產業、政府法令、政治、金融、天然災害等層面，環境風險是屬於不可控的風險，影響性也較大，通常會造成相關的流程與決策風險 環境風險 競爭對手 政治 敏感度 法令規定 股東關係 政府管制 可取得資本 行業特性 災難損失 金融市場 環境風險 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 流 程 風 險 營 運 風 險 顧客滿意度 人力資源 產品發展 效率 產能 績效落差 營業週期 資源限制 障礙 遵循 企業干擾 產品/服務失敗 環境保護 員工健康與安全 商標/品牌毀損 領導 權限 外包 績效誘因 變革能力 溝通 29 30 31 26 27 28 授 權 風 險 財 務 風 險 利率 匯率 權益 商品 金融工具 現金流量 機會成本 流動資產集中度 違約 信用集中度 擔保品 付款 11 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 12 價格 13 14 攸關性 整合性 存取 可獲得性 基礎建設 35 36 32 33 34 資訊處理/科技風險 15 此一風險模型往下開展可包括 流程-營運、授權、資訊、舞弊、財務 決策資訊- 營運、財務、策略 每一風險應建立其定義，舉例： 政府管制 – 晶圓廠，大陸投資， 天然災害-颱風、火災，競爭對手 股東關係- 公司治理、透明度、、聯電合併前透明度不佳、特力屋、鴻海 資訊-資訊安全保密協定、智慧財產權 管理當局及員工舞弊 財務風險-匯率風險、投資風險 16 流程愈長，或流程集中，都會增加風險，流程設計必須掌握的原則是「服務客戶」、「產生效益」，不能因人設事，增加不必要的流程 流程風險 17 流動性 18 19 20 21 舞 弊 風 險 22 信用 23 管理欺騙 員工欺騙 非法行為 未授權使用 聲譽 24 37 40 25 38 41 39 若將「環境風險」、「流程風險」比喻成人的血肉，「決策風險」就是骨架，檢視是貫穿第三者的過程。「決策風險」是蒐集資訊、選定方案、產生行動，領導人要衡量的資訊會來自表中內在外在風險橫向指標 決策風險 決 策 風 險 舞 弊 風 險 財 務 面 策 略 面 58 預算與計畫 會計資訊 財務報告評鑑 稅賦 退休金 投資評估 法令規定報告 環境審視 企業獲利模式 企業產品與 投資組合 企業評價 組織結構 資源分配 計畫 生命週期 策略衡量 訂價 合約承諾 衡量方式 結盟 65 70 54 59 66 71 55 60 67 72 56 61 57 73 62 68 63 69 64

24 政策推行 定 義 財務長任務 定義、發展並維持政策與程序，並確保控制點與標準程序的遵行。 對政策與程序提出意見予執行長與審計委員會。 流程
Optimization Capital Planning Strategic Measurement Performance Management Finance Function Enforcement Policy 政策推行 財務長任務 CFO Management Stakeholder Management Risk Operations Financial 定 義 定義、發展並維持政策與程序，並確保控制點與標準程序的遵行。 對政策與程序提出意見予執行長與審計委員會。 流程 績效衡量 發展並維護政策與程序 發展並維護道德、營運與會計政策與程序 發展並維護內部控制與資訊揭露控制 發展並維護控制與稽核程序 執行內外部稽核 執行內部稽核 (法務、資訊揭露、訴訟、營運、系統、ISO等) 支援外部查核 報告政策遵行結果予利益關係人 報告查核結果 主導政策遵行與資訊揭露簽署流程 法務遵行偏差 因偽冒沖銷金額 資訊發佈及時性 政策透明化程度 俎織角色 財務主管/主辦 政策遵行與推動主辦 政策與程序協理 遵行檢討與評估專員 資訊揭露控制遵行協理 組織架構 科技與工具 集中設置。 非常設遵行查核小組，以統籌管理資訊揭露控制與政策遵行。 可外包專門機構執行大量查核作業，公司內部小組仍應領導、管理其運作並評估執行效果。 查核架構 (Audit Frameworks) 政策遵行應用軟體 政策遵行結果報告

25 風險管理架構

26 財務組織管理 定 義 財務長任務 將財務願景與發展方向與整體策略相連結。主導財務核心任務的平衡表現。 評估財務組織與工作團隊的績效。 流程
CFO Foster Performance Realization Plan Business & Tactics Envision Value Chain Strategy Support Decision Making Perform Financial Operations Enforce Control & Efficiency Define/ Manage Risk Strategies & Policies Manage Finance Function Stakeholders 財務組織管理 財務長任務 定 義 將財務願景與發展方向與整體策略相連結。主導財務核心任務的平衡表現。 評估財務組織與工作團隊的績效。 流程 績效衡量 管理財務組織 結構化並平衡設計各項財務組織的核心任務 維持財務實務之整合性 管理財務工作團隊 財務人員流動率 內部顧客滿意度 財務功能成本 查核結果 財務營運改善目標達成率 組織架構 組織角色 小型、整合之領導團隊，具備清楚的角色定義與責任。 責任範圍包括所有財務功能，包括全球或地區之事業單位。 偏好扁平的組織，管轄權內人員頭銜、責任較有明確關係以便控制。 非常設特別小組討論關鍵議題(包括溝通、繼任計劃等)。 設置小型公司投資人關係小組。 可與經濟、研究或其它環境預測專家或團體形成合作關係。 清楚地定義角色、責任與報告權責。 與董事會、執行長間形成緊密的管理陣線。 公司「看守者」(Steward) 與「策略家」(Strategist) 企業整合主管 企業關係經理 利益關係人主管 財務資訊主管 科技與工具 財務績效結果報告 計劃領導能力 財務入口網站 支援服務協定(SLA) 企業系統管理 股東價值分析

27 財會人員須具備之技能 Toolbox requirements for CVO function
Does the finance function currently possess this? If not, how can they acquire? Skills Analytical thinking Quantitative/numerical synthesis Qualitative information synthesis Critical thinking Strategic thinking/planning Detail oriented Effective communicator Yes --- Competencies Broad cross-functional focus Program management Business / industry knowledge Proactive opportunity discovery Risk management competence Stakeholder need awareness No Yes Functional rotation program --- Research and KM Mindset change Attributes Visionary/global perspective Open minded Relationship oriented Objectivity and value focused Mentor/partner/team player Knowledge builder Yes ---

28 (Capability Diagnostic)
轉型之進行方式 進行方式 轉型之進行方式分為5個主要步驟： 診斷與評估、設計、轉型、展開行動、衡量與持續改善 現況診斷 (Capability Diagnostic) 願景與設計 (Vision &Design) 建置 (Implementation) 診斷與評估 設計 轉型 展開行動 衡量與持續改善 確認轉型目標 確認現行環境 轉型細節設計 建立轉型機制 衡量績效 財務組織管理 評估並量化目標 描繪未來情境 驗證細節設計 轉型測試 實現利益 策略規劃 定義範圍 並啟動專案 發展轉型計劃 轉型建置 確認下一階段 轉型目標 資本最適化 進行診斷性訪談，並/或確認目前財務核心任務成熟度之工作研討會。 確認主要機會與轉型效益。 排序、選擇、定義範圍並證明具有高價值之轉型專案。 快速地瞭解並記錄目前環境之5個層面因素。 進行工作研討會以確認核心任務之未來情境。 評估、定義工作項目，設定時程與確認執行專案應投入之資源。 使用財務長管理架構中「最佳實務」設計轉型工作細節，包括5個層面因素。 不斷使用假想敵方式獲得對細節設計的驗證與利益關係人之瞭解與支持。 發展並驗證符合設計要求之最佳解決方案。 嚴格地測試解決方案，從個別角度到整合角度。 測試遷移/過渡計劃 定義、規劃並執行建置活動。 衡量並評估專案目標之達成。 確認、衡量並評估已實現之專案效益。 確認轉型新契機以及可能之效益。 確認與及時瞭解客戶轉型後狀況。 分析與解釋 財 務 長 管 理 架 構 利益關係人 管理 記錄與報告 風險管理 政策推行

29 包括有效的組織架構、角色扮演、報告權責與薪酬模型。
轉型之進行方式 (續) 進行方式 轉型之進行方式分為5個層面： 資訊、營運流程、組織架構、科技與工具與人力資源 資訊 流程 組織 科技 人員 財務組織管理 主要財務資訊、衡量與報告對經營管理 而言非常重要。 主要流程以支援 財務長扮演的角色。 包括有效的組織架構、角色扮演、報告權責與薪酬模型。 科技結構與 支援活動 適當人數、技術與能力之財務工作團隊。 策略規劃 資本最適化 清楚地定義財務資訊之組成。 資訊之高度可取得性。 攸關、可靠與精確。 為符合報告目的，資訊應容易被記憶與處理。 低價值之交易處理流程應予以一致化或標準化。 相同流程之集中化 與特定績效直接攸關之流程應分權處理。 有效地控制、管理流程之可靠性。 低成本、具效率地產出工作結果。 彈性的組織架構以便反應全球企業經營之變化。 分權與集權之平衡。 清楚第定義與溝通角色與責任。 整合 應用平台之標準化與整合。 共用資料定義與標準。 一版本之真實/單一來源之報告資料。 報告資料應支援各種討論分析。 有效之資料控制。s 資料入口。 人員之技術與能力組合應與符合角色需求。 具彈性之人員需求調度模型。 人員需求程度應根據財務作業之數量、複雜度與涉獵範圍廣度而定。 衡量績效並根據目標管理之。 建立開放、充份支援之工作環境。 分析與解釋 財 務 長 管 理 架 構 利益關係人 管理 記錄與報告 風險管理 政策推行

30 國內財會功能提升與轉型之案例 財會功能願景 與策略 策略 流程 人員 科技 擴 展 技 能 共 享 知 識 革 變 動 啟
遠東企業集團 台灣麥當勞 評估企業 風險及機會 改善基本財會 作業流程 策略 流程 人員 科技 提供具附加價值 之企業營運分析 發展績效 管理架構 擴 展 技 能 共 享 知 識 革 變 動 啟 財會流程作業改善與改造 台灣麥當勞 Glaxowellcome, fizer 誠品書局 作業制 成本管理制度 台積電、旺宏電子 遠傳電信、台北富邦銀行 上海商銀、中國建設銀行、建華金控、郵局 責任中心與績效 管理報告制度 裕隆汽車、台灣電力 華邦電子 旺宏電子 獲利率分析 台積電、台北富邦銀行 遠傳電信 上海商銀、中國建設銀行 財會功能知識管理 與變革管理 台積電 華邦電子

31 Q&A