《电子商务概论》 第4章 企业网络经营战略.

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1 《电子商务概论》 第4章 企业网络经营战略

2 第4章 企业网络经营战略 4.1 企业网络经营战略分析 4.2 企业网络经营战略的要素配置 4.3 企业网络经营总体进入战略
4.1 企业网络经营战略分析 4.2 企业网络经营战略的要素配置 4.3 企业网络经营总体进入战略 4.4 企业网络经营下的基本竞争战略 4.5 企业网络经营的战略管理过程 4.6 电子商务环境中传统企业的转变

3 4.1 企业网络经营战略分析 4.1.1 企业经营战略分析概述 4.1.2 企业网络经营战略分析 4.1.3 宏观分析 4.1.4 微观分析
4.1 企业网络经营战略分析 企业经营战略分析概述 企业网络经营战略分析 宏观分析 微观分析 返回本章首页 下一节

4 4.1.1 企业经营战略分析概述 1、概述 （1）战略的含义：泛指重大的、带有全局和决定全局的计谋。最早用于研究战争。
企业经营战略分析概述 1、概述 （1）战略的含义：泛指重大的、带有全局和决定全局的计谋。最早用于研究战争。 （2）企业经营战略的含义：企业的战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻找长期生存和稳定发展的途径，而优化配置企业资源、制定总体性和长远性的规划或计谋，是企业在一定时期内的方向和目标，是较长时期内全局性的方针政策。其实质是实现外部环境、企业内部条件与企业目标三者的动态平衡。

5 4.1.1 企业经营战略分析概述 1、概述 （3）企业网络经营战略
企业经营战略分析概述 1、概述 （3）企业网络经营战略 其目标与传统企业经营战略的目标相同，只是手段不同。把传统企业的经营方法同网络的特点结合起来，研究如何使企业获得更大的利润，如何占领更大的市场份额，如何争取到更多的客户等。

6 企业经营战略分析概述 2、网络经营的优势： 网络经营的优势在于能够以最快、最准确的方式获取顾客信息，并能将产品说明、促销、顾客意见调查、广告、公共关系、顾客服务等各种营销活动整合在一起，进行一对一的沟通，不受时间和地域的限制，达到营销组合所追求的综合效益。然而，也正是随着互联网的发展，从有形市场转向网络市场，使企业的目标市场、顾客关系、企业组织、竞争形态及营销手段等发生了改变，企业既面临着新的挑战，也存在着无限的市场机会。

7 4.1.1 企业经营战略分析概述 3、企业经营战略分析要点
企业经营战略分析概述 3、企业经营战略分析要点 企业是一个开放系统，在企业内部、企业和外部环境要素之间都发生着物质和信息的交换。企业的活动受到其内部和外部环境的影响。要正确的制定战略目标和实现目标，首先必须对企业的外部环境和内部环境进行分析。本节重点对企业的外部环境进行分析。 企业网络经营战略分析需要分层次、分步骤地规划与实施，可分为：战略分析、战略要素的配置、总体进入战略、基本竞争战略、战略管理过程等。 返回本节

8 4.1.2 企业网络经营战略分析 1、企业网络经营战略分析概述
企业网络经营战略分析 1、企业网络经营战略分析概述 企业网络经营战略分析是制定企业经营战略的前提，而其中主要是网络营销环境的分析。网络营销环境与传统营销环境最主要的区别在于网络的应用。网络营销环境是指影响企业网络营销活动及其目标实现的各种因素和动向。这些影响包括优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）等（SWOT）。可分为宏观环境与微观环境分析。

9 4.1.2 企业网络经营战略分析 1、企业网络经营战略分析概述
企业网络经营战略分析 1、企业网络经营战略分析概述 （1） 宏观分析：指对企业经营总体环境的分析，包括对一切影响企业经营的社会力量和因素的分析。主要包含四个方面的分析：①政治和法律环境（Politics）；②经济环境（Economics）；③社会和文化环境（Society）；④技术环境（Technology）（PEST）。 （2）微观分析：微观环境是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量，主要包括：顾客、竞争对手、供应者、替代品和潜在进入者等，这些都会影响企业为其目标市场服务的能力。因此，微观分析是主要包括：顾客分析、竞争对手分析、供应者分析、替代品分析、潜在进入者分析。

10 4.1.2 企业网络经营战略分析 2、网络经营战略模式的选择 （1）留住顾客增加销售
企业网络经营战略分析 2、网络经营战略模式的选择 （1）留住顾客增加销售 　　现代营销认为保留一个老顾客相当于争取五个新顾客。而网络双向互动、信息量大且可选择地阅读、成本低、联系方便等特点决定了它是一种优越于其它媒体的顾客服务工具。通过网络营销可以达到更好服务于顾客的目的，从而增强与顾客的关系，建立顾客忠诚度，永远留住顾客。

11 4.1.2 企业网络经营战略分析 2、网络经营战略模式的选择 （2）提供有用的信息刺激消费
企业网络经营战略分析 2、网络经营战略模式的选择 （2）提供有用的信息刺激消费 　　通过零售渠道销售的企业，它们可以通过网络向顾客连续地提供有用的信息，包括新产品信息、产品的新用途等，而且可根据情况适时地变化，保持网上的新鲜感和吸引力。

12 4.1.2 企业网络经营战略分析 2、网络经营战略模式的选择 （3）简化销售渠道、减少管理费用
企业网络经营战略分析 2、网络经营战略模式的选择 （3）简化销售渠道、减少管理费用 　使用网络营销进行销售对企业最直接的效益来源于它的直复营销功能：即通过简化销售渠道、降低销售成本、最终达到减少管理费用的目的。利用网络进行直销，对顾客而言必须方便购买，使顾客减少购物时的时间、精力和体力上的支出与消耗；对企业而言，实现简化销售渠道、降低销售成本、管理费用的目的。

13 4.1.2 企业网络经营战略分析 2、网络经营战略模式的选择 （4）让顾客参与、提高客户的忠诚度
企业网络经营战略分析 2、网络经营战略模式的选择 （4）让顾客参与、提高客户的忠诚度 　　报纸和杂志出版商通过他们的网页来促进顾客的参与。使顾客能根据自己的兴趣形成一些有共同话题的“网络社区”，这样会有效地提高客户的忠诚度。

14 4.1.2 企业网络经营战略分析 2、网络经营战略模式的选择 （5）提高品牌知名度、获取更高利润
企业网络经营战略分析 2、网络经营战略模式的选择 （5）提高品牌知名度、获取更高利润 　　将品牌作为管理重点的企业可通过网页的设计来增强整个企业的品牌形象，如可口可乐，耐克等著名品牌都已采用网络作为增强品牌形象的工具。突出品牌的宣传，引起树立整体的企业品牌形象，建立顾客忠诚度，实现市场渗透，最终达到提高市场占有率的目的。

15 4.1.2 企业网络经营战略分析 2、网络经营战略模式的选择 （6）数据库营销
企业网络经营战略分析 2、网络经营战略模式的选择 （6）数据库营销 　　网络是建立强大、精确的营销数据库的理想的工具，因为网络具有即时、互动的特性，所以可以对营销数据库实现动态的修改和添加。拥有一个即时追踪市场善的营销数据库，是公司管理阶层做出动态的理性的决策的基础。如对目标市场进行精确的细分、对商品的及时调整等都可以实现。 返回本节

16 宏观分析 1、技术环境分析 主要分析企业所处的“科学技术环境”对企业经营活动带来的和可能带来的影响。 （1）有利因素： 计算机网络的普及和成熟： 1995年以来，计算机技术、数据通讯技术的飞速发展与结合产生了计算机网络技术。世界各国企业大量进入互联网络，INTERNET逐渐成为全球通信与交易的媒体。

17 4.1.3 宏观分析 1、技术环境分析 （1）有利因素： 信用卡的普及应用：
宏观分析 1、技术环境分析 （1）有利因素： 信用卡的普及应用： 信用卡以其方便、快捷、安全等优点而成为人们消费支付的重要手段，并由此形成了完善的全球性信用卡计算机网络支付与结算系统，使“一卡在手、走遍全球”成为可能，同时也提供了重要的网上支付手段 。

18 4.1.3 宏观分析 1、技术环境分析 （2）技术瓶颈： 产品开发技术与开发速度必须提高，以便在尽量短的时间里完成顾客的个性化需求。
宏观分析 1、技术环境分析 （2）技术瓶颈： 产品开发技术与开发速度必须提高，以便在尽量短的时间里完成顾客的个性化需求。 需要有足够和充裕的网络带宽，以节省客户网上时间； 善配送点分布、配送方式的选择、配送设备与配送技术的设计，保证客户网上购物完成时间低于传统购物方式的完成时间。

19 宏观分析 1、技术环境分析 （2）技术瓶颈： 电子商务的技术标准：积极采用国际标准并与之接轨；满足国家电子商务发展的实际需求；其制定与应用应该和监督部门广泛地协商一致；有助于应用的可靠性、可操作性和方向性；遵循国家标准化相关法律和规章。（政府在电子支付、信息和网络安全、数据交换等技术标准方面应发挥主导作用。） CA中心建设问题： CA是负责发放和管理电子证书的机构，其内部网络和数据的安全特别重要。

20 宏观分析 （2）技术瓶颈： CA中心建设问题：我国的CA建设尚处于初步阶段。目前国内的CA认证中心主要分为区域性CA认证中心和行业性CA认证中心。 广东省电子商务认证有限公司是由广东省人民政府批准建立的国内较为著名的一家区域性认证机构。( 上海市电子商务安全证书管理中心有限公司（SHECA，简称上海CA中心）是信任服务和安全认证服务的专业提供商 。SHECA与上海市企业代码证中心合作，将企业代码证和企业数字证书一体化，为企业网上交易、网上报税、网上报关、网上作业奠定基础，免去企业面对众多的窗口服务的苦累。（

21 宏观分析 （2）技术瓶颈： 标准化问题：据对638家企业的调查统计，在产品编码标准上，已经全部实现编码的只占19.9%，部分实现的占45.8%；在管理科目标准上，已经全部实现编码的只占13.2%，部分实现的占43.8%。很多企业在没有行业标准的情况下，自行建立企业、产品以及物流等代码，既浪费了资源，又阻碍了企业间信息流和物流的畅通。另外，在数据接口标准上，由于各部门各不相同，加重了企业负担。

22 宏观分析 2、社会环境分析 计算机网络的普及和成熟改变了人们的工作和生活方式，也给企业创造了大量的商机。（网上购物、网上医疗、远程教育……） 目前接入互联网的国家超过175个；接入网络100万个；计算机1亿台；用户接近5亿；WEB站点0.7亿个 。为电子商务的使用和普及奠定了良好的群众基础。 要通过电子商务产生经济效益，需要一定的客户规模。我国目前的网络用户数量还很难支持电子商务企业的经营。

23 4.1.3 宏观分析 3、法律环境分析 法律环境：国家主管部门及省、市、自治区颁发的针对网上交易的各项法规、法令、条例等。
宏观分析 3、法律环境分析 法律环境：国家主管部门及省、市、自治区颁发的针对网上交易的各项法规、法令、条例等。 法律的滞后：互联网是一个技术领先于法规的开放市场，它发展得太迅速，每次出现新服务在原有的管理办法中都没有与之相关的条例。电子商务也是一个全新的商务模式，对电子商务并没有标准的法律文献，只能暂时引用普通的经济法律条文。而目前我国的经济立法本身就还很不完备，涉及网络应用的相关法规就更少了，远远不能适应电子商务的发展。

24 宏观分析 3、法律环境分析 立法保护网上交易双方的权益：做生意就避免不了发生纠纷，而网上纠纷又有其独特性。Internet是一个缺乏“警察”的信息公路，它缺少协作和管理，信息的跨地区和跨国界的传输又难以公证和仲裁。如果没有一个成熟的、统一的法律系统进行仲裁，纠纷就不可能解决。 网上交易的法律保护：随着电子签名的广泛应用，从法律上保障电子认证以及电子签名的法律效力也就更加迫切。而目前网上交易缺乏法律的认可和保护（如经济合同法不承认网上交易合同。网上交易也将会引发一系列的法律问题。

25 4.1.3 宏观分析 3、法律环境分析 知识产权保护：（版权、专利、商标、域名等） 各种网络安全手段必须与现有国家法律、政策相一致。
宏观分析 3、法律环境分析 知识产权保护：（版权、专利、商标、域名等） 需要相关的网上交易的仲裁机构：网上虚拟环境中进行的贸易需要一个公正、可以信赖的仲裁机构——政府机构或政府指定机构。同时，政府应在法律上对电子商务的各个方面进行规范和限定，尽快完成相应立法。 各种网络安全手段必须与现有国家法律、政策相一致。

26 4.1.3 宏观分析 4、经济环境分析 20世纪80年代的世界经济格局：以美日的竞争为主导日本企业模式占优。
宏观分析 4、经济环境分析 20世纪80年代的世界经济格局：以美日的竞争为主导日本企业模式占优。 90年代世界经济进入知识经济时代，市场全球化，信息化美国企业的信息化和电子商务迅速发展美国在竞争中走在最前列。 新一轮竞争。我国经济体制改革深入进行，加入WTO，对外开放电信、IT、银行、等重要市场，同时大批国内企业进入世界市场。网络时代的企业，不但要熟悉跨国市场顾客的特性，争取信任与满足其需求，还要安排跨国生产、运输与兽后服务等。网上交易等将成为世界各国的主导贸易方式和竞争方式。 返回本节

27 微观分析 微观分析主要包含以下四个方面的分析： 顾客分析 竞争对手分析 供应者分析 替代品分析 潜在进入者分析

28 4.1.4 微观分析 1、顾客分析（或消费者行为研究） （1）顾客类型：企业用户，个人用户。 （2）顾客购买行为分析：
微观分析 1、顾客分析（或消费者行为研究） （1）顾客类型：企业用户，个人用户。 （2）顾客购买行为分析： ① 供应者遍布国际市场，提供了用户的侃价能力。② 顾客个性消费的回归。③ 顾客消费主动性增加，期望购买的方便性。④ 顾客的购买行为影响网上商品的采购。⑤ 顾客查询信息的动机是网络经营发挥其潜力的关键因素。⑥ 网络用户从产品设计到外形和服务，要求的质量和精细程度都非常高。

29 4.1.4 微观分析 1、顾客分析（或消费者行为研究） （3）顾客的其它行为分析
微观分析 1、顾客分析（或消费者行为研究） （3）顾客的其它行为分析 顾客拥有更多关于产品本身、价格和成本的信息；有更多的公司争夺客户的注意力；分销成本更低，使得有更多的公司可以直接接触到客户。媒介技术使得公司拥有不止一个客户，他们通过媒介公司相互关联，如报纸业。它的客户中，有的需要报纸提供的新闻，有些需要报纸提供一部分广告空间向读者销售他们的产品或服务。

30 4.1.4 微观分析 2、竞争对手分析 （1）网络环境下竞争模式的变化
微观分析 2、竞争对手分析 （1）网络环境下竞争模式的变化 企业在进入网络经营之前，应对该领域企业之间的竞争模式进行分析，以便做好准备工作。在网络环境下企业管理机制、竞争模式等均发生了如下的改变： ① 企业的产、供、销业务流程发生了变化； ② 企业的供应链缩短，分销渠道减少，各方面费用降低，使得价格竞争将更为激烈； ③ 企业规模上的差距对企业竞争力的影响缩小； ④ 扩大了企业的竞争领域（从常规竞争扩大到无形的虚拟竞争空间； ⑤ 国际间的价格水平趋于标准化，国别间的价格差别缩小。

31 微观分析 2、竞争对手分析 （2）竞争对手分析 现有公司之间的激烈的竞争可能导致价格大战的发生，对很多产品来说，互联网的产生都意味着将有更多的竞争。如图书零售业。一家地区的图书零售商在过去只需面对同城或临近城市书店的竞争，有了互联网，由于这一地区的顾客可以从不断增加的网络销售商中购买，因此它面临的竞争对手的数量会迅速增加。一方面，竞争者可以来自全世界的任何地方，这使得竞争对手大大增加，另一方面，市场也扩展到全世界，它减少了竞争，因为这时大家有一张更大的饼可以分。

32 微观分析 3、潜在进入者分析： 潜在进入者可以迫使现有的公司产品发低价销售，或者迫使公司花费资金阻止它们进入。其结果是公司现有利润降低。互联网向潜在进入者提供了信息，现有公司面临的进入威胁就会增大，无处不在的特性，也使得进入的威胁增加了；由于互联网低成本的特性，对于那些进入依赖于某种形式的媒介技术的产业来说，进入的威胁将大大增加。 对于潜在进入者，主要分析它的进入障碍： ① 进入网络的技术障碍很低（因为WWW是目前最为廉价的营销工具）；② 企业经验曲线不再是主要的进入障碍；③ 企业规模也不再是主要的进入障碍。

33 4.1.4 微观分析 4、供应商分析 （1）供应商的特点分析：
微观分析 4、供应商分析 （1）供应商的特点分析： 网络经营领域的供应商具有如下的特征： ① 供应商面向国际市场，地域优越性逐渐淡化； ② 通过网络，中小企业也能以较低的成本参与竞争； ③ 网络环境给企业和顾客提供了密切的信息交流场所，企业与顾客的沟通交流更有效和快捷，企业对顾客的需求更加了解； ④ 基础设施（如仓储设施、产品展示厅、销售店铺等）减少。在网络环境下，许多商业活动可以在虚拟的网上商店进行，经营商品的种类、库存及定价可以灵活掌握。

34 微观分析 4、供应商分析 （2）其它分析 产业中的供应商的力量很强，它通过提高价格或降低产品质量迫使产业的利润下降。这种力量的来源之一是供应商对公司产品、价格和成本的信息的了解、而其他人是不了解这些信息的。公司对供应商和它所购买的产品越了解，在侃价中就越占有利位置。由于互联网消除了公司和供应商之间的信息不对称的情况，平衡了公司和供应商之间在讨价还价能力上的差距。 返回本节

35 4.2 企业网络经营战略的要素配置 4.2.1 产品或服务范围 4.2.2 资源配置 4.2.3 寻求竞争优势 4.2.4 协同作用
4.2 企业网络经营战略的要素配置 产品或服务范围 资源配置 寻求竞争优势 协同作用 返回本章首页 下一节

36 4.2 企业网络经营战略的要素配置 企业在制定网络经营战略时，需要在网络环境下寻求外部环境可能带来的机会（Opportunities）、避开外部环境可能造成的威胁（Threats）、挖掘企业内部的优势（Strengths）、克服企业内部的劣势（Weaknesses），以便制定企业未来的经营范围、成长方向、竞争模式、企业结构调整、资源配置、目标实施等的总体方案。 企业在制定网络经营战略时，需要考虑以下四个要素： ① 产品或服务范围（或经营范围）；② 资源配置；③ 竞争优势；④ 协同作用。 下面分别进行简要介绍。

37 产品或服务范围 1、企业经营（或服务）范围 经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。对于企业来说，应该根据自己所处的行业，自己的产品和市场来确定经营范围。就是说只有产品和市场相结合，才能形成企业的经营业务。

38 4.2.1 产品或服务范围 2、企业经营（或服务）范围考虑的分析：
产品或服务范围 2、企业经营（或服务）范围考虑的分析： 一个企业可以提供多种产品和服务，但并非所有产品和服务都适合在网上交易。网络经营需要选准产品与服务范围。网络企业可以考虑以下问题： （1） 容易在网上销售的产品——与计算机有关的产品。 （2）不容易在网上销售的产品——需要尝试或观察才能作出购买决策的产品。 （3）服务产品一般适合于网上经营——查询、咨询、预订、信息沟通等。

39 4.2.1 产品或服务范围 2、企业经营（或服务）范围考虑的分析：
产品或服务范围 2、企业经营（或服务）范围考虑的分析： （4）最具有开发潜力的客户——互联网使用者（教育水准、购买力、消费观念），年轻人、中产阶级、较高学历。 （5）网络环境下中间商业务的重要性降低（生产商可与最终用户直接联系）；送货服务的需求增大。 （6）企业需要考虑直接向用户提供售后服务，而不是由分销商来承担。 返回本节

40 资源配置 1、企业资源概述 企业资源是企业实现生产经营活动的支持点，主要包括：人力资源（MRP）、物力资源、财力资源、开发技术资源、生产技术资源、管理技术资源、信息资源等。 企业资源疲乏或处于不利景况时，企业的经营范围会受到限制。企业资源配置在确保企业获得成功上比经营范围更重要。 资源配置是指企业过去和现在资源、技能配置的水平和模式。资源配置的好坏将极大地影响企业实现自己目标的程度。

41 4.2.2 资源配置 2、企业资源配置的内容 （1）网络信息系统资源的建设：企业推进网络经营速度的载体和物质保障。
资源配置 2、企业资源配置的内容 （1）网络信息系统资源的建设：企业推进网络经营速度的载体和物质保障。 （2）Intranet的建设：Intranet技术源于Internet，但同时具有自身的技术特色（严格的安全保密措施，页面设计要满足速度需要）。 （3）电子商务网络平台的统筹规划：信息基础设施的建设和运营部门应提供优良的基础信息通信网络，确保电子商务在公平合理的市场环境中竞争发展。安全认证是实现电子商务的关键。

42 4.2.2 资源配置 2、企业资源配置的内容 （4）组织机构的设置：网络营销要涉及到营销部门和信息技术（IT）部门，要通力协助，互相配合。
资源配置 2、企业资源配置的内容 （4）组织机构的设置：网络营销要涉及到营销部门和信息技术（IT）部门，要通力协助，互相配合。 （5）人力资源的调整：根据网络经营需要，及时调整供应商、销售商、客户的关系结构。改变传统的组织形态，提升信息管理部门的功能。 （6）管理方式的引入：除了一定的技术投入和技术支持，还要引入先进的管理方式。如：网络连锁经营，业务外包，特许经营等先进营销方式。 返回本节

43 寻求竞争优势 1、竞争优势概述 竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。 2、 核心竞争力 即企业在研发、设计、制造、营销、服务等在某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的能力。核心竞争力有三个显明特征：一、明显的竞争优势，即较强的竞争差异性；二、扩展应用的潜力，即良好的可持续发展性；三、竞争对手难以模仿，即独特的专有性。

44 4.2.3 寻求竞争优势 3、企业寻求竞争优势的途径 （2）增加顾客价值 （3）扩大产品生产规模，提高经营利益
寻求竞争优势 3、企业寻求竞争优势的途径 （1） 拓广销售领域 （2）增加顾客价值 （3）扩大产品生产规模，提高经营利益 （4）发挥网络优势，开展互动式营销。 （5）跨时空全过程经营 返回本节

45 4.2.4 协同作用 1、协同作用的概念 2、协同作用的类型
协同作用 1、协同作用的概念 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是分力之和大于各分力简单相加的结果。在企业管理中，协同作用是指企业总体资源的收益要大于各部分资源收益之和。 2、协同作用的类型 一般来说，企业的协同作用可以分为以下四类： （1） 投资协同作用；（2） 作业协同作用；（3）销售协同作用；（4）管理协同作用。 返回本节

46 4.3 企业网络经营总体进入战略 总体进入战略的形式 确立总体进入战略时的注意问题 返回本章首页 下一节

47 4.3.1 总体进入战略的形式 1、自己创立一个网络企业 2、并购已有的网络企业
总体进入战略的形式 传统行业进入网络领域一般有三种战略形式： 1、自己创立一个网络企业 优点：投资少，运营与管理方便，可以根据需要建立与原先业务相联系的网站。 缺点：需要开拓市场，投资见效周期长，需要重新培训人员，可能受到原先网络企业的排挤。 2、并购已有的网络企业 优点：可以很快进入网络领域，企业的投资能立即见效，企业不必花时间再培训网络人员。

48 4.3.1 总体进入战略的形式 缺点：并购的费用较高，并购的网络企业能否很好的与企业原来的业务相联系，很难把握。
总体进入战略的形式 缺点：并购的费用较高，并购的网络企业能否很好的与企业原来的业务相联系，很难把握。 3、与相关的网络企业合资经营 优点：企业不必花很大的资金就可达到进入网络行业的目的，企业既可把原有的业务搬到网上，又可开拓新市场，实现传统企业与网络科技企业的强强联合。 缺点：企业不能单独决定网络企业的发展方向。 返回本节

49 确立总体进入战略时应注意的问题 1、进入之前的比较和分析 进入前进行行业分析，行业与网络行业有何联系，与其他网络企业相比有何优势，最后确定采用何种方式进入网络领域。 2、要有明确的目的 网络行业虽然是朝阳产业，但并非所有人和企业都可以做，怎样利用网络以及利用的程度等都应根据具体的实际情况而定。 3、 开拓市场需要一定过程 传统企业进入网络领域往往经验较少，另外开拓市场需要一定过程，切忌急功近利。 返回本节

50 4.4 企业网络经营下的基本竞争策略 4.4.1 企业在网络经营下的低成本战略 4.4.2 企业在网络经营下的差别化战略
4.4 企业网络经营下的基本竞争策略 企业在网络经营下的低成本战略 企业在网络经营下的差别化战略 目标集中战略 返回本章首页 下一节

51 4.4.1 企业在网络经营下的低成本战略 1. 降低采购成本 2. 降低服务成本 3. 降低信息处理成本 4. 降低营销成本
企业在网络经营下的低成本战略 低成本战略的实现途径可以采用下面几种模式 1. 降低采购成本 2. 降低服务成本 3. 降低信息处理成本 4. 降低营销成本 5.降低生产成本 返回本节

52 4.4.2 企业在网络经营下的差别化战略 1. 产品开发个性化 2. 用户服务差别化：（内部网用户、家庭用户、商业用户、全球用户）
企业在网络经营下的差别化战略 差别化战略的实现途径可以采用下面几种模式 1. 产品开发个性化 2. 用户服务差别化：（内部网用户、家庭用户、商业用户、全球用户） 3. 促销手段新颖化 4. 网络营销的全过程化 5. 顾客购物的方便化（售前、售中、售后） 返回本节

53 4.4.3 目标集中战略 1、销售集中型战略 逼利用各种技术给用户创造真的网上购物环境 保证网上购物的安全性
目标集中战略 1、销售集中型战略 销售集中指企业建造网站主要是为了拓宽销售途径，借助于网络的交互性、直接性、实时性和全球性，为客户提供方便快捷的网上销售。这样减少了销售的中间过程，从而降低了商品的销售价格，但为了充分发挥网络的销售潜力，商家还应在以下几方面下功夫： 逼利用各种技术给用户创造真的网上购物环境 保证网上购物的安全性 企业必须在网络环境中对整个销售过程制定策略

54 4.4.3 目标集中战略 2、服务集中型战略 以顾客为中心 以顾客能接受的成本制定产品价格 产品的分销以方便顾客为主
目标集中战略 2、服务集中型战略 网络发展使得顾客可以直接与产品生产者或服务提供者进行沟通，顾客在营销过程中地位得到提升，参与性增强，这要求企业将传统被动了解市场和制定实施营销策略的4P（产品/服务、价格、分销、促销）模式改为以顾客为中心的4C（顾客、成本、方便、沟通）模式。重点考虑顾客的需求和便利。服务集中型战略主要实现途径有： 以顾客为中心 以顾客能接受的成本制定产品价格 产品的分销以方便顾客为主 促销转换为与顾客沟通和联系

55 4.4.3 目标集中战略 3、品牌集中型战略 属性：企业的品牌应首先使人想到某种属性（如其经营内容）
目标集中战略 3、品牌集中型战略 品牌集中型的目标主要是在网上建立自己的品牌形象，建立顾客的品牌忠诚度。网络环境下企业的品牌实际上就是企业的名称和域名。网络企业品牌的创建应从以下几方面着手： 属性：企业的品牌应首先使人想到某种属性（如其经营内容） 利益：这里包含了经营者和客户两方面的利益。 价值：这里的价值是指其品牌价值（企业的无形资产） 文化：不同企业品牌代表不同的企业文化 个性：企业的个性反映了企业决策者的个性 用户：一个知名的品牌后面一定有一个固定的用户群 返回本节

56 4.5 企业网络经营的战略管理过程 4.5.1 企业使命的确定 4.5.2 企业发展目标的确立 4.5.3 市场定位
4.5 企业网络经营的战略管理过程 企业使命的确定 企业发展目标的确立 市场定位 电子商场的建立 竞争对手分析 企业组织机构的设计 网络营销策划 返回本章首页 下一节

57 4.5.1 企业使命的确定 企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向，总目标，总特征和总的指导思想。企业使命所包含的内容如下：
企业使命的确定 企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向，总目标，总特征和总的指导思想。企业使命所包含的内容如下： （1）企业定位：指企业根据自己的特点、所拥有的技术、产品和服务的市场来界定自己的经营方向，确定自己的位置。 （2）企业理论：指企业的基本信念、价值观、抱负和哲理的选择，是企业的行为准则。 （3）公众形象：指在公众中树立的企业形象。 （4）利益群体：包括：企业内部（指董事会、股东、管理人员和职工）和外部（指顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众）利益群体及个人的合理要求。 返回本节

58 4.5.2 企业发展目标的确立 参加制定企业发展目标的人员：企业战略决策层、策略管理层和业务操作层的相关人员。
企业发展目标的确立 参加制定企业发展目标的人员：企业战略决策层、策略管理层和业务操作层的相关人员。 企业发展目标的确定：① 企业首先应提出自己的战略目标，确定企业的经营范围和方向。② 其次是要提出企业的长期目标和短期目标。由于网络发展的速度非常快，这种分段制定一些短期目标更能适应这种需要，短期目标是解决在发展过程中遇到的具体的局部目标。③ 总之，企业在引入网络经营的时候应根据自身的特点，设定相应于不同效应的明确的目标。 返回本节

59 4.5.3 市场定位 1. 网络经营的对象定位 2. 网络经营商品定位 网络经营的市场定位分为对象定位和商品定位。
市场定位 网络经营的市场定位分为对象定位和商品定位。 1. 网络经营的对象定位 现在的市场越来越大，企业不可能提供适合所有人的产品和服务，没有准确的市场定位，就意味着失去市场。企业应选择合适的经营对象来开发自己的产品。经营对象的定位主要依据以下几个因素： （1）按年龄段进行市场分析； （2）按性别进行市场分析（3）按地域进行市场分析； （4）按消费行为分析 2. 网络经营商品定位 网络企业面对的是一个虚拟的经营市场，应认证分析商品的属性，科学的筛选符合网络销售的商品。 返回本节

60 4.5.4 电子商场的建立 1、电子商场定义：指发布产品信息并接受订单的Web站点。 2、电子商场的实现：
电子商场的建立 1、电子商场定义：指发布产品信息并接受订单的Web站点。 2、电子商场的实现： （1） 确定WEB的发布策略，页面维护与测试，页面链接的组织与维护。 （2）软/硬件的选择，域名注册，ISP的选择，搜索引擎的注册，防火墙的设置。 （3）确定WEB需要提供那些交互性使用。 （4）数据库的选择。 （5）建立动态网页，提供个性化服务，保证安全性。 （6）提供可靠的结算方式。 （7）有效可靠的物流管理及送货渠道。 返回本节

61 4.5.5 竞争对手分析 1. 对手的年度报告、季度评估、决策层信息。 2. 顾客对竞争者产品、服务、价格的评价。
竞争对手分析 了解竞争者的状况，可以通过直接访问竞争者的网站，或阅读有关竞争者的资料来了解对手的信息。主要内容包括： 1. 对手的年度报告、季度评估、决策层信息。 2. 顾客对竞争者产品、服务、价格的评价。 3. 行业技术发展动态、行业经济发展趋势等。 通过分析这些信息，可以准确把握本企业的竞争优势和劣势，及时调整企业的发展战略。 返回本节

62 4.5.6 企业组织机构的设计 1、网络经营带来的影响 2、企业组织重整的必要性
企业组织机构的设计 1、网络经营带来的影响 业务人员与直销人员的减少；组织层级的减少与扁平化；经销代理和分店门市数量的减少；销售渠道的缩短；虚拟经销商、虚拟商店、虚拟部门等企业内部和外部虚拟组织的盛行。 2、企业组织重整的必要性 以上这些因素的影响和变化，都将促使企业对于组织再造工程的迫切需要。随着网络的兴起，企业内部的作业方式、组织形式和员工的工作方式都将有所改变，个人工作的独立性与专用性将进一步提升（如：个人工作室、在家上班、弹性上班、委托外包、分享业务资源等）。 返回本节

63 4.5.7 网络营销策划 1. 网络促销的方式 2. 网络营销策划需要注意的问题 3. 网络营销策划的阶段性划分
网络营销策划 1. 网络促销的方式 2. 网络营销策划需要注意的问题 3. 网络营销策划的阶段性划分 4. 网络营销策划的过程设计 5. 企业形象设计 6. 企业营销组合设计 返回本节

64 4.6 电子商务环境中传统企业的转变 4.6.1 从功能管理向过程管理的转变 4.6.2 从利润管理向赢利性管理转变
4.6 电子商务环境中传统企业的转变 从功能管理向过程管理的转变 从利润管理向赢利性管理转变 从产品管理向顾客管理转变 从交易管理向关系管理转变 从库存管理向信息管理转变 返回本章首页 下一节

65 4.6 电子商务环境中传统企业的转变 企业网络战略的制订首先在于企业经营观念的创新，树立崭新的网络经营观念。工业经济时代，在市场经济条件下，强调企业通过竞争取胜，企业在积极主动生产产品，提供劳务来满足顾客需求的基础上实现企业的经营目标，获得企业的发展。在网络经济时代，企业应该树立“合作中有竞争，竞争中有合作”的观念，强调与竞争者的合作，与消费者、供应商的合作，目的只有一个，即共同研究、开发和生产出最优质的产品，实现共同的发展。

66 从功能管理向过程管理的转变 传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这‍些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突，供应链管理就是达成这种一致和‍协调的机制。 不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理供应链上游、下游的各个合作‍伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。 返回本节

67 从利润管理向赢利性管理转变 传统的管理将利润作为企业管理的重点，但现代管理认为‍利润只是一个绝对指标，用绝对指标衡量企业的经营业绩是不具可比性‍的，应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，赢利性就是一个相对指标。 国外企业界现在‍强调要进行赢利性管理，这种赢利性是建立在"双赢"基础上的，只有供应链各方均具有较好的赢利‍性，企业自身的赢利性才有可能得到保证。 返回本节

68 4.6.3 从产品管理向顾客管理转变 在卖方市场上，供应链的‍中心是由生产者向消费者倾斜的，顾客管理就成为供应链管理的重要内容。
从产品管理向顾客管理转变 在买方市场上，顾客是核心，是主要‍的市场驱动力，所以顾客需求、购买行为、潜在消费偏好、意见等都是企业‍要谋求竞争优势所必须争夺的重要资源。而顾客是供应链上重要的一环。 在卖方市场上，供应链的‍中心是由生产者向消费者倾斜的，顾客管理就成为供应链管理的重要内容。 返回本节

69 从交易管理向关系管理转变 传统供应链伙伴之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地，‍出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。 现代管理理论认为，可以找到一种途径‍能同时增加供应链各方的利益，这种途径就是，要协调供应链成员之间的关系，以协调的供应链‍关系为基础进行交易，以使供应链整体的交易成本最小化、收益最大化。 返回本节

70 从库存管理向信息管理转变 企业对待库存的心理一直都十分矛盾，一方面库存是财富，必须拥有；另一方面库存又是成本‍和累赘，必须尽可能摆脱。企业因为库存积压苦恼过，因为商品短缺着急过。在供应链成员之间，一会儿排斥库存、一会儿囤积库存，造成巨大浪费。 可以从另外的角度去考虑问题：用信‍息代替库存，也就是企业持有的是"虚拟库存"而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交‍付实物库存，那不是可以大大降低企业持有库存的风险吗？因此，用及时、准确的信息代替实物库‍存就成为供应链理论的一个重要观点。 返回本节

71 4.7 企业网络经营战略成功实例 海尔集团的网络经营战略 戴尔公司的网络经营战略分析 返回本章首页 下一节

72 海尔集团的网络经营战略 1、海尔概况 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%。 　目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。

73 4.7.1 海尔集团的网络经营战略 （1）没有顾客的忠诚度，就没有网上的生存权。
海尔集团的网络经营战略 2、海尔的网络经营策略 （1）没有顾客的忠诚度，就没有网上的生存权。 （2）只有对全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉度；只有拥有全球美誉度，才能参与新经济时代的竞争。 （3）创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。 （4）充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快则必须创新。 （5）让我们战胜满足感，以创新迎接新经济。

74 海尔集团的网络经营战略 2、海尔的网络经营策略 （6）利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力。 （7）经营自我，挑战自我。 （8）在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情地放大。 （9）给每个人参与的机会，并对参与的结果进行正确引导，达到合力推进的目的。 返回本节

75 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 1、戴尔计算机公司概况
戴尔公司的网络经营战略分析 1、戴尔计算机公司概况 近二十年来，计算机行业迅速发展，涌现了一大批杰出企业，同时也有很多名噪一时的大企业成为‍昨日黄花。在这个竞争激烈的行业中，有一个通过其独特的“直接模式”‍由一个手工作坊式的小企业，飞速的成长为全美第一，全球第二的计算机公司。这就是1984年创立的。

76 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 2、戴尔计算机公司的经营模式
戴尔公司的网络经营战略分析 2、戴尔计算机公司的经营模式 戴尔本人把公司经‍营上的成功归功于直接模式，而不仅仅是直销，戴尔的真正成功决不仅是把给销售商的利润还给消费者；也不是靠价格取胜，因为总会有人能够生产出价格更低的产品，那么戴尔直接‍模式的真正优势在哪里呢？ 戴尔的直接模式的核心思想就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的‍时间内直接送到顾客手上。

77 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 2、戴尔计算机公司的经营模式
戴尔公司的网络经营战略分析 2、戴尔计算机公司的经营模式 这种以客户为导向的直接模式使戴尔迅速进入了业界巨头的圈子，如今即使只按戴尔在互联网上的销售额来算，它也已经排进财富500大公司的前125家了‍。 和硅谷那些迅速发家的技术公司不同的是，戴尔公司并不是以技术见长。它孜孜以求并且也最擅长的就是尽可能消除一切中间环节，它在第一时间把市场需求和高度模块化的‍半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。目前，戴‍尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。

78 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 3、戴尔计算机公司的成功秘诀 戴尔成功的秘诀主要有以下三点：
戴尔公司的网络经营战略分析 3、戴尔计算机公司的成功秘诀 戴尔成功的秘诀主要有以下三点： 　　第一、直接与顾客打交道。了解他们的需求并把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的‍顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求，以及需要改进的地方。‍这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单‍的过程，而是通过电话拜访，面对面的互动，以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断的‍了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其它产品的建议，并知道顾客希望能买到‍什么样的新产品。 其它公司在接到定单之前已经完成产品的制造，所以必须猜测顾客想要什么样的产品。但‍是戴尔的方式是先了解顾客需求，再接受顾客定单，再进行产品制造。这样就能够保证按照顾客需‍求提供产品。

79 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 3、戴尔计算机公司的成功秘诀
戴尔公司的网络经营战略分析 3、戴尔计算机公司的成功秘诀 第二、市场细分。这一点看起来很简单，但在实际过程中许多企业并没有真正做到，而戴尔做到了。戴尔的具体做法是：不单单‍是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的微小差别，达到对顾客进行不断的‍细分。 　　这句话蕴涵三个要点： （1）戴尔的产品细分是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接‍触，了解他们的需求，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应的产品细分，这就‍是戴尔的做法。

80 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 3、戴尔计算机公司的成功秘诀
戴尔公司的网络经营战略分析 3、戴尔计算机公司的成功秘诀 （2）这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化。这和计算机行业的飞速发展相适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。 1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组‍织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996‍年，就从大型顾客市场中细分‍出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，‍戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为‍联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一‍般消费者两块业务，当年公司资产攀升到120亿美元。

81 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 3、戴尔计算机公司的成功秘诀
戴尔公司的网络经营战略分析 3、戴尔计算机公司的成功秘诀 （3）戴尔公司既与顾客直接接触，而且又随‍着市场的成长不断地对其进行细分，这样就对企业的组织结构带来了挑战。怎么进行组织‍重组才能适应业务飞速发展的需要？戴尔的做法是：对工作"细分化"。具体的说，当业务发展‍太快，公司就会把一个人员原来承担的责任分出去一部分，另由他人负责。这种细分方法也与对顾‍客的细分密不可分，它起源于销售领域，随着对顾客的不断细分，戴尔公司的销售人员也相应做了‍细分，有的专门负责大型用户，有的专门负责联邦政府，有的专门负责小公司……戴尔公司发现这‍样的专业化分工会产生更高的效率。逐渐的，这一方法成为公司进行重新组织的方向。这种方法与‍通常见到的，随着公司的发展，公司人员的责任范围会不断增加的做法是相反的。但这种做法，使‍得每个人更专注于一项工作，使得这部分的发展更为迅速；同时也为其它员工创造出许多新的机‍会。

82 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 3、戴尔计算机公司的成功秘诀
戴尔公司的网络经营战略分析 3、戴尔计算机公司的成功秘诀 第三、降低甚至消除库存。在计算机市场上，由于微处理器等重要部件性能不断升级‍，价格不‍断下降‍，新型电脑开发周期不断缩短‍，技术经常更新‍，售价却反而下跌‍，固而产品库存最容易造成‍亏损。对于电脑产业来说‍，时间就是金钱。据估算，用同样的代价‍，每月可以买到功能提高‍2‍%的个人电脑。按照常规‍，个人电脑削价‍时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿‍，代销商退货时‍，公司要按原价支付。对于本公司‍尚未销出的库压产品‍，当然要自己背包袱。由于上述一些营销特点‍，库存对电脑公司压力特别大‍‍，但直接模式是在公司接到客户订货单后再将电脑部件组装成整机的‍，而不是根据对市场的预测制‍定生产计划先批量制成成品。所以对现做现卖的戴尔公司来说‍，则不存在这种压力。

83 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 3、戴尔计算机公司的成功秘诀
戴尔公司的网络经营战略分析 3、戴尔计算机公司的成功秘诀 这样做的结果是可以降低制造成本，及时用上最新技术。由于戴尔公司只是在接到一批定货时‍才要求供应商及时提供个人电脑部件‍，部件的库存也可以减少到最低限度。前面已提到电脑部件价‍格不断下调‍，更新快‍，随时进货新型部件不但有利于降低整机成本‍，而且也可以保证电脑能及时用‍上最新技术‍，这些也都可以转化为竞争优势。比如1996年上半年动态随机存取存储器由于‍供过于求‍，价格猛降将近一半‍，这就为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件‍，同时也免于由于库存‍大量过时部件而承受"留之无用‍，弃之可惜"的负担。

84 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 4、直接模式的实现
戴尔公司的网络经营战略分析 4、直接模式的实现 戴尔的直接模式的一项重要内容，‍就是直接把产品销售给顾客，而这种销售手段并不是适合于任何场合的。直接销售有一个致命的弱点：随着顾客的不断增多，“直接交易需要昂‍贵而且庞大的组织架构”。所以大部分的销售商只对最好且最大的顾客进行直接销售。对其‍它采购量较小的顾客则是通过零售渠道或是专卖店的方式提供产品。戴尔一直都采用了直销模‍式。戴尔传统的‍客户是以企业、政府机构、学校等单位客户为主，而并非是大量的个人用户。因此，要使得成本降低，就只能希望能够有大量的个人‍用户都来定货。 　　戴尔公司一成立，就确定了"以提供绝佳的顾客服务及产品来赢得声誉"的目标。而且戴尔一直‍坚持直接与顾客接触来达到这一目标。

85 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 4、直接模式的实现
戴尔公司的网络经营战略分析 4、直接模式的实现 首先通过电话拜访来与潜在顾客取得联系，接着是面对‍面的交流。同时开通了热线电话随时接受顾客的反馈信息。 戴尔采取了比较务实的方法：一方面，对大客户采取电话联系，面对面接触等方法，尽‍可能提供优质服务。如：戴尔公司首创了"上门服务"。另一方面，则充分运用现代通信技术，采用‍电话等手段，为中小型客户提供优质服务。这样保证了在不提高成本基础上的直接模式。

86 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 4、直接模式的实现
戴尔公司的网络经营战略分析 4、直接模式的实现 互联网的出现为直接模式更好的发挥作用创造了条件。使公司能轻松自如地同每一个用‍户进行持续的一对一的对话，确切了解他们的爱好并做出迅速反应，满足用户的一切要求。因此，‍受到用户的普遍欢迎，公司能不费劲地收集到大量数字化的定制数据。有了这样的基础，戴尔公‍司便在内部建立起处理客户订单的专门机构，而且，从事网上商务的力量比其它任何公司都要多。‍通过一些软件就能够把网上的电子‍定单进行识别、分类，自动的传输给生产部门，提高了数据的准确性。同时，如果顾客遇到什么‍问题，也可以通过网络来自己寻找答案，以及通过E＿mail和客户服务部门取得联系。

87 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 4、直接模式的实现
戴尔公司的网络经营战略分析 4、直接模式的实现 这样做的直接结果就是大大降低了与顾客直接联系的成本。使得戴尔公司真正有能力为大量普‍通消费者以及小型企业提供更好的直接服务，而不必大量增加人员和成本。‍‍对于传统的大型企业客户，戴尔公司也成功的为大型企业客户提供了“戴尔顶级网页”的服务，使得他们在确保信息安全的前提下，提高了效率。这些公司“可以通过‍自己公司的顶级网页，取得加上密码保护、专门为他们打造的戴尔产品和服务信息。通过这种服务，既‍为客户提供了更多的服务，也大大加强了戴尔公司和这些客户之间的联系。 随着公司规模的扩大，相应的对技术支‍持和售后服务的要求也越来越多，而戴尔采取的办法，则是把技术支持和售后服务完全外包出去，‍通过一系列制度来保证服务品质和控制外包厂商成本，这样做则体现了戴尔一贯的"细分"思想，形‍成了社会分工与合作的良性发展。

88 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 4、直接模式的实现
戴尔公司的网络经营战略分析 4、直接模式的实现 随着公司规模的扩大，相应的对技术支‍持和售后服务的要求也越来越多，而戴尔采取的办法，则是把技术支持和售后服务完全外包出去，‍通过一系列制度来保证服务品质和控制外包厂商成本，这样做则体现了戴尔一贯的"细分"思想，形‍成了社会分工与合作的良性发展。 　　至此，戴尔公司与顾客之间形成了一条快速、高效的直接联系"渠道"。从另外一个角度来说，‍要确保公司的发展，不仅要了解顾客的要求，而且也要知道自己的供给能力。如果能够比较清楚‍的知道顾客订购的情况，如何尽可能的降低成本、快速组织生产则成为竞争中取胜的重要因素。

89 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 4、直接模式的实现 戴尔公司的独特做法在于：它利用现代信息技术，全面管理生产过程。
戴尔公司的网络经营战略分析 4、直接模式的实现 戴尔公司的独特做法在于：它利用现代信息技术，全面管理生产过程。 通过网络，戴尔公司和其上游配件制造商可以对客户定单做出反应：当定单传至戴尔公司信息中心，由公司控制中心将定单分‍解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商。各制造商按戴尔电子定单‍进行配件生产组装，并按戴尔的时间表供货。戴尔公司只需在成品车间完成组装和系统测‍试，剩下的就是客户服务中心的事情。 通过现代的信息技术，戴尔公司实现了在适当的时候把适当的零部件和产品送到适当的地方，‍使得戴尔公司的存货期降到令人难以置信的6天。‍从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。

90 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 5、直接模式的实质
戴尔公司的网络经营战略分析 5、直接模式的实质 优良的供应链管理‍通过先进的IT技术，建立"虚拟"企业，从事面向顾客的定制营销的直接模式，是戴尔公司取得‍成功的核心竞争力。从现代管理学上讲：戴尔‍的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。 　　供应链是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价‍值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成‍的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。

91 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 5、直接模式的实质
戴尔公司的网络经营战略分析 5、直接模式的实质 这样一个由供应商到戴尔公司再到顾客的组织网络就是戴尔所建立起来的基于网络和现代信息‍技术的供应链。与传统的供应链相比，主要有两点不同： 　　一、戴尔公司所建立起来的供应链中没有分‍销商、批发商、和零售商。而是直接把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以‍自豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。 　　二、多出了"代理服务商"这一环节。他们并不向顾客提供产品，也不向戴尔公司购买‍产品。而是向顾客提供服务和支持。这就是戴尔公司采取的服务外包。这样的‍结果是使得戴尔公司既能够提供优质的售后服务支持，而同时又避免了公司面临"过度庞大的组‍织架构"。

92 4.7.2 戴尔公司的网络经营战略分析 6、先进的供应链管理
戴尔公司的网络经营战略分析 6、先进的供应链管理 从戴尔与顾客的关系来说，不仅停留在商品提供者和商品购买者的关系上，而是通过电话、面对面交流、互联网上的网上商店、网上自助服务、顶级网页等等现代手段，‍与顾客形成了更紧密的结合。 　　通过以上的种种做法，戴尔公司成功实现了与供应商和顾客的"虚拟整合"，形成了一条快速、‍高效的供应链。 其真正的独特之处在于整个管理体制上的‍先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于现代信息技术基础上的供应链管理，这条供应链不仅‍仅是在企业内部，而且虚拟整合了供应商和顾客，使得企业的效率大大高于竞争对手。这才是戴尔‍真正的制胜之道。

93 本章小结 本章的主要知识点如下： 1、网络经营战略分析（宏观和微观环境分析） 2、网络经营战略的要素配置 3、企业网络经营总体进入战略
4、企业网络经营下的基本竞争策略 5、企业网络经营的战略管理过程 要求：重点掌握网络经营战略的竞争战略和战略管理过程，掌握网络经营总体进入战略，了解网络经营战略分析的主要内容 。

94 THANK YOU VERY MUCH ！ 本章到此结束， 谢谢您的光临！ 结束放映 返回本章首页