第十一章 組織的創生、成長、衰敗與死亡 11-.

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1 第十一章 組織的創生、成長、衰敗與死亡 11-

2 作業 請以你擁有的資訊，回答下列問題： 組織創辦於何時？創辦人是誰？創設之初是切入什麼樣的機會點？
請描述組織創生階段時的環境。當時的組織族群有多大？對於新設組織而言，有哪些可用資源？此組織是採取先進市場策略或是後進市場策略？是專精經營策略或是廣泛經營策略？ 此組織的成長速度如何？在成長時曾遭遇哪些問題？請利用Greiner的模式說明組織在每一階段的過渡情形。管理者是如何處理成長時所面臨的危機的？ 此組織目前處於生命週期中的哪一個階段？目前面臨了哪些內部與外部問題？管理者如何解決這些問題？ 此組織曾經顯露任何的衰敗症候嗎？隨著組織成長，組織效能變差了嗎？管理者是否犯過系統性的策略錯誤？決策的效能變差了嗎？ 管理者對於組織衰敗的回應速度有多快？他們做了哪些改變？可曾讓組織回復、轉危為安？ 根據以上的分析，你認為此組織，在未來可能遭遇哪些生命週期的問題？你認為管理者應該怎樣處理這些問題？ 11-

3 本章摘要 當組織成長與演化時，會經歷一系列的階段，組織生命週期的四個主要階段是創生、成長、衰敗與死亡。
組織創生於創業家發現機會並掌握機會，以自己擁有的技術與才能創造價值之時。組織創生時，由於身處新環境中新組織的脆弱性，加上創業過程的風險性，各項營運程序未臻健全，以及環境中可能存在的敵意，讓組織創生成為危險的階段。 族群生態理論主張，組織創生率在新環境中的發展初期會很高，但隨著成功組織數增加而減低。 環境中的可用資源量，決定了族群中組織的數目。 11-

4 本章摘要 族群生態學者列出兩類策略，提供組織做為獲取資源與提升存活機會的參考。一是先進市場策略與後進市場策略，二是專精經營策略與廣泛經營策略。 推進族群生態模型的背後力量是自然選擇，亦即擁有最適配於環境之技術與能力的組織才得以存活的過程。 當組織成長時，組織得以加深分工與專精化並發展技術，以建立競爭優勢。此將有助於組織爭取更多的稀少資源。 體制理論認為，組織為了提高正當性與存活機會，必須遵守其體制環境的各項規則，因為利害關係團體比較偏愛被認為是可信賴與具有正當性的組織。 11-

5 本章摘要 新組織可藉由模仿族群生態中其他成功組織的策略、結構與文化，以提升其正當性。組織間彼此相似的現象是強制同形化、模仿同形化與規範同形化的結果。 Greiner的模式主張，組織在演進的過程中，將經歷五個有順序性的成長階段，分別是藉由創造而成長、藉由指揮而成長、藉由授權而成長、藉由協調而成長，以及藉由合作而成長。每一個階段都終結於組織面臨重大問題而導致的危機。為了演進到下一個階段，組織必須成功地管理與解決和危機有關的問題。 如果組織無法有效管理成長過程，將引發組織衰敗。亦即，當組織無法去預測、確認、規避、淡化或適應那些威脅其長期存續的內、外在壓力時，即進入組織衰敗階段。 11-

6 本章摘要 加速組織衰敗的因素有組織慣性與環境變遷。
組織是漸漸衰敗的，William Weitzel & Ellen Jonsson定義出組織衰敗的五個階段，分別是：(1)目盲階段；(2)無行動階段；(3)錯誤行動階段；(4)危機階段；及(5)崩解階段。除了崩解階段，在每一個階段中，管理者都可以採取行動扭轉頹勢。 組織被迫放棄營運，開始清理資產與債務並宣告破產清算時，就步向死亡。一旦開始崩解，組織切斷與利害關係團體的聯繫，並將剩餘的資源移轉給其他組織。 11-

7 11.1 組織生命週期 學者們主張組織會經歷一連串的成長與發展階段，也就是組織生命週期(the organizational life cycle)。 組織生命週期的四個主要階段是創生、成長、衰敗與死亡(參見圖11.1, p.402)。 11-

8 11.2 組織的創生 組織的創生因於創業家(entrepreneurs)發現機會並掌握機會，並以自己擁有的技術與才能去創造價值。
組織創生(Organizational birth)代表組織的創設與誕生，也是組織生命週期中最危險、失敗率最高的階段。 新環境中新組織的脆弱性(liability of newness)，也就是身為新環境中首位開創者所面臨的所有危險。 由於缺乏正式結構，無法讓組織的價值創造過程與活動穩定與確定，所以新組織是極度脆弱的。 組織創生階段之所以危險的另外一個原因，是環境對新組織的敵意。例如，資源可能很稀少，或是因其他組織的競爭而難以取得足夠的資源。 11-

9 11.3 組織創生的族群生態模型 族群生態理論(population ecology theory)解釋了在既有的組織族群下，有那些因素會影響新組織的創生與組織的死亡。 組織族群(population of organizations)是由一群競用環境中相同資源的組織所組成的，如德州College Station中所有的速食餐廳，因為競爭學生在飲食上的花費而形成餐廳生態族群。 IBM、Compaq、Dell、AST、Gateway，以及其他個人電腦製造商，也因競爭顧客在個人電腦上的支出而形成一族群。 不同的組織可能選定不同的環境利基(environmental niche)，亦即鎖定不同類型的資源。 如Dell Computer選定郵購利基；IBM與Compaq原先則鎖定企業與機構買主；至於Apple Computer(蘋果電腦)，則專注於高等教育機構的利基。 11-

10 組織創生數 環境中的資源量限制了族群密度(population density)，族群密度亦即特定環境中競爭相同資源的組織數目。 有兩項因素可以解釋高組織創生率。其一是當新組織不斷創設時，也不斷累積著再創設類似組織所需的知識與技術。 許多新組織是由離開舊企業而自行創業的人所設立的，像電腦業中，就有許多離開Hewlett-Packard(惠普)與IBM的員工，所創設的新公司。 第二個因素是當某類組織被創立並存活下來，則提供後進者角色模範。新組織的成功經驗增加了該類組織的合法性、正當性，將有助於吸引利害關係團體，讓創業家在創設類似組織時更為容易。 11-

11 組織創生數 例如McDonald’s賦予速食組織族群正當性，讓顧客、員工、與投資人等利害關係團體願意接納與支持他們。現在，速食餐廳的設立在世界上許多國家都已經很稀鬆平常了。 當環境中的成功組織數增加到一定的數目時，組織創生率就會下降(參見圖11.2中的S型曲線，p.405 )。 因為後進入者可用的環境資源減少，而減緩組織創生率。 第二，與既存組織競爭資源的困難度，也降低了組織的創生率。潛在進入者常因現有的組織已經佔有許多資源，在資源取得上困難重重，而難以進入某產業或市場。 11-

12 生存策略 先進市場策略 (R-STRATEGY) 是早期進入新環境者，優點是具有領先進入市場的優勢，並能夠優先挑選環境中的資源。所以，組織常能快速成長，並發展提升其存活率與助長其興盛的技術與程序。 後進市場策略(K-STRATEGY) 是較晚進入市場者至於採取後進市場策略的廠商，通常已在其他產業據一席之地，然後觀望新環境的狀況，等到環境的不確定性降低，並且出現正確的競爭方式後，才進入市場。 11-

13 11.3.2 生存策略 專精經營者(specialist)專注其技能於單一利基，追求小範圍的資源。
廣泛經營者(generalist)，則稀疏地分佈其技能於多個利基，追求大範圍的資源。 透過專注其活動於單一利基，專精經營者可以在此利基中發展出勝於廣泛經營者的核心競爭力。 不過，當環境不確定性高、且利基不斷地迅速出現與消失時，廣泛經營者通常表現優於專精經營者。 11-

14 自然選擇的過程 在早期的環境中，當出現一項利基、且有可用資源時，新組織通常會快速地掌握滿足特定顧客群需求的機會，而成為先進市場專精經營者。 然而此時，後進市場廣泛經營者開始介入並威脅到體質不佳的先進市場專精經營者。 最後，最強的先進市場專精經營者（TSMC--專業晶圓代工）、先進市場廣泛經營者與後進市場廣泛經營者以低成本或差異化策略，佔據大部分市場區隔並主導市場。 自然選擇(natural selection)是使得擁有最適配於環境之技術與能力的組織才能存活的過程。 隨著時間經過，體質弱的組織，像技術與能力老舊、過時，或是無法調整其流程以回應環境變化者，就會被淘汰出局。 如果能開拓與掌握新的環境利基，新組織就能成立或存活下來。 11-

15 11.4 組織成長的體制理論 組織會積極爭取稀有資源的控制權，以降低其所面臨的不確定性，當中的一個方式是藉由成長得更大型化來增加對資源的控制。 組織成長(organizational growth)是組織生命週期中，發展價值創造所需的技術與能力以爭取更多資源的階段。 成長讓組織得以加深分工與專精化，並建立競爭優勢。一個能吸納資源的組織，會擁有剩餘的資源以供其未來發展。 11-

16 11.4 組織成長的體制理論 例如Microsoft以其暢銷的MS-DOS作業系統為組織吸納許多資源，然後利用這些資源聘用更多的程式設計人員，發展更多的應用軟體以吸納更多的資源。 體制理論（institutional theory）認為，研究組織如何發展技能以提高其正當性，和研究組織如何發展技能以提高其技術效率是一樣重要的。 所以，體制理論學者主張，新組織為了增加其存活率，常會遵守其所處之體制環境中的各項規定與行為準則。 11-

17 11.4 組織成長的體制理論 體制環境(institutional environment)是支配某組織族群行為的價值觀與規範的組合。例如銀行業所處的體制環境，就包括了許多嚴格的規定、程序與違反時的相關罰則。 遵守規定與行為準則的銀行，在利害關係團體(如顧客、員工，以及控制與供給稀有資源的所有群體)眼中，是值得信賴與合法的。被認為是合法、正當的銀行，能吸引資源投入與提高存活機會。 11-

18 組織同形化 當組織成長時，他們可能會彼此模仿策略、結構與文化，所以，同一族群生態中的組織相似性會增高，此即組織同形化(organizational isomorphism)。 強制同形化(COERCIVE ISOMORPHISM) 當組織因為其他組織或社會大眾所加諸的壓力而遵守特定規範時，稱為強制同形化。 Xerox(全錄)如何迫使其供應商採行TQM(全面品質管理)，並發展類似於Xerox的工作規則與程序。 模仿同形化(MIMETIC ISOMORPHISM) 是指組織刻意彼此模仿與複製，以提升其正當性。 規範同形化(NORMATIVE ISOMORPHISM) 規範同形化是環境中的組織，因非直接引用同業的規範與價值觀，隨著時間經過而自然形成組織相似一致的現象。 11-

19 11.4.2 同形化的缺點 組織可能會學到已經過時與無法再創造效能的做法。 而且，模仿的壓力也將降低整個產業的創新水準。
例如，多年來美國的三大汽車廠僅滿足於彼此模仿，製造大型且耗油的汽車，對降低製造成本的創新，或是大幅地改善設計、效率與品質的努力都相當缺乏。 11-

20 11.5 Greiner的組織成長模式 Greiner的模式主張，組織在演進的過程中，將經歷五個有順序性的成長階段，每一個階段都終結於組織面臨重大問題而導致的危機。 為了演進到下一個階段，組織必須成功地管理與解決和危機有關的問題。 11-

21 階段一：藉由創造而成長 Greiner將成長週期的第一階段稱為創造階段。在這個階段(包括了組織的創生)，創業家發展建立新市場利基與引進新產品的技術與能力。 在此創造階段，控制員工行為的並不是組織的層級與結構，而是組織文化中的規範與價值觀，非正式組織指引了決策與溝通的進行。 隨著組織成長，創辦人將面臨到管理組織的問題，然後他們會發現管理的過程和創業的過程是大不相同的。 「管理」重視如何善用組織資源以有效地達成目標，但在公司創辦初期，管理上很少注重效率問題，創辦人幾乎全心投注於創立組織並讓組織擴張，而忽略了有效管理組織資源的重要性。 11-

22 11.5.1 階段一：藉由創造而成長 另外，他們也太關心是否提供顧客高品質的產品，而忽視了成本問題。
因此，在開拓利基之後，創辦人會面臨管理組織的挑戰，而這方面通常是許多創辦人不擅長的。 領導的危機(CRISIS OF LEADERSHIP) 通常，當創業家控制組織的管理權時，重大的問題將會發生，最後並導致領導的危機。 例如Compaq的CEO與創辦人Rod Canion在1992年高價的Compaq產品失去了他的市場利基，於是董事會以專業經理人Ekhard Pfeiffer取代了Canion，Pfeiffer隨後推動了極為成功的低成本策略。But, …. 這些例子都說明了組織如何面對領導危機，並且以管理者取代創業家。 11-

23 11.5.2 階段二：藉由指揮而成長 領導危機結束於組織聘任強而有力的管理團隊領導組織進入下一個成長階段：藉由指揮而成長。
新任的高階管理團隊承擔指引組織策略的責任，而基層的管理者則承擔功能責任。 例如Apple的CEO John Sculley在此階段採取了特定的策略、結構設計與文化，讓組織能在成長時達成其效能目標。 自主性的危機(CRISIS OF AUTONOMY) 由於專業經理人接手主導組織，使公司創意部門人員，如研發、產品工程及行銷部門，因缺乏對新產品發展與創新的控制權而倍感挫折，進而引發自主性危機。 由高階管理者所設計的組織結構，不僅讓組織傾向集權決策，也限制了組織內進行各項試驗、承擔風險、與內部創業的自主性。 11-

24 11.5.2 階段二：藉由指揮而成長 所以，因指揮而成長階段所帶來的科層化程度加深，將降低創業精神與動機。
在成就未獲肯定、創新建議不獲高層採納的情形下，強調創業精神的功能部門，像是研發部門，管理者開始產生挫折感。員工與管理者在不斷加深的科層化下，自主性漸漸喪失，挫折感也與日俱增。 組織事業起飛後，不僅創新能力下降，更會面臨產業中新的競爭者。如果不解決自主性的危機，組織內部將產生重大問題，也將抑制組織成長與繁榮的力量。 11-

25 階段三：藉由授權而成長 為了解決自主性危機，多數組織採取將職權下授到各功能部門較低階層的做法，並且將控制權的下授與獎勵制度連結，以肯定成員們的貢獻。 例如，管理者與員工可能因表現優異程度，而獲得不等額的紅利或股票選擇權等獎勵。 如Bill Gates授權給小型團隊，並塑造團隊成員發揮創業精神與控制自身各項活動的工作環境。也以股票選擇權獎勵團隊成員，而表現卓越的團隊成員，更將成為組織中眾所矚目的明星。 像EDS的Ross Perot與Apple的John Sculley也都設立股票選擇權獎勵制度，以維持企業的創業精神。 為了回應職權下授的需求，其中一種做法是轉型為產品團隊結構或是複事業部結構。 11-

26 階段三：藉由授權而成長 控制的危機(CRISIS OF CONTROL) 當高階主管與功能主管之間，或是總公司管理者與事業部主管之間彼此競爭組織資源時，就發生了控制危機。 高階與較低層級間也可能為了資源而發生權力鬥爭。 有時候，高階會企圖回復之前的中央集權並重新取回組織活動的控制權，但這樣的舉動注定要失敗，因為它又將引起自主性危機。 11-

27 11.5.4 階段四：藉由協調而成長 為了克服控制危機，組織必須在高階的中央集權控制與功能或事業部層級的地方分權控制之間求取平衡。
例如，在許多組織中，事業部之間為了讓組織整體獲益，可以互相合作與共享資源以開發新產品或新製程。 各功能部門的最高主管與總公司的人員間，必須共同建構出能促進不同事業部與不同國家間跨國合作的心理基礎。 繁文縟節的危機(CRISIS OF RED TAPE) 如果組織想要成功，就得持續地、妥善地管理藉由協調而成長的複雜過程。 當組織中的規章與程序不斷增加，但這些事項的增加對於效能的提升，幫助極為有限，在多數情況下，因為繁文縟節抑制了創業精神與建設性活動的發生，反而不利於組織效能。 組織將變得過度科層化，過於仰賴正式組織、而忽略非正式組織的協調方式。 11-

28 11.5.5 階段五：藉由合作而成長 藉由合作而成長強調透過團隊與技巧性地面對成員間的差異，來促成管理上產生更強的自發性活動。
此時，社會控制與自律取代了原先的正式控制。 處於此成長階段的組織，Greiner建議採取產品團隊與矩陣式結構，以提升他們回應顧客需求與快速引進新產品的能力。 在矩陣式的心理架構下，發展人際聯結以管理全球的互動，也是合作策略中的一部份。 合作讓組織朝向有機式，因為它讓組織運用了較多的人際相互協調，而非藉由標準化進行協調。 11-

29 Organizational Life Cycle
Streamlining, small-company thinking Large Development of teamwork Continued maturity S I Z E Addition of internal systems Decline Crisis: Need for revitalization Provision of clear direction Crisis: Need to deal with too much red tape Creativity Crisis: Need for delegation with control Crisis: Need for leadership 1. Entrepreneurial Stage 2. Collectivity Stage 3. Formalization Stage 4. Elaboration Stage Small ORGANIZATION STAGES OF DEVELOPMENT Sources: Adapted from Robert E. Quinn and Kim Cameron, “Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence,” Management Science 29 (1983): 33-51; and Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow,” Harvard Business Review 50 (July-August 1972): 11-

30 11.6 組織衰敗與死亡 Greiner的模式認為，每一個成長階段都終結於組織面臨重大問題而導致的危機，如果未能妥善處理，將引發組織衰敗。
組織衰敗(Organizational decline)是組織生命週期中的階段，當組織無法去預測、確認、規避、淡化、或適應那些威脅其長期存續的內、外在壓力時，即進入組織衰敗階段。 有兩項因素將導致組織成長過度或走向衰敗，一是組織慣性，一是環境變遷。 11-

31 組織慣性 組織慣性(organizational inertia)是組織內部導致其抗拒變革的一切力量，它讓組織無法輕易地回應環境變化的需求。 族群生態學者更悲觀地認為，組織不具有快速、輕易地調整其策略與結構，以迴避衰敗的能力。 在他們看來，組織受到慣性的支配而無法變革。 像風險規避、想要最大報酬、以及過度的科層式文化，都會提高組織的慣性。 風險規避(RISK AVERSION) 隨著組織成長，管理者變得愈來愈規避風險，也就是愈來愈不願意承擔組織活動的不確定性。所以，組織變革的困難度也與日俱增。 11-

32 組織慣性 想要最大報酬(THE DESIRE OF MAXIMIZE REWARDS) 研究顯示，那些能為管理者帶來巨額報酬之事物的獲得，如特權、工作保障、與財產權等，是與組織的規模而非與獲利力相關。換句話說，管理者可能為了獲取更多的報酬而擴充組織的規模，並不會專注於組織效能的改善。 過度的科層式文化(OVERLY BUREAUCRATIC CULTURE) 多數的管理者對於部屬的主動自發與創業式精神，常常予以壓制，因為具備這方面技術與能力的部屬，可能威脅到主管的地位與其所轄的財產權。 其中一個限制部屬自主性的方式，是建構高聳的組織階層，如此便能嚴密控制部屬。 另外一個做法是塑造科層化的文化，強調維持現狀與服從組織規定。 11-

33 11.6.2 環境變遷 環境變遷將影響組織獲取稀少資源的能力，並可能導致組織衰敗。
當環境的不確定性愈高時，族群生態中愈受慣性影響的組織，愈容易走向衰敗。 有時候組織所佔有的利基已遭受侵蝕，而管理者卻又缺乏意願或能力，改變策略以提高組織取得資源的能力，像IBM面臨大型電腦衰敗時，就是這種狀況。 有時候因為環境變得惡劣，增加了資源競爭的激烈程度，於是威脅到未能有效管理其成長的組織。 不確定的環境加上組織慣性，讓管理者難以預測需要改變的時機，以及應如何管理組織的變革以適應環境。 11-

34 11.6.3 Weitzel & Johnson的組織衰敗模式
第一階段：目盲階段(STAGE 1: BLINDED) 組織無法識別威脅其長期存續的內部與外部問題。 造成目盲的常見原因是組織缺乏適當的監控與資訊系統，而這是組織衡量效能與確認組織慣性來源的工具。 組織發生問題的內部警訊，包括了過多的冗員、決策緩慢、功能或事業部間衝突加劇與獲利衰退。 在這個階段中，取用優質的資訊與組成有效的高階管理團隊，能夠預防組織遭受衰敗襲擊，並繼續維持成長格局。 11-

35 11.6.3 Weitzel & Johnson的組織衰敗模式
第二階段：無行動階段(STAGE 2: INACTION) 在本階段中，雖然組織績效已有明顯惡化的癥候，如銷售額或利潤下降，高階管理者對於矯正問題一事，仍然聞風不動。 這種無行動反應，可能是管理者錯誤解讀資訊，認為這只是短暫的環境變遷，組織應可平安度過。 也有可能是管理者只圖私利，而不惜以其他利害關係團體的利益為代價的結果。 另外，組織慣性也可能讓組織對環境反應遲緩。 管理者可能以裁員方式，展開精簡規模行動，或是刪減營運範圍。或者是以改變組織結構的方式來克服。 11-

36 11.6.3 Weitzel & Johnson的組織衰敗模式
第三階段：錯誤行動階段(STAGE 3: FAULT ACTION) 此時，即使採取了矯正行動，問題仍然持續惡化。管理者可能因為高階管理團隊內的衝突，而做出錯誤決策，或是因為害怕巨幅重組是禍非福，而改變得太少、太慢。 在多數情形下，組織因為管理者太過堅持既有的策略與結構，即使知道此策略與結構並無法讓組織脫離衰敗，也因害怕而無法改革，這使得組織陷入錯誤行動階段。 11-

37 11.6.3 Weitzel & Johnson的組織衰敗模式
第四階段：危機階段(STAGE 4: CRISIS) 到了危機階段，只有激進的策略與結構改革，才能遏止衰敗，讓組織得以生存。 組織因所面臨的危機已經到了生死存亡關頭，唯一的機會就是進行大幅組織改組。改革必須是激烈的，但是成功機率卻很渺茫。 因為到了這個階段，組織的利害關係團體已逐漸開始解除或限制與組織的關係。例如，優秀的管理者可能因為和高層不合而求去，投資者也不願意再冒險挹注財務資源，而供應商則可能因為收款問題，拒絕再提供組織所需的原物料。雨天收傘 通常在危機階段的組織，只有更換高階管理團隊才能讓組織起死回生。為了克服慣性，組織需要注入新的想法以進行變革，以及適應環境變遷的需求。 11-

38 11.6.3 Weitzel & Johnson的組織衰敗模式
第五階段：崩解階段(STAGE 5: DISSOLUTION) 若組織進入崩解階段，已經無法扭轉衰敗、回天乏術了。此時，組織失去利害關係團體的支持，其取用資源的能力，也因為聲譽破產與市場枯竭而消失。 11-