Quality & Satisfy 东莞德信诚培训中心

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1 Quality & Satisfy 东莞德信诚培训中心
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2 课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点：
1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。

3 企业人力绩效管理

4 理论

5 操作

6 应试技巧－选择题 主要考查记忆能力和理解能力，以及对一些基本概念、基本观点的掌握程度 单选题：备选答案只有一个
①基本概念：主要是指各种概念、定义的内涵 ②基本观点：主要是指常识性的、比较重要的观点 ③相近概念：一些相近(并列)的概念，内涵差别不十分明显，其外延也不易区别，容易“张冠李戴”的词与句，往往是比较好的出题素材 多选题：有两个或两个以上答案，错选、漏选或多选不得分 ①基本概念的外延，这是主要的题目来源之一。 ②包含于一个命题中的并列从属项。多见于一些并列的“性质”“方法”等。

7 应试技巧－简答题 命题视角：主要包括企业人力资源管理的具体程序、方法、过程和步骤等。 [举例] 例1：制定人力资源规划有哪些步骤?
例2：企业在制定岗位工资制度时，——般应该按照怎样的程序进行? 答题要求：力求“简要”。不做出过多的阐述，重点要点，对试题做出明确和完整的回答。

8 应试技巧－计算题 命题视角：主要检验从事企业人力资源管理活动所应具有的基本计算能力，以及对各种数据进行处理和分析的水平。所涉及的题目都是在日常工作中所必须用到的数量分析方法，相对简单。 [举例] 例1：企业制定薪酬制度时，在工作岗位评价中所进行的简单计算。 例2：对福利保险缴费的简单计算能力。 答题要求：不仅要求考生的计算结果正确，还要求考生写出必要的步骤和计算过程，以及所依据的原理、方法或公式等。

9 应试技巧－改错题 命题视角：给出一个题干，对某一类企业人力资源问题进行阐述，可能涉及企业人力资源管理的基本概念、方法、步骤和程序等内容，要求考生找出其中不确切或错误的表述并做出必要的更正。 。 [举例] 例：工作岗位分析的方法很多，且各有利弊，在实际运用中，应该根据岗位的不同特点，有针对性地选择一种或几种方法。例如，对生产流水线上的操作岗位进行岗位分析，宜采用面谈法；对管理人员进行岗位分析，宜采用观察法；对超市收银员进行岗位分析，宜采用问卷调查法；对技术部经理进行岗位分析，宜采用工作实践法；对监控性或职守性岗位进行岗位分析，宜采用工作日志法；对短期内可以掌握的工作进行岗位分析，宜采用典型事件法。 请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。 答题要求：不仅要求考生准确地找出考题表述中不正确的部分，而且还要求考生运用简洁的文字写出正确的答案，只找出错误，不能给出正确答案不得分。

10 应试技巧－图表分析题 命题方式：给出一张或多张曲线图、直方图或结构图，或者是填有数据或文字描述的表格，并在题干中对图表所涉及的内容和已知条件做出具体说明，要求考生根据图表所给出的信息，针对该试题的提问，做出正确的回答。 命题视角：重点是检测对企业人力资源管理的基本原理和基本方法掌握的程度，以及某一方面专业能力所达到的水平。 [举例]

11 应试技巧－案例分析题 考核考生对基本原理和方法的扎实掌握和综合运用能力
命题视角：一般体现在对企业人力资源管理重要的基本原理的理解，以及基本程序、方法的操作和运用上 要求考生根据人力资源管理的有关原理和方法，对案例中存在的问题进行深入分析，紧密结合工作实际，或说明自己的具体意见，或提出切实可行的对策建议，或指出解决问题的途径和方法。一般来说，考生在回答此类问题时，需要综合运用各级别《培训教程》中所涉及的企业人力资源管理的原理、程序、步骤、工具和方法，同时注意高级别覆盖低级别的要求。

12 应试技巧－方案设计题 题干为一个案例，要求考生在对案例中所存在的问题进行分析的基础上，提出具体的解决方案。
另一个命题视角：要求考生根据一定情景和约束条件，提出实践性很强的工作计划，或者设计出具有可操作性的规章制度、劳动规范或管理标准，或者设计出一些日常管理中经常使用的调查统计表格，如招聘申请表、员工满意度调查表、企业薪酬调查表等。 方案设计题并不是单纯地考查考生对企业人力资源管理内容和程序的了解与记忆程度，而是考查其对企业人力资源实践活动的掌控和驾驭的管理能力。 例：请根据你所在单位的具体情况设计一份招聘申请表，并简述设计招聘申请表应注意的问题。 方案设计题的命题范围一般集中于企业人力资源管理中的基础工作或者是经常出现的一些“难点”“疑点”或“焦点”问题。在制度设计方面，一般会涉及企业人力资源管理重要制度，如员工的绩效管理制度、薪酬福利制度(工资方案设计)、员工培训与开发等。

13 应试技巧－总结 选择题的得分在于回答问题的准确性，而简答题的回答则更要求把握答案要点的正确性与全面性，否则就不能得分或得不到满分。
在做计算题时，考生不要只追求计算结果的正确性，还要注意计算过程的合理性与条理性，并且要有相关的理论依据。 考生回答改错题、图表分析题和案例分析题时，要充分阅读、认真思考试题所提供的背景材料及已知条件，应首先把握试题的关键点，并在此基础上进一步运用已学的基本概念、基本原理和基本方法，对已知数据资料和情景中存在的问题进行全面深入的分析，最终提出科学合理的对策、方法、计划或方案。 在答题时考生一定要认真仔细。例如选择题备选项中许多相近相似的项目，其干扰、迷惑作用是很强的，但是依然可以采取比较法、排除法或筛选法，找出正确的考生应当如何应答。 凡不符合指定用书中所阐述的概念、原理、原则或提法的，尽管其看起来是对的，大家也不要动摇，一定要选择指定用书中所阐明的观点。一般情况下，模棱两可的、有争议的概念是不会出现的。

14 应试技巧－案例分析 基本特点：(1)在人力资源管理的实践中较难解决的工作问题；(2)工作中经常发生的需要妥善解决的问题；(3)采取必要的措施和策略，今后尽可能避免使其再次发生的问题；(4)对企业人力资源管理活动具有指导、借鉴意义，或引起人们思考，给大家带来某些启示的问题。 案例分析类试题可能包含着某个特定范围内的若干个知识和技能鉴定点。 案例分析类试题采用文字描述的方式，对企业人力资源管理活动中经常出现的一些问题进行简单的叙述，然后再提出一些有针对性的问题，请考生回答。考生需要回答的这些问题往往是企业管理中的“要点”“热点”“疑点“焦点”或者是“难点”。 检测考生的专业技能水平以及解决实际问题的能力 。

15 应试技巧－案例分析 描述评价型。即案例分析题只描述解决某一问题的全过程，包括其实际后果，不论其成功或失败。这样的试题是要求考生做“事后诸葛亮”，留给考生的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，以检测考生对企业人力资源管理现存问题进行判断和剖析的能力。 分析决策型。即案例分析题只介绍某一有待解决的问题，由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检测考生对人力资源管理原理的认知度以及人事决策的能力。 方案设计型。即通过案例所给出的环境、条件和可供使用的资源，要求考生运用自身的才智，提出具体的切实可行的工作计划或者实施方案，以检测考生实际作业的能力和管理水平。

16 应试技巧－案例分析 应答案例分析题一般需要经过七个基本环节(见图)，可以终止于七个环节中的任意一个环节。
若写到第三个环节，即问题产生原因已找出，留给考生去做的事便是对症下药，在这种情况下，考生首先要提出若干可供选择的方案或对策；然后对备选方案进行逐一权衡比较，从中找出最优方案；最终做出正确的决策。 若只指出问题，列出主次，则原因这一环节也有待考生去查找，考生的任务便加重了，案例的分析难度也就相应增加了。如此逐步上溯到案例的“第一幕”，即头绪纷繁的工作环境、条件与情景，即找出此情景中究竟存在哪些问题留待考生去解决，则案例的难度就更大了。 案例中七个环节均已覆盖，即介绍了解决问题的全过程及其后果，考生也能对此类案例做一番“品头论足”，这便是前面所介绍的“描述评价型案例”。 找问题 列主次 析原因 提对策 细权衡 做决策 再实施

17 应试技巧－案例分析 首先，审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生的背景和来龙去脉，需要采用5W2H的方法。要提出Who(何人)、When(何时)、Where(何地)、What(何事)、Which(何物)、How(如何做)、How much(费用)等提出问题，真正把握案例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时，注意文中的细节，认真地对待案例中的人和事，考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入案例的情节之中，透过错综复杂的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。 其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评析意见或者解决问题的对策。 对已经解决问题的事件，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解决的全部过程”进行剖析；对“事件解决的途径，所运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。 对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出必要的推断和预测。要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的计划方案。 最后，阐述自己从本案例中引发了什么思考，得到了什么启迪，获得了什么教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自己所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。 在撰写案例分析的答卷时，考生还应当注重分析问题的系统性和深入性，考虑问题思路的逻辑性和清晰性，文章层次结构的条理性和严谨性，运用所学理论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅性等。

18 目录 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第二节 绩效管理考评方法与运用 绩效管理程序设计 绩效管理系统运行 绩效管理系统开发
行为导向性主观考评法 行为导向型客观考评法 结果导向型考评方法

19 人力资源管理体系的基本模型 人力资源管理平台 人力资源管理理念 人力资源管理流程 人力资源管理制度 人力资源工具技术 薪酬管理 绩效管理 P
C P O 薪酬管理 企业文化 组织设计 职位描述 招聘培训

20 人力资源3P系统的基本关系图 （组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）
企业管理现状的调研分析 组织结构设计 职位描述 岗位价值评估模型 岗位价值评估 3P 宽带薪酬福利系统设计 员工能力素质模型 员工能力评估 薪酬定位 战略目标 KPI 绩效考核 薪酬结构与薪酬数据确定 基础管理 CPI 奖惩制度（行为指标） 能力素质指标（能力指标） 绩效分数 福利 津贴 绩效 薪酬 岗位 工资 《薪酬管理手册》 《绩效管理手册》

21 绩效管理的几个重要理念 绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一 绩效管理的核心思想是绩效改进 绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系
绩效管理体系既注重结果，也注重过程 绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标 绩效管理体系强调各级管理者的参与

22 绩效管理循环图 绩效管理循环 绩效实施与管理 绩效计划 绩效反馈面谈 绩效考评 活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议
活动：主管人员就考核结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效考评 活动：考核员工绩效 绩效实施与管理 活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间 绩效计划 活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：绩效期间开始 绩效管理循环

23 绩效管理的几个策略 绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础； 管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。
绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程。 考核面谈目的在于员工与管理者的沟通。 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分。

24 绩效管理中的几个角色 人力资源部与各部门：考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任：绩效标准的建立 （落实到具体职位）
公司人力资源部：考核制度的制定 人力资源部与各部门：考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任：绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者：绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）

25 绩效管理中的几个角色 总裁 绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展 人力资源主管
设计绩效管理实施方案，对部门经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进 直线部门主管 执行绩效管理方案，指导员工改进绩效 员工 绩效的主人，按照公司的要求实现绩效

26 第一节 绩效管理系统的设计运行与开发 第一单元 绩效管理程序的设计 学习目标： 掌握绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理各阶段设计的基本方法
第一单元 绩效管理程序的设计 学习目标： 掌握绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理各阶段设计的基本方法 知识要求： 绩效管理系统设计基本内容 绩效管理系统基本内涵 能力要求 绩效管理总流程设计

27 知识要求：绩效管理系统设计基本内容 绩效管理制度设计 企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范
绩效管理的目的、意义、性质、特点，组织实施的程序、步骤、方法、原则和要求 企业制度的一部分，应充分体现企业的价值观、经营理念，以及人力资源战略和策略的要求 绩效管理程序设计 管理总流程设计和具体考评程序设计 保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施 相互作用，相互影响，相互制约，缺一不可

28 知识要求：绩效管理系统内涵 国内主流观点：四个环节，不断循环反复，以不断调动员工积极性，增强组织竞争力 目标设计：
－针对具体工作岗位职责，考虑企业的组织发展目标及部门目标； －结果目标设计：数量、质量、成本、时间 －行为目标设计：态度、努力程度和能力特征 过程指导： －强调管理者对员工的激励、反馈和辅导，即绩效管理应以人为本，关注员工思想 －激励时强调非正式激励的途径和方法 －反馈阶段正面反馈与负面反馈相结合 －辅导阶段：基层管理者针对员工行为表现及时纠正、示范和培训，对出现问题提供咨询 考核反馈 －考核涉及结果和行为两方面，结果考核较容易操作 －行为考核：360度反馈评价方法 激励发展 －将绩效管理评价结果应用于实际的关键环节 －包括绩效工资设计与分配

29 知识要求：绩效管理系统内涵 国外主流观点：四个部分，相互作用，相互影响，相互适应，相互调整，循环反复的动态过程。 指导：
－管理者有必要在某些重点之处给予员工提示 －指导内容：清楚指明问题是什么以及如何去做 －好的绩效管理活动：主管明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为 激励： －影响工作动机的两方面因素：目标设定和员工参与 －绩效管理活动中具备上述两方面要素，可有效调动员工积极性 控制： －贯穿于绩效考评全过程 －要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系 －阶段性评估与长远考虑相结合 奖励 －绩效工资制是薪资管理专家研究的热点问题 －往往由于企业的资金预算导致计划落空 －包括绩效工资设计与分配

30 能力要求：绩效管理总流程设计 准备阶段：绩效管理活动的前提和基础，需解决四个基本问题
1.明确绩效管理对象，以及各管理层级的关系，即“谁来考评、考评谁”： 绩效管理涉及的五类人员： －考评者：涉及各层级管理人员，人力资源部专职人员 －被考评者：涉及全体员工 －被考评者同事：涉及全体员工 －被考评者下级：涉及全体员工 －企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员

31 能力要求：绩效管理总流程设计 不同级别人员参加考评工作的优点分析：
－上级考评：对被考评者承担直接领导管理与监督责任，对下属是否完成工作任务达到预定绩效目标等实际情况比较熟悉，评价较客观；是下属绩效管理的主要部分，占60-70%； －同级考评：与 被考评者共同工作，密切联系，相互协作，清楚了解被考评者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩，但评价常受人际关系影响；考评比例通常为10%； －下级考评：作为被考评者下属，对工作作风、行为方式、实际成果比较了解，有独特的观察视角，但心存顾虑，致使考评结果不够客观公正；考评比例通常为10%； －自我考评：能充分调动被考评者积极性，尤其是以“实现自我”为目标的人，但会受个人多种因素影响而局限，考评比例通常为10%； －外部人员考评：即被考评者所在部门或小组以外人员，如直接服务的客户，能客观公正参与考评，但对被考评者能力、行为和实际工作情况不够了解而影响考评的准确性和可靠性；使用时慎重。

32 能力要求：绩效管理总流程设计 设计考评方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者的确定取决于三种因素：被考评者类型，考评的目的，考评指标和标准； －旨在了解员工绩效提高程度：直接主管考评 －培训与开发人才（通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷）：上级考评＋自我考评＋同事考评； －企业专业技术人员考评：绩效考评会议（自己，上级，同事） －企业人文环境好，员工个人素养高，同事之间人际关系融洽，彼此之间信任度高，可考虑采用自我考评与同事考评为主，上级考评为辅；

33 能力要求：绩效管理总流程设计 考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，应具备以下条件： －作风正派，办事公道 －有事业心和责任感
－有主见，善于独立思考 －坚持原则，大公无私 －具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况 参与管理的考评者的数量越多，“偏见效应”越小，考评所得到的数据越接近客观值；

34 能力要求：绩效管理总流程设计 考评者培训：一般企业符合考评者条件和要求并熟悉被考评者的人数有限，所以要对考评者进行技能培训与开发
按不同对象分为：员工培训，一般考评者培训，中层干部培训，考评者与被考评者培训 培训内容： －企业绩效管理制度的内容与要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责与任务，考评者与被考评者的角色扮演等； －绩效管理基本理论和基本方法，成功企业绩效管理案例分析； －绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点； －绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点； －绩效管理的各种误差与偏误的杜绝与防止； －如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈；

35 能力要求：绩效管理总流程设计 以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。
一般可分为四类：生产人员，管理人员，技术人员，市场营销人员 这四类人员承担的工作任务、作业环境和条件、劳动强度、工作责任和能力素质等具有明显差别，绩效考评体系的设计要有针对性；

36 能力要求：绩效管理总流程设计 准备阶段：绩效管理活动的前提和基础，需解决四个基本问题
2. 根据绩效考评对象，正确选择考评方法，即“采用什么方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面考评。 选择具体考评方法时，应当充分考虑以下三个重要因素： 管理成本：考评方法研发成本，培训成本，书面指导书的编写和印刷成本，考评者定时观察费用，评定反馈及绩效改进成本；隐性成本，如方法不当引起员工的厌烦和抵触，甚至影响员工士气，处理不当引起冲突或劳动争议等； 工作实用性：应充分满足组织绩效管理的需要，切实可行，便于贯彻实施； 工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。 －行为锚评价法和行为观察量表法要求考评者对下属员工的工作行为进行必要的观察，然后作出判断评估和打分； －目标管理评定法更适合于实际产出能有效测量的工作； －生产企业的一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，从事管理性或服务性 工作的人员宜行为或品质特征为导向的考评方法； －大公司的总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工常采用以行为或特征为导向的考评方法；

37 能力要求：绩效管理总流程设计 设计考评方法时可依据的基本原则： 其成果产出可有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法
考评者有机会和时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法； 上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，综合性的合成方法，考评中心等。

38 能力要求：绩效管理总流程设计 准备阶段：绩效管理活动的前提和基础，需解决四个基本问题
3. 根据绩效考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。即“考评什么，如何进行衡量评价”。 绩效管理的“绩效”不仅包含劳动者劳动活动的结果，还包含劳动者的潜在劳动和流动劳动； 绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现； 考察劳动态度、行为表现，员工潜质（心理品质和能力素质）

39 能力要求：绩效管理总流程设计 准备阶段：绩效管理活动的前提和基础，需解决四个基本问题
4. 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理全过程，在什么时间做什么事情”。 考评时间确定：包括考评时间和考评期限 考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调 以定期提薪和奖金分配为目的的考评定期进行 用于培训的考评，可在员工提出申请或企业发现员工绩效降低或有新技术、新管理要求时组织进行 员工晋升晋级的绩效考评，考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的适合进行，属于不定期考评

40 能力要求：绩效管理总流程设计 工作程序的确定： 绩效管理作业程序图P175

41 能力要求：绩效管理总流程设计 工作程序的确定： 绩效考评具体工作流程图P175

42 能力要求：绩效管理总流程设计 准备阶段：除了完成上述四方面技术性和组织性工作的设计外，还必须思想上组织上有充分准备，做好宣传解释工作，使高中层管理人员、专业技术人员、乃至一般员工，对绩效管理制度实施的重要性和必要行有深入、全面和正确的认识； 获得高层领导的全面支持：向高层概括阐述绩效系统的有时、实施中可能遇到的障碍和问题，以获得企业领导层的全面支持和帮助，同时希望高层身体力行，模范遵守和执行各种规范和程序； 赢得一般员工的理解和认同：绩效管理对员工来说是一种压力，必须借助各种方法，使员工对绩效管理重要性和必要性，特别是对自己的职业生涯发展具有积极作用，在观念和理念上达成共识，提高员工的参与意识，吸收员工代表参与绩效管理制度和系统规划与设计的全过程； 寻求中间各层管理人员的全心投入：企业各层次管理人员是绩效管理活动的中坚力量，既是被考评者，同时也是考评者，中层人员作用发挥如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果，应使他们对绩效管理制度和运行体系的贯彻实施充满信心，还应使他们掌握绩效考评技术技巧，应加大培训与开发力度，使每个中层主管都成为积极的有效的考评者。

43 能力要求：绩效管理总流程设计 实施阶段：在完成绩效管理系统设计基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。
作为企业绩效管理的领导者和考评者在贯彻实施阶段应注意以下问题： 通过提高员工工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高工作绩效，从而保持和增强企业竞争优势： －目标第一：绩效考评期初，上级主管必须和考评者进行必要的沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确理解和接受，并能全心投入，积极工作； －计划第二：主管应根据现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法； －监督第三：良好的绩效管理系统为各级主管提供了一个系统、全面地监督下级的程序和方法，主管知道“员工应当在什么时间和地点，怎样去完成工作任务”，主管可通过多种监测手段了解和掌握下属的行为、工作态度、工作进度和工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准；对达不到标准的下属，通过监测和确认，帮助他们改进工作； －指导第四：员工在执行计划“达标”的过程中，会对上级的指令和工作安排产生疑问，在作业中会遇到很多困难，这时上级一定要作出必要的指导；与下属交换意见，解释有关决策、指令的含义，说明预定的步骤和方法；召集有关人员研讨，集思广益，合作攻关；也可对不切实际的计划、目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。精神上物质上的必要支援和帮助，主动为下属排忧解难，以增强其信心，鼓舞斗志； －评估第五：主管应定期对工作目标进行复查，对员工业绩作出评估，找出差距和问题，分析愿意，并将信息反馈给员工，全力推进工作开展。

44 能力要求：绩效管理总流程设计 实施阶段：在完成绩效管理系统设计基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。 收集信息并注意资料的积累。
包括考评指标和标准体系，部门或个人的考评相关信息： 为保证绩效管理信息的有效性和可靠性，设立原始记录登记制度的要求： －资料采集尽可能文字形式，包括有利或不利的记录； －说明是考评者直接观察的第一手资料还是由他人观察的结果； －详细记录事件发生的时间、地点以及参与者； －描述员工行为时包括行为过程、行为环境和行为结果等要素； －考评以文字描述记录为依据。

45 能力要求：绩效管理总流程设计 考评阶段：重心，关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，以及员工的当前和长远利益。 考评准确性：
正确的考评结果有利于人事决策的科学性，能有效激励员工、鼓舞士气； 考评偏差和误差的主要原因如下： －考评标准缺乏客观性和准确性； －考评者评价随意，不坚持原则； －观察不全面，记录不准确； －行政程序不合理，不完善； －信息不对称，资料数据不准确。

46 能力要求：绩效管理总流程设计 考评阶段：重心，关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，以及员工的当前和长远利益。
考评公正性：应当建立两个保障子系统 公司员工绩效评审系统： －监督各部门领导者有效组织员工的绩效考评工作； －专题研究考评中的主要问题，提出对策； －复审复查员工考评结果，确保考评结果的公平和公正性； －对存在严重争议的考评结果进行调查甄别； －由HR部门牵头成立工作小组。 公司员工申诉系统： －允许员工对考评结果提出异议，发表意见和看法； －给考评者一定的约束和压力，重视考评信息的采集和证据的获取； －减少矛盾和冲突，防患于未燃； －当员工对考评结果不满意时可通过该途径申诉并予以解决；

47 能力要求：绩效管理总流程设计 考评阶段：重心，关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，以及员工的当前和长远利益。 考评结果的反馈方式
绩效反馈：主要为了改进和提高绩效，使被考评者知道自己过去工作中取得的进步，存在的不足，以及今后的改进方向； 面谈时以表扬为主，加上必要的批评指正； 选择有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式； 绩效面谈反馈的技术和技巧是成功主管应掌握的。 考评使用表格的再检验： 考评指标相关性：考评指标是否多余或欠缺； 考评标准准确性：每个考评项目和指标的考评标准是否清晰准确和可测量； 考评表格复杂程度： 设计良好的表格：文字说明简洁，栏目结构简单，使用填写简便，整理汇总快捷 考评方法再审核： 成本，适用性，实用性

48 能力要求：绩效管理总流程设计 总结阶段： 对企业绩效管理系统的全面诊断： 对绩效管理制度的诊断：制度执行情况，遇到的障碍，需调整的地方；
对企业绩效管理体系的诊断：运行中的问题，子系统之间协调配合情况及问题； 对绩效考评指标和标准体系的诊断：是否全面、完善，科学合理； 对考评者全面全过程的诊断；职业品质、管理素质、专业技能； 对企业组织的诊断：及时发现员工绩效不高的原因，以提升组织总体效率； －个体原因：能力不足，努力程度不够； －组织或系统原因：目标设置不科学，工作流程不合理、组织领导不力、规章制度不健全； －因先找组织原因，再找个体原因； －针对原因群策群力制定改进计划，明确发展方向和目标； 发现问题及时反馈到各主管和员工；

49 能力要求：绩效管理总流程设计 总结阶段： 各主管应承担的责任： 召开季度或月度绩效管理总结会； －与下属一起讨论和回顾在本期内所取得的绩效
－以员工为中心，使他们在自由宽松的气氛下，对组织的工作进度和成果以及个人面临问题，广泛发表意见，针对问题探讨解决办法； －主管态度应具有鲜明的建设性、支持性和指导性，注重分析成功的经验，总结失败的教训，找出改进绩效方法，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分； 召开年度绩效管理总结会； 绩效反馈，把年度绩效考评结果以及结果将被使用情况（晋升、加薪）告诉员工； 各级考评者应当掌握面谈的技巧： 绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段； 让员工明白工作的优缺点，鼓励发现和分析问题； 难以达成共识的问题，允许员工保留自己的意见； 为上下级之间讨论工作业绩、挖掘潜能、拓展新的发展空间提供了良好的机会； 全面了解员工的态度和感受，加深双方的沟通和相互了解。

50 能力要求：绩效管理总流程设计 总结阶段：要完成的工作 各考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括绩效面谈记录的各种表格）；
针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及组织现存问题，写出具体详尽的分析报告； 制定下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励员工升迁与补充调整计划； 汇总个方面意见，反复论证，提出对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等改进计划。

51 能力要求：绩效管理总流程设计 应用开发阶段：绩效管理终点，新的绩效管理工作循环起点； 重视考评者绩效管理能力的开发：
定期组织考评者专题培训或研讨会议，围绕绩效管理中遇到的问题进行培训和讨论，寻求问题的解决办法； 不断增强各主管绩效管理的意识和管理技能； 被考评者绩效开发： 在绩效管理各环节，被考评者都是管理者始终关注的中心和焦点； 调动员工积极性、主动性和创造性，开发企业员工的潜能，使被考评者得以提高和发展； 绩效管理系统开发：对绩效体系作出必要的修改和调整； 企业组织绩效开发： 各部门主管应当根据本期绩效考评结果和绩效改进计划，从全局出发，针对问题，分清主次，按重要性程度逐一解决； 部门主管应优化组织环境，改善管理制度，简化作业程序，提高工作计划性和指导性； 对员工存在的共性问题组织必要的培训和专题研讨； 跨部门协作问题提请上一级领导协助解决。

52 第一节 绩效管理系统的设计运行与开发 第二单元 绩效管理系统的运行 学习目标：
第二单元 绩效管理系统的运行 学习目标： 能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决困难和问题的基本思路的方法 知识要求： 绩效面谈的种类 能力要求 提高绩效面谈质量的措施与方法 绩效改进的方法与策略 绩效管理中矛盾冲突与解决方法

53 知识要求：绩效面谈的种类 按绩效面谈的内容分：
绩效计划面谈：绩效管理初期，上级主管与下属就本期内的计划目标和内容以及实现目标的措施、步骤和方法进行面谈； 绩效指导面谈：根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属针对思想认识、工作程序、操作方法、新技术运用、新技能培训等问题进行面谈； 绩效考评面谈：绩效管理末期，主管与下属就本期绩效计划执行情况，以及工作表现和工作业绩的个进行的全面回顾、总结和评估； 绩效总结面谈：绩效管理活动结束后，考评结果反馈给员工并为下一期绩效管理活动创造条件；

54 知识要求：绩效面谈的种类 按绩效面谈的具体过程及特点分： 单向劝导式面谈：
通过对员工现实工作行为表现的剖析，说明正确有效的行为和错误无效的行为； 说服下属接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升绩效水平； 适用于参与意识不强的下属，对改进员工行为效果突出； 要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并能够熟练运用各种激励下属的模式和方法； 不足：缺乏双向的交流和沟通 双向倾听式面谈： 下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，综合归纳各方面意见的基础上，提出自己看法并作出总体评估，最后给下属充分发表自己意见的机会； 主管应具有与员工沟通其工作优缺点的能力，应能认真倾听员工的意见； 参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机； 目的让下属了解上级对其优缺点的评价并就此作出反应； 可在员工受到挫折时减少或消除员工的不良情绪，但对工作改进的程度不会太大。

55 知识要求：绩效面谈的种类 按绩效面谈的具体过程及特点分： 解决问题式面谈： 活跃、开诚布公、能有效交流的环境和氛围；
主管应倾听员工陈述，对员工感受作出正确回应； 针对员工所遇到的困难、需求、工作满意等各种问题，逐一进行剖析，以达到共识，促进员工成长和发展； 抓主要矛盾，深入讨论与分析，提出工作绩效改进计划与目标； 对考评者的管理水平要求较高 综合式绩效面谈： 上级主管经过专门的管理技巧训练，掌握了一定技能，实现绩效面谈的多重目标时，该方式就显得十分有效； 单向劝导式适用于评估绩效目标的实现程度； 解决问题式面谈更适合于促进员工潜能开发和全面发展； 综合运用效率高。

56 能力要求：提高绩效面谈质量的措施与方法 绩效管理系统运行过程中问题产生的主要原因 系统故障：方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当；
考评者及被考评者对系统认知和理解上的故障，使其运行不畅； 绩效面谈的准备工作： 拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的目的、内容和要求，以及应准备的各种绩效记录和资料； 收集各种与绩效相关的信息资料： 绩效面谈的质量和效果更重要取决于双方所提供的数据资料的翔实和准确程度； 事先确定绩效面谈的内容和时间，双方进行充分准备；

57 能力要求：提高绩效面谈质量的措施与方法 提高绩效面谈有效性的具体措施：有效的信息反馈
针对性：信息反馈针对某一类行为，行为应当是员工通过自身努力能够改进和克服的； 真实性：信息真实可靠，明确具体，可让参与者复述； 及时性：针对被考评者近期行为及时迅速反馈； 主动性：双向，对考评者来说主动获求信息反馈比被动接受更有效； 适应性： －适用于被考评者的特点和需要； －沟通和交流某种绩效信息； －集中于重要关键事项； －考虑下属心理承受能力，强调所说、所做以及怎么做，而不是解析动机和意图，导致上下级间的隔离和疏远；

58 能力要求：绩效改进的方法与策略 绩效改进：确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。 分析工作绩效的差距： 目标比较法：比较考评期内员工实际工作表现与绩效计划目标，找出差距与不足； 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）工作业绩比较； 横向比较法：各个部门或单位之间、各下属成员之间横向对比； 查明产生差距的原因： 员工绩效因素影响图：P189图4-3 企业外部环境：资源/市场/客户/对手/机遇/挑战 企业内部因素：资源/组织/文化/HR制度 个人/体力/条件/性别/年龄/智力/能力/经验/阅历 心理/条件/个性/态度/兴趣/动机/价值观/认识论 因果分析图：P190页图4-4

59 能力要求：绩效改进的方法与策略 制定改进工作绩效的策略
预防性策略：员工作业之前，由上级制定详细的绩效考评标准，明确正确有效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体作业步骤和方法，以有效减少工作中的重复性差错和失误； 制止性策略：对员工工作过程全面跟踪检查和监测，及时发现问题，及时纠正； 正向激励策略： 制定一系列行为标准以及配套的人事激励政策（奖励、晋级、升职、提拔）等，鼓励员工更积极主动工作； 高精度高水平的工作行为和表现衡量指标和标准是关键； 对达到和实现目标员工的激励：物质性的，精神性的，荣誉性的； 负激励策略： 采用惩罚的手段，防止和克服低绩效的行为； 主要手段：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等；轻微过错采用口头告诫（口头责备、非语言暗示）方式； 三方面作用：促使表现差员工的改进；对组织中其他员工起到警示和告诫作用；利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制； 健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩等HR制度，是各种激励策略有效的基础。 组织变革和人事调整策略： 劳动组织调整：劳动分工与协作方式，工作地布置，劳动条件和作业环境改善； 岗位人员调动： 其他措施：解雇，除名，开除

60 能力要求：绩效管理中矛盾冲突与解决方法 由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：
员工自我矛盾：客观考评信息与上级特别关照； 主管自我矛盾；严格考评影响下属既得利益（薪酬、奖金、升迁等），容易导致关系紧张；不能持续完成绩效考评目标，下属绩效改进与潜能发展的目标难以完成； 组织目标矛盾：组织绩效目标与个人既得利益目标冲突，组织开发目标与个人自我保护要求冲突； 化解矛盾冲突的措施与方法： 行为导向的绩效面谈； 区分近期绩效考评目标与远期开发目标； 适当下放权限，鼓励下属参与；

61 第一节 绩效管理系统的设计运行与开发 第三单元 绩效管理系统的开发 学习目标： 掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本要求
第三单元 绩效管理系统的开发 学习目标： 掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本要求 能力要求： 企业绩效管理系统的检查与评估 企业绩效管理系统再开发

62 能力要求：企业绩效管理系统的检查与评估 科学有效绩效系统的双重功能： 为企业人事决策提供依据：奖励，升职，晋级，降职，降级，除名，解雇等；
人力资源开发：向员工反馈必要信息，发现差距与不足，提出培训需求，增强员工素质能力，通过个人绩效不断提升，实现个人与组织共同发展； 检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法： 座谈法：不同人参与的专题座谈会； 问卷调查法：P195表4-1 查看工作记录法：评估是否存在集中趋势、过松过宽偏误、晕轮效应及绩效面谈中存在的问题； 总体评价法：聘请企业内外部专家，成立评价小组； 总体功能分析；总体结构分析；总体方法分析；总体信息分析；总体结果分析

63 第二节 绩效管理的考评方法与运用 第一单元 行为导向型主观考评法 学习目标： 掌握绩效考评的类型和内容
第一单元 行为导向型主观考评法 学习目标： 掌握绩效考评的类型和内容 排列法，选择排列法，成对比较法，强迫分布法具体实施的程序、步骤和方法 知识要求： 品质主导型 行为主导型 效果主导型 能力要求 排列法，选择排列法，成对比较法，强迫分布法

64 知识要求： 按考评内容分绩效考评类型 品质主导型： 采用特征性效标，重点考量员工具有何种潜质（心理品质、能力素质）的人；
考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解力、判断力、创新力、改善力、企划力、研究能力、计划能力等； 考评需使用忠诚、可靠、主动、创造性、自信、合作精神等定性形容词，考评可操作性、信度、效度较差；

65 知识要求： 按考评内容分绩效考评类型 行为主导型： 采用行为性效标，重点考量员工的工作方式和工作行为，即“干什么，如何去干”；
重过程而非工作结果，考评标准易确定，操作性强； 适合对管理性、事务性工作进行考评，如商业大厦服务员；

66 知识要求： 按考评内容分绩效考评类型 效果主导型：
采用结果性效标，以考评员工或组织的工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”； 注重员工或组织的产出和贡献，不关心行为和工作过程，考评标准容易确定，操作性强，如目标管理法； 通常为员工设定一个工作标准，将工作结果与标准对照；工作标准是计量检验的关键，包括工作内容和工作内容两方面指标；

67 能力要求： 排列法： 又称排序法，简单排列法； 由上级主观根据员工工作整体表现，按照优劣顺序依次进行排列；
简单易行，费时少，预定范围内的评价可减少结果过宽或趋中的误差； 考评在员工间进行主观比较，有一定局限性 选择排列法： 又称交替排列法，是简单排列法的进一步推广； 依次挑出最好和最差进行排列； 可直接完成排序，可拓展到自我考评、同级考评、下级考评等；

68 能力要求： 成对比较法： 又称配对比较法，两两比较法；
先选择某考评要素将所有参加考评人员比较排序，再根据下一个考评要素进行两两比较而排序；依此类推，汇总整理求出被考评者所有考评要素的平均排序数值； 能发现每个员工哪方面比较出色，哪方面有明显不足；涉及人员数量不多时可采用；否则费时费力，考评质量受影响； 强制分布法： 又称强迫分布法，硬性分布法； 假设员工工作行为和工作绩效呈正态分布，按照一定百分比，将被考评员工强制分配到各类别中； 类别一般是五类：10%,20%,40%;20%,10% 5%,20%,50%,20%,5% 可避免考评者过分严厉或过分宽容，克服平均主义；如果员工能力分布呈偏态，则不适合。

69 第二单元 行为导向型客观考评法 第二节 绩效管理的考评方法与运用 学习目标：
第二单元 行为导向型客观考评法 学习目标： 掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法和加权选择量表法具体实施的程序、步骤和方法 能力要求： 关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法和加权选择量表法

70 能力要求： 关键事件法： 又称重要事件法； 关键事件：在某些领域，员工完成工作任务的过程中，有效的工作行为导致成功，无效工作行为导致失败，有效或无效的工作行为称为“关键事件”； 对事不对人，以事实为依据，考评内容是下属特定的行为；强调选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准； 特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评内容是员工一年内整体表现，有较大时间跨度；以事实为依据，保存了动态的关键时间记录，可全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的； 不足：费时费力，能做定性分析，不能做定量分析，不能具体区分工作行为重要程度，很难在员工之间进行比较。

71 能力要求： 行为锚定等级法： 又称行为定位法，行为决定性等级量表法，行为定位等级法，关键事件法的拓展和运用；
将关键事件和等级评价结合在一起，行为等级评价表P201表4-6； 具体工作步骤： 岗位分析获取本岗位关键事件，由主管作出明确简洁描述； 建立绩效评价等级，一般为5-9级，关键事件作为绩效指标； 确定关键事件最终位置和绩效考评指标体系； 审核绩效考评指标等级划分正确性，将重要事件从高到低排列； 建立考评体系； 优点：对员工的考评更精确；绩效考评标准更明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高信度；考评纬度清晰，各绩效要素相对独立，有利于综合评价判断； 不足：设计和实施的费用高，费时费力。

72 能力要求： 行为观察法： 又称观察评价、行为观察量表法；在关键事件基础上发展起来，与行为锚定等级评价法大致接近，量表结构有不同；
首先确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某种工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分； 可对不同工作评定分数相加得到总分，也可按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同权重经加权后再相加得到总分。总分可作为不同员工之间进行比较的依据，发生频率过高或过低的工作行为不能选取为评定项目； 克服了关键事件法不能量化、不可比及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制时费时费力；根据行为频率考评会使考评者和员工双方忽略行为过程。

73 能力要求： 加权选择量表法： 用一系列的形容性或描述性语句，说明各种具体的工作行为和表现，作为考评者评定的依据； 具体设计方法：
通过对工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，简洁描述； 对每个行为项目进行多等级（一般5-9级）评判，合并同类项目删去缺乏一致性和代表性的事项； 求出各保留项目评判分和加权平均数，将其作为该项目等级分值。 特点：打分容易，核算简单，便于反馈；但适用范围较小；需根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

74 第三单元 结果导向型考评法 第二节 绩效管理的考评方法与运用 学习目标：
第三单元 结果导向型考评法 学习目标： 掌握目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法具体实施的程序、步骤和方法 能力要求： 目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法

75 能力要求： 目标管理法： 由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标以及相应的部门目标而确定；用可观察和可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定目标作为对员工考评的依据； 基本步骤： 战略目标设定：企业中长期发展战略目标，短期工作计划； 组织规划目标：分解目标，逐级传递；注意目标的具体性和客观性，目标数量不宜过多； 实施控制：管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度。 特点：评价标准直接反映员工工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误，适合对员工提出建议。难以在员工之间、部门之间横向比较。

76 能力要求： 绩效标准法： 与目标管理法接近，采用更直接的工作绩效衡量指标，适用于非管理岗位的员工，采用指标具体、合理、明确，有时间、空间、数量和质量的约束，要规定完成目标的先后顺序； 比目标管理法有更多考评标准，且标准更详细具体； 为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用；不足是占用较多的人力、物力和财力，管理成本高。 直接指标法： 采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属工作表现进行评估的主要依据； 简单易行，管理成本低，需要基础管理和原始记录健全； 成绩记录法： 适合从事科研教学工作的人员，如教师、律师等； 先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在成绩记录表上。由上级主管验证真实准确行，最后由外部专家评估决定个人绩效高低； 特点：需请外部专家参与评估，人力物力耗费高，费时长。

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