鄭晉昌 (國立中央大學人資所教授) 林文政 (國立中央大學人資所副教授)

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1 鄭晉昌 (國立中央大學人資所教授) 林文政 (國立中央大學人資所副教授)
第九章 人力資源模組 鄭晉昌 (國立中央大學人資所教授) 林文政 (國立中央大學人資所副教授)

2 組織及職務設計 招募與甄選 9.1 人力資源管理的基本功能
「組織設計」，包括企業的組織架構之規劃、設計與變革，以及使用人力供需模型，計算在該組織架構下應有的人力分配。 而在「職務設計」方面，人力資源管理則包括透過工作分析制定工作說明書與工作規範，以及設定工作執掌間之層屬與合作關係等職責。 招募與甄選 包括搜尋與取得足夠數目的申請者，以便組織遴選適當應徵者來填補其職位需求的過程。 招募是指企業運用各項媒介（如：網路、報紙、雜誌、公司內部廣告）以招攬、募集與吸引具備資格的職位申請者。 招募又可以分為：公司外部招募、公司內部招募。

3 人力資源管理的基本功能 任用管理 考勤管理 績效管理
企業如何依據員工個人之技能、知識、能力、興趣、人格等特質，適才適所地配置在適當「職位（Position）」上。 考勤管理 針對員工出缺勤、休假、工作時程與輪班等，進行時間的規劃與管理。 Ex. 打工鐘 績效管理 針對組織、部門 (或團隊)、個人，透過績效管理的工具，進行績效考評的流程。 績效管理包括：工作績效面（目標管理）與工作行為面（職能管理） 目標管理包含：績效指標設定、目標設定、目標修改、目標追縱與目標檢定等流程。 職能管理是指：員工為達傑出工作績效，以及符合企業策略與競爭優勢所需的「知識、技術、能力、態度與動機等。」

4 人力資源管理的基本功能 訓練 員工發展 薪資與福利管理
包括訓練需求評估、課程規劃、課程設計、訓練執行、訓練移轉的確保、以及訓練成效評估等工作項目 。 著重於現在或長期工作上所需之技能。 員工發展 指透過較正規化的教育、工作經驗與師徒關係，來幫助員工對「未來」進行生涯規劃的制度。 薪資與福利管理 合理化釐定、維持及發展薪資制度的一種行政作業，其主要目的是決定員工的薪酬，激勵員工的工作績效，進而發揮人力應用的最大效益。

5 人力資源管理的基本功能 員工協助 勞資關係與勞工法規 組織發展
透過各項措施如員工諮商、壓力管理、員工健康及職業安全監控、員工異常行為管理等，來協助員工改善其工作生活品質生理與心理健康等之制度。 Ex. 輔導室。 勞資關係與勞工法規 透過「工會與各項勞動法令」，來解決勞資之間可能的衝突與爭議，或者提供員工在相關法令規範下應有的保障。 組織發展 因應內外在環境變化所進行的各種監測與調控的過程，企業通常透過變革管理與組織發展措施 如：團隊、工作設計、工作滿意度調查、組織承諾調查、組織氣候調查，來達成企業發展的目的。

6 人力資源功能關係圖

7 9.2 再造 (Reengnieerning) 定義
為運用資訊科技之技術，徹底的對現存的企業流程重新思考及再設計，以求對目前的績效產生巨幅改進。 分為巨觀再造 (macro-reengineering) 及微觀再造 (micro-reengineering) 兩個層面 「巨觀再造」指的是檢視工作是否必須維持 (或刪除)、重新設計或以外包方式完成。 「微觀再造」指的是結合工作者之能力及資訊科技，來重新設計工作流程，使工作者能在第一時間內提供全盤之服務，並有效改善其工作之品質及生產力。

8 改造企業_補充1 改造企業的正式定義 Hammer and Champy (1993) define BPR as
"... the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.“ 根本的重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。 根本（Fundamental） 徹底（Radical） 戲劇性的（Dramatic） 流程（Processes）

9 根本（Fundamental） 徹底（Radical） 改造企業_補充2 我們為什麼要做現在的事？為何要這麼做？正視經營企業的策略、手法。
結果會發現：所遵循的規則是過時、有誤、不切時宜 徹底（Radical） Radical源自於拉丁字根「radix」，即「根」的意思。所謂的徹底翻新，就是從「根」改造。 徹底翻新：摒棄現有的架構和流程。 改造：是徹底創新，而非改善、修補企業。

10 戲劇性的（Dramatic） 流程（Process） 改造企業_補充3 改造：一種一日千里的「大躍進」。而非緩和、漸進的改善。
流程是4個關鍵字中，最重要的。但也最常被忽略。 大部份的主管只注意到人力資源、組織架構的問題，而忽略了流程問題。

11 人力資源再造 重新思考企業內部之人力資源相關作業的內容，檢視其是否必須維持 (或刪除)、重新設計或以委外的形式來完成，並運用資訊科技結合工作者本身的能力，有效改善企業內人力資源相關作業的品質及生產力。 Ex：自動化、外包、整合、分權、人事縮減、重新定義角色及職能(9-7頁)。 大部份的企業多會採用「企業流程改善(Business Process Improvement, BPI)」的角度，進行小規模或小幅度人力資源制度面或作業流程的修改。

12 人力資源服務回應的時間縮短 人力資源服務將不受地域的限制 人力資源服務更符合個人化的需求 人力資源服務更具人性化
人力資源再造/改善的好處 人力資源服務回應的時間縮短 人力資源服務將不受地域的限制 人力資源服務更符合個人化的需求 人力資源服務更具人性化 人力資源服務的品質將獲得保證

13 功能取向的人力資源再造 / 改善 功能取向的人力資源再造 / 改善：
傾向「由上而下」管理的觀點 (top-down management view)，將企業各項人力資源的作業功能朝向專精複雜化的方式設計。 將導致企業內部人力資源業務以集權管理、分層稽控、組織分工及工作簡單化方式來處理。

14 功能取向的人力資源再造 / 改善 缺點 集權管理與分層稽控的結果，往往造成業務處理時間加長。另外一方面，組織分工與工作簡單化的結果，也容易造成業務協調上的瓶頸與困難。所以功能取向的人力資源再造 / 改善並無法有效節省完成業務所需之時間及成本，促成組織之人力資源管理績效。

15 Ex.某家製造商的例子 該公司以迅速成交訂單為目標。但事實證明，這個目標根本就不切實際：這家廠商採用的是多層分銷系統。
成品需運送到總倉庫(即中央分銷中心，CDC)，再由它將這些成品運送到地方分銷中心(RDCs)(即區域型的小倉庫)。 而該公司其中一個地方分銷中心，剛好與中央分銷中心位於對街。當然RDCs經常會碰到貨源不足的情形，其實它只要走到對面向CDC迅速補充貨源。但是按公司的流程，它卻不能這樣做。 補貨流程：至少花上11天。由RDCs知會CDC，告訴他們所需要的零件，就要一天；而由CDC核對、區分、發送訂單，大約需要5天；而RDCs得按照規定，接貨以及庫存，然後依客戶訂單，將貨品打包，又需要5天。 Why？因為CDC與RDCs的考績標準不一樣。對於CDC，標準是庫存成本、庫存流轉、勞工成本等。所以迅速滿足RDCs的需求，對它的考績沒有幫助。 因此，CDC會叫另一個RDCs，要他們連夜將貨品運過來。結果公司一年的空貨費，就好掉好幾百萬美元。 從表面上看來，CDC與RDCs都盡了自己的本分，但是整個組織體系，卻硬是發揮不了該有的功能。

16 另一個例子： 企業經常因小失大，為了局部的效率，而犧牲組織整體的效率。
例如：有架美國主要航空公司的飛機故障，停在甲機場待修，而有能力伸手支援的技工，則在乙機場。當天下午，乙機場的經理遲遲不願派出技工支援，因為當時天色已晚，如果技工立刻去支援，修好飛機，勢必要在當地旅館待上一晚。即乙機場要負擔這筆費用。為了省這筆錢，乙機場的經理寧可等到第2天一大早，才派技工去甲機場。這樣技工即可當天來回，而不會浪費「公帑」。 乍看之下，公司省了錢；但，一架數百萬美元的飛機停飛，公司損失的豈非更多？不過，乙機場的經理也沒錯，因為他盡了「節流」的本分。

17 流程取向的人力資源再造 / 改善： 流程取向的人力資源再造 / 改善
完全自「客戶服務的角度 (customer service perspective) 」來思考人力資源管理作業的流程，儘量簡化作業的內容，以達到客戶服務的最佳績效 。 以「員工賦能、單一業務窗口及工作整合化」的業務處理方向來設計。員工賦能則是讓部門經理人與企業員工自行掌控部分人力資源之工作，其結果可以節省企業人力資源部門的業務量。 單一業務窗口及工作整合化的結果可以減少企業內部業務協調的成本及時間，可以提昇人力資源業務處理的效率。配合人力資源 e 化，流程取向的人力資源再造 / 改善將可急速的提昇組織人力資源管理之績效。 ex. 參考接下來的投影片

18 原本被分割開來的工作，現在都被復合，或是壓縮在一個完整的任務。
補充：整合工作流程-1 原本被分割開來的工作，現在都被復合，或是壓縮在一個完整的任務。 在改造後的新流程中，所有的責任、步驟壓縮起來，全部交流一個人—顧客服務代表來承擔。

19 這種從頭到尾，負責整個流程的人，稱之為「專案員」（Case Worker）
補充：整合工作流程-2 這種從頭到尾，負責整個流程的人，稱之為「專案員」（Case Worker） 然而，並非所有繁複步驟的流程，都可以被壓縮，成為一份整合性的工作。 例如：送貨無法從頭到尾都由同一人負責

20 所以會形成「專案小組」（Case Team），將具有必要技能，能解決顧客需求的人才，集結起來。
補充：整合工作流程-3 所以會形成「專案小組」（Case Team），將具有必要技能，能解決顧客需求的人才，集結起來。 以專案員為中心而運作的流程，比起傳統「裝配線」式的流程的效率快上10倍。

21 流程再造後，原先許多不必要的步驟及藉著線上表單及資料庫，可以減少許多紙上作業所帶來的不便（9-14頁）。
9.3 招募管理與訓練管理的流程再造實例說明 流程再造後，原先許多不必要的步驟及藉著線上表單及資料庫，可以減少許多紙上作業所帶來的不便（9-14頁）。

22 9.3.3 流程再造之評估（9-20頁） 生產力提昇的效益 外包所產生的成本降低的效益 其它節餘效益 人力資源系統使用的效益

23 流程改善 (process improvement) 確保資料品質 (data quality)
9.4 自助式服務的目的 （9-21頁） 流程改善 (process improvement) 確保資料品質 (data quality) 員工賦能 (employee empowerment) 直接及間接地提升人力資源管理的策略價值 (strategic value)

24 員工端自助式服務(Employee Self-Service)
員工個人資料的更新 人力資源政策及事務上的溝通 福利服務 工作派任 透過電子表單進行各種HR相關活動之申請 (如教育訓練、差勤等) 員工建議 把員工視為「內部客戶(Internal Customers)」

25 經理人端自助服務 (Manager Self-service)
薪資決策 績效管理 招募及甄選 考勤管理 訓練發展

26 就費用的部份來講，企業組織的許多人力資源活動會牽涉到預算與經費核銷的問題。這些都牽涉到費用預算與經費核銷，因此人力資源模組與財會模組聯結。
人力資源模組其他模組間之聯繫 就費用的部份來講，企業組織的許多人力資源活動會牽涉到預算與經費核銷的問題。這些都牽涉到費用預算與經費核銷，因此人力資源模組與財會模組聯結。 當這些活動的費用支出後，系統就會將費用名目及數字拋轉登錄至總帳 (general ledger)，以為後續處理。

27 專案管理通常會牽涉到人員的派任與調動，以及員工參與專案工作時間的安排。因此必需與人力資源模組中的考勤子模組相聯結。
人力資源模組其他模組間之聯繫 專案管理通常會牽涉到人員的派任與調動，以及員工參與專案工作時間的安排。因此必需與人力資源模組中的考勤子模組相聯結。