Chapter9組織學習與創新.

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1 chapter9組織學習與創新

2 名人的學習名言 比爾蓋茨 管理學大師彼得．杜拉克 如果離開學校後不再持續學習，這個人一定會被淘汰！因為未來的新東西他全都不會。
下一個社會與上一個社會最大的不同是，以前工作的開始是學習的結束，下一個社會則是工作開始就是學習的開始。

3 半導體教父張忠謀 奇異(GE)公司前任總裁傑克威爾許
只有在工作前五年用得到大學與研究所學到的20%到30%，之後的工作生涯，直接用的幾乎等於零 奇異(GE)公司前任總裁傑克威爾許 要求幹部每年固定淘汰10%的員工，以維持公司高競爭力，如果幹部無法達成10%的淘汰率，就會先遭開除

4 組織學習的方式 向別的組織借鏡。 根據環境的回饋（例如，顧客的不滿、供應鏈的失能），對現行的做法做系統性的改變。 透過原始的或模仿的創新。

5 促使組織學習的因素 問題的產生 機會 人員

6 學習型組織的五大要件

7 學習型組織的特徵 組織內的每位成員都願意實現組織的遠景 在解決問題方面，組織成員會揚棄舊的思考方式，以及其所使用的標準化作業程序
組織成員將環境因素視為一個與組織程序、活動、功能等變數 組織成員會打破垂直的、水平的疆界，以開放的胸襟與其他成員溝通 組織成員會揚棄一己之私與本位主義，共同為達成組織遠景而努力

8 如何成為一個學習型組織? 擬定策略（組織變革策略） 重新設計組織結構 重新塑造組織文化

9 學習型組織的四種型態

10 組織構造：協調型組織

11 組織問題解決與學習的五個流程步驟 辨認組織的關鍵缺口(gap) 描述關鍵任務與工作流程(Key task and work flow)
檢視組織協調度(coordination) 找出解決之道(find solution) 不斷地調整自己

12 組織問題解決與學習的流程

13 管理者領導創新與變革所扮演的三種角色 經理人角色 角色 建築師
建立結構、人力資源、文化的合適性、一貫性與協調性，以執行達成策略、目標與願景所需要的關鍵任務。 網路建造者 藉由塑造向上、向下、橫向以及經理人所屬單位之外的網路與聯盟關係，而對策略進行管理。 魔術師(變戲法者) 兼容彼此相互矛盾的策略結構、能力、與文化，以利漸進式、建築式與不連續式創新，並以一套明確的願景，整合這幾項矛盾。

14 鼓勵創新活動的四大要素與作法 一位捍衛者 一位贊助者 如聰敏且具創造力的人（以擷取創意）與老練的經營者（使創意具有可行性）加以結合。
讓點子能迅速進入組織的流程，以便儘早在「比賽」中得到高層主管的評估、支持，以及獲得所需的資源，而不是到九局下半才做這些事

15 何謂「教導型組織」 提區：領導人應將親自教導部屬列為核心任務，同時應向部屬學習，虛心聆聽部屬的意見
親自教導部屬，有利於貫徹經營理念，提升團隊凝聚力 向部屬學習，亦即雙向教導 組織內層級愈低者，接觸顧客與市場機會愈多，意見層層向上反應，領導者才不致與現實脫節 提區把這種雙向交互學習的組織，稱為「教導型組織」

16 奇異(GE)公司：全球最大的教導型組織架構
聯強國際公司的作法

17 案例 韓國三星 統一企業 台積電 日本富士全錄公司 統一超商「讀書半小時」 安泰人壽 國泰人壽 花旗銀行 統一集團 統一超商徐重仁總經理
TOYOTA和泰汽車 台灣IBM 某企業集團「內部講師團」