急诊人力资源的经营 邱丰祥 林口长庚医院急诊部 厦门长庚医院急诊科 台湾急诊医学会 副秘书长

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1 急诊人力资源的经营 邱丰祥 林口长庚医院急诊部 厦门长庚医院急诊科 台湾急诊医学会 副秘书长
台湾急诊医学会 副秘书长 前言：社會愈進步，人民健康要求愈高，醫療被要求更多，急診的壓力就更大。醫院老闆只看數字，科領導該如何去爭取福利、軍餉乃至於人材。

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4 厦门长庚医院概况 基地面积 厦门医学园区总基地面积70 公顷。 基地规划 医院区 占地32 公顷，主要规划有3,000 床
医院区　占地32 公顷，主要规划有3,000 床 综合医院（第一阶段先盖2,000 床），及职工 宿舍、动力中心等。 养生村　北区占地12 公顷、西区占地13 公顷 规划为养生村用地。 教研区　占地13 公顷，规划为教育研究区。 兴建概况 第一阶段兴建2,000 床综合医院，包括门诊大楼、人防地下室、住院大楼、动力中心及160 间医护职工宿舍一栋。医院至今开放床位746 张并开始提供门、急诊及住院服务。 工程规模 门诊大楼　　地下一层，地上五层，总楼地板面积约80,656 平方米。 住院大楼　　地下一层，地上十九层，总楼地板面积约114,806 平方米。 人防地下室　地下一层，楼地板面积约13,778平方米。 动力中心　　地下一层，地上两层，楼地板面积约8,255 平方米。 医护宿舍　　地上六层，楼地板面积约9,186 平方米。 总计　　　　226,681 平方米。

5 人力资源管理 「在21世纪知识经济时代中，员工是企业最大的负债，而人力资源却是企业最大的机会。」 「人才更远胜于一切。」 ~彼得‧杜拉克~
~前奇异执行长 Jack Welch~ 人是最難管的，人力成本也是科室內最高的，不過人材遠勝於一切。

6 人力资源管理 过程 人才 招募 教育 训练 人才 流出 升迁 资遣 考核 奖惩

7 急诊管理之困境 急诊经营三高特性 高工作负荷—紧急伤病直接窗口 高危险环境—急诊暴力 高医疗风险—生死一瞬间
因為性價比不高，所以很多人不願意來工作；既然已經選錯戰場，該如何盡最大力量招募人材。

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9 美国急诊专科各不同年资退场的比率 TSEM 1.6%
数据源：Attrition From Emergency Medicine Clinical Pratice in the United States. Ann Emerg Med.2010;56:

10 急诊管理重点 人力资源管理 财务管理(略) 流程管理(略) 信息管理(略) 质量管理(略) 教育训练管理(略) 医疗纠纷管理(略)

11 人力资源管理 急诊人力管理的规划对象 医师 主治医师 住院医师 护理 一般护理人员(略) 专科护理师(略)

12 人力资源管理 急诊人力短缺及流失的原因 24小时轮班，必须经常调整生理时钟 长期面对不确定疾病的心理压力 必须面对不同背景的病人及家属的压力
上班时间不固定，常无法兼顾家庭 经常面对申诉及暴力的威胁 必须面对和后线科室争执的无力感 医院以利润看急诊，漠视急诊的贡献

13 人力资源管理 急诊人力管理的规划考虑因素 内部环境 人员招募的基本条件，工作环境为何 薪资的基本结构及绩效计算方式为何
提供的训练及培育计划为何 提供的福利及升迁路径为何 提供急诊医护人员长期工作规画为何 医院及部门有那些长期发展的远景 提供急诊医护人员工作成就感为何 急診是 7-11，大部份行政長官都是不用值夜班的，夜班時數 124(16x )除168=0.73，病患被寵壞。 夜班的 pay，台灣全民醫保只多給 2-3 成費用。 長期工作規劃：先選定戰場，戰場要夠大，打起來輕鬆，對手不強，安全度高，所以選擇全科醫師可做的體檢科。

14 某三甲急诊共占地626坪(含教育及行政区) 台灣中部某三甲醫院的急診設置

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18 厦门长庚急诊科

19 人力资源管理 急诊人力管理的规划考虑因素 外部环境 急诊人力市场的供需状况 区域及全国医护人员的薪资状况 其他医院急诊人力管理的状况
其他医院急诊发展的状况 急诊医学整体发展的趋势 這對民營醫院比較不利，無法去估算實際的薪資狀況。

20 人力资源管理 急诊人力管理的规划考虑因素 量的管理 急诊组织架构、工作分配及主管、非主管编制的规划 每一层级人员比重应占多少才能稳定组织
需要多少医护人员才能提供高质量服务 需要多少医护人员才适合长期工作 每年应招募或晋升多少主治医师、住院医师或护理人员才能保持新陈代谢 每年必须淘汰或可承受多少离职医护人员 所以才會有所謂的代班系數，護理人員有護理時數，還有 Skill Mix 讓專業回規專業。

21 人力资源管理 急诊人力管理的原则 好 坏 外部环境 质的管理 量的管理 异动 考核 育才 选才 人力 病人安全 医疗质量全 降低纠纷
质量提升 教学研究 创新卓越 好 坏

22 人力资源管理 急诊人力资源的结构 初级干部：中级干部：高级干部：资深干部应趋近3:3:2:1的比率 定义：
医师：取得专科医师后每五年为一层级 护理：到职后每三年为一层级 中级干部是急诊的主力 本科七年，住院醫師訓練四年，初級指 V1-V5，中級幹部指 V6-V10 代表畢業後工作第十年到十四年。以國內看，接近副高。

23 人力资源管理 不同考虑因素的人力规划 人力规划 的目标 优先参考基准 每班医师数 每月总时数 每班看诊量 严重度 人力的运用 ** *
看诊的负担 看诊的医疗质量 主治医师的发展 注: 星星数代表重要性与优先度

24 人力资源管理 急诊主治医师的人力管理 工作量 美国：Volume-based Physician Staff Model
平均每小时看诊病人数 每年急诊病人数 1.96 <20000 2.05 2.41 2.06 ACEP Management Course Manual 1994:7 VHA Database 2001

25 人力资源管理 急诊主治医师的人力管理 工作量
台湾：每年急诊量达两万人须有5位专任主治医师之后每增加5000人必须增加1名专任主治医师；每月留观每600人次，应增加一名急诊专任专科医师。（评鉴标准） 换算每小时看诊病人数为：2.3

26 2011年急诊就诊檢傷分级 分级 科别 一级 二级 三级 四级 五级 总数 科别 比例 内科 81 1266 7817 11005 4091
24260 23.47% 外科 54 645 3494 4812 2140 11145 10.78% 儿科 1474 852 18515 32090 10621 63552 61.48% 妇产科 176 2964 382 779 27109 4410 4.27% 小计 1785 5727 30208 48686 16961 103367 100% 1.73% 5.54% 29.22% 47.1% 16.41% =35405 ( )除5000=3.081

27 人力资源管理 急诊主治医师的人力管理 影响人力规划因素 每班的医师数 每位医师每月的工作时数 每位医师每小时看诊量 每班看诊病人的严重度

28 基本人力计算 每年每5000病人次需1位急诊专任医师人力 临床工时180小时/月：2.3 PPH (patients per hour)

29 人力计算 处理时间包括：问诊、理学检查、说明、病历书写、开立医嘱、报告判读说明、伤口处理、技术执行、病人出住院卫

30 The Clinical Model Chief complaint Follow up HOPI Choose Diagnostics
Begin Treatment Decide Goals of Treatment Discuss with family Choose Treatment Understand impact of treatment

31 The Clinical Model Chief complaint Follow up HOPI Choose Diagnostics
Begin Treatment Decide Goals of Treatment Discuss with family Choose Treatment Understand impact of treatment

32 基本人力计算 Full Time Equivalent (FTE)：全职人力工时 每月180小时 以临床工时140小时，非临床工时40小时
需要1.3 个专职人力去cover 一个 FTE

33 进阶人力计算 4000-5000/patients/year 120-150 hr/month 123 rule:
Triage 1 & 2- 1 patient per hour Triage 3- 2 patients per hour Triage 4 & 5- 3 patients per hour

34 进阶人力计算 教学系数 研究系数 年纪系数

35 人力资源管理 急诊护理的人力管理 护理人力配置是影响病人安全与照护结果的主要原因 当护病比介于1.4-1.8，每增加一个病人：
护理人员的职业倦怠感增加23% 护理人员对工作不满意度增加15% 病人住院30天内死亡率增加7% (Alken, Clarke, Sloane, Sochalski & Silber, 2002)

36 人力资源管理 急诊护理的人力管理 护病比 台湾： 诊察区：1:10 目標 1:8 留观区：0.5:1 未考虑病人严重度 工作负荷过重
血汗医院 护理人员求去

37 人力资源管理 急诊护理的人力管理 1.急诊人力如何计算： 以检伤级数疾病严重度计算 1-2级比照加护病房护理人力配置（1:2.5）
3-4级比照综合组护理时数（4.45小时） 5级比照一般外科（3.48小时）

38 人力资源管理 急诊护理的人力管理 2.以区域别计算？ 重症区比照ICU，来诊区比照综合组？ 3.以挂号科别计算？
4.以来诊人数除以10，留观人数除以2 计算

39 人力资源管理 某二甲医院每日来诊量250 成人(平均白班90人，小夜120人，大夜40人)，留观25人。 1级：5% 2级：20%
3级：40% 4级：30% 5级：5% 请计算所需护理人力及医师人力，并分配于三班。

40 人力资源管理 急诊轮班工作的安排 最好的排班方式是不要变换班别 排程设计 以顺时钟方向进行换班 减少连续夜班工作次数
8小时轮班制比12小时适当 必须避免快速轮班 避免长时间通勤 上夜班的时候能安排小睡

41 人力资源管理 急诊轮班工作的安排 培养良好的睡眠习惯 养成良好睡眠规划和安排作息时间
尝试轮班时使用定锚睡眠（不论是上班时间或休假期间选择让睡眠涵盖每日固定的时间睡觉，通常是4小时） 避免使用兴奋剂 维持优质的睡眠环境 适度的运动

42 人力资源管理 定锚睡眠 大夜班 睡 眠 正常 睡眠 24:00 08:00 12:00 16:00
生物鐘，雖然以前是說 22:00-02:00 是最適合睡覺的時間，但很多行業別是須要上夜班。 24: : : :00

43 急诊部的生存之链 薪资设计 工作规划 人力稳定 医疗质量 教学研究 永续经营 迈向卓越

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